הניחו לילדכם לצאת לדרך עצמאית

מייסדי חברות מתקשים להפקיד את החברה שהקימו בידי אנשים זרים, אולם בכך הם מעכבים את התפתחותה

כאשר מייקל דל פרש מניהול חברת המחשבים הקרויה על שמו, דל היתה יצרנית המחשבים האישיים הגדולה בעולם. 3 שנים לאחר מכן, דל איבדה נתחי שוק משמעותיים למתחרותיה, ומייקל דל נאלץ לחזור לכורסת המנכ"ל. מסתבר שהוא עזב את תפקידו מוקדם מדי - החברה שייסד עדיין לא ביססה את עצמה באופן שיאפשר לה לצמוח בכוחות עצמה.

בניגוד למייקל דל, סקוט מקנילי המשיך לנהל את סאן מערכות למרות קפאון רב שנים בצמיחת החברה. כשמקינלי פרש, היה זה כבר מאוחר מדי עבור סאן, ושווי החברה היה כה נמוך שמכירתה לאוראקל היתה כבר בלתי נמנעת.

אחד האתגרים הגדולים ביותר העומדים בפני מייסדי ומנהלי חברות הוא לדעת מתי לזוז הצידה ולפנות את מקומם למי שמסוגלים להעביר את החברה לשלב הצמיחה הבא.

הקושי טמון בחיבור הריגשי של המייסדים לחברה שהקימו. הם, שליוו את החברה מימיה הראשונים, חוששים שאף אדם אחר לא יהיה מסוגל לנהל את ה"בייבי" שלהם באותה אכפתיות כמוהם ובאותה מידה של הצלחה. הפחד הגדול ביותר שלהם הוא שבלעדיהם החברה תאבד את נשמתה, את הערכים שהם הקנו לה ואת המוניטין שטופח על ידם במשך שנים רבות. הם חוששים שמי שיחליף אותם ינתב את החברה לכיוונים שונים מאלו שייעדו לה, וזהותה תשתנה.

פעמים רבות מדי, המנכ"לים המייסדים חושבים שהם הטובים ביותר בתפקידם, ושהמנהלים הכפופים להם הם אלו שעוצרים את התקדמות החברה. למייסדים קשה להבין שהם, אשר היו המנהלים הטובים ביותר בשלבי הילדות של החברה והיו חיוניים להצלחתה, אינם מתאימים לניהול חברה בוגרת וגדולה.

שיטת הניהול של רבים מהם מתבססת על קשרים אישיים רבי שנים. הם מקדמים את העובדים שליוו אותם בתחילת הדרך, גם אם הם אינם מתאימים לתפקידם. החברה גדלה ומעסיקה אלפי אנשים, אך עדיין נדמה להם שהם שולטים על כל תחומי פעילותה. זאת, כאשר בפועל הם לא יודעים מה קורה בארגון. בסופו של דבר, חוסר הנסיון של המייסדים בניהול ארגונים גדולים מוביל לאנרכיה, חוסר כיוון ושיתוק ארגוני.

אין מתכון ברור הקובע מתי המייסד צריך לפנות את מקומו. לשם כך, עליו לבחון ביושר את תפקודו על רקע השתנות החברה ותנאי השוק. המייסד צריך לשאול את עצמו עד כמה הוא שבוי בהרגלים ותפיסות מיושנות שזמנם עבר, האם הוא מנסה לשחזר את הצלחות העבר במציאות שכבר אינה מתאימה לדרכי הניהול שלו, והאם תרומתו לחברה גדולה מהמגבלות שנוכחותו מטילה עליה.

מנהל שעימו עבדתי, הודה בפני שלחוסר ההבנה שלו במערכות ERP חדישות, לחוסר העניין שלו בלוגיסטיקה, ולנכונותו ליטול סיכונים מוגזמים היה חלק מכריע בכשלון החברה להתייעל. הוא הבין שאם הוא רוצה לשמור על החברה שהקים, עליו למצוא מנכ"ל שידע לבנות מותג חזק, אשר יוכל להתמודד עם ענקי השוק.

משהבין זאת, כל שנותר לו לעשות היה לגייס את המנהל המתאים ביותר, ולבצע את חילופי התפקידים בדרך היעילה ביותר וללא זעזועים מיותרים. יש לזכור, שגם עובדי החברה יתקשו לראות אדם אחר בכס המנכ"ל, ושהדבר עלול לגרום להם לתחושת חוסר בטחון. כדאי לשתף אותם ברקע להחלטה, להתייעץ עימם, ולספק להם מידע רב ככל שניתן על חילוף התפקידים הצפוי.

אם החלטתם שהגיע הזמן לפרוש ומצאתם את המחליף הנכון, אין פירוש הדבר שעליכם להתנתק מהחברה - ההיפך הוא הנכון. אל תיעלמו, המשיכו להפגין מעורבות עמוקה בעסק שאותו בניתם בעמל רב. אתם יכולים להמשיך לשבת בדירקטוריון החברה, או לכהן כמנכ"ל משותף לצד המנכ"ל החדש. הותירו בידיו את הניהול השוטף של החברה, ונצלו את הזמן שהתפנה כדי להוביל יוזמות עסקיות חדשות. עם זאת, היזהרו שלא להתערב יתר על המידה בעבודת המנכ"ל החדש. תנו לו את החופש להוביל את החברה למקום שבו אתם רוצים שתהיה, ובדרך שהתוויתם.

• ליאורה ליפץ היא מנכ"ל חברת GBE-SUCCESS למצויינות בעסקים. יועצת אסטרטגית ומאמנת למצוינות עסקית בכירים, הנהלות וחברות. בעלת 20 שנות ניסיון ניהול בחברות מובילות, ובהן אסם-נסטלה ושטראוס-עלית. בוגרת כלכלה ומנהל עסקים מאוניברסיטת תל אביב. מוסמכת The Coaching Training Institute US.

• הדברים הכתובים במאמריה של ליאורה ליפץ מבוססים על נסיון ניהולי וידע מצטבר עתיר שנים בתפקידים בכירים בשוק הישראלי ואין בהם משום המלצה לגבי האופן שבו אדם צריך להתנהל במקום עבודתו ובכלל. לפיכך, אין הנאמר מהווה בכל דרך, תחליף לייעוץ המתחשב בצרכים ובנתונים של כל אדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.

• לקשר עם ליאורה ליפץ יש לכתוב לדוא"ל lipetzl@gmail.com

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא יומן קורונה?
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988