הכוח של מנהלי הקו הראשון - מעצבי התרבות הארגונית

נירית כהן, דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה, מדגישה בטור שכתבה את החשיבות של מנהלי הקו הראשון ■ לדבריה, מנהלי הקו הראשון הם אלה שרואים היכן ההחלטות שהתקבלו בדרגים שמעליהם אינן פוגשות את הקרקע, ויש להם הכוח להציף למעלה את הפערים

ניהול / צילום: שאטרסטוק
ניהול / צילום: שאטרסטוק

בטורים האחרונים בחנו את השינויים במבני הארגונים ואת המעבר מהמבנים ההיררכיים של המאה ה-20 למבני עבודה גמישים יותר, שיתופיים ומרושתים, וכבר אמרנו שהתחליף למבנה היררכי איננו בהכרח עולם שטוח ללא מנהלים כלל. במבנה מרושת, שהעבודה בו מתנהלת על ידי העובדים עצמם או בצוותים בניהול עצמי, עדיין יש מי שתופס את תפקיד המנהיג, בין אם מונה אליו ובין אם צמח לתוכו. בלב השיח הזה נמצאים דווקא מנהלי קו ראשון (First Line Managers) שהם - המעצבים של התרבות הארגונית.

לפי HBR (Harvard Business Review), מנהלי קו ראשון הם כ-50%-60% מהמנהלים בארגון והשפעתם על הצלחתו או כישלונו היא משמעותית. הם אלה שבאים במגע עם העובדים ואחראים על ביצוע העבודה. הם יודעים יותר מחברי הנהלה הבכירה מה קורה באמת בשטח עם המוצר, עם השירות, עם הלקוחות. במאמר שפרסם כתב העת מספר פרד חסן, מנכ"ל ששינה את מצבן העסקי והכספי של כמה חברות בתחום הפרמצבטיקה, שמנהלי קו ראשון היו הציר המרכזי באסטרטגיית השינוי של החברות. הוא הבין שבתקופה של שינויים מהירים, מנהלי קו ראשון הם אלה שיכולים ליצור ארגון שמגיב במהירות לשינויים עם תרבות של שאילת שאלות מתמדת על אופן העשייה. האופן שבו מנהלי קו ראשון תופסים את הארגון, את ההנהלה, את האסטרטגיה, משפיע יותר מכל דבר אחר על הארגון ועל האנשים בו, על המוטיבציה שלהם ועל החיבור שלהם לארגון ולמטרותיו.

ישבתי השבוע עם אנשים מארגון גדול לקראת הרצאה בתוכנית הכשרה למנהלי קו ראשון. הארגון עובר שינוי ולמנהלים האלה תפקיד חשוב באופן שבו הוא ייעשה - האם ייתפס כשינוי שנכפה מלמעלה או כשינוי שנעשה יחד עם העובדים. אנשי הארגון הזה השכילו להבין שמנהלי הקו הראשון הם המפתח להזזת הארגון מלמטה אל המקום הנכון.

כבר ב-1990 סקר פרופ' הנרי מינצברג, בספרו "בתוך העולם המוזר של הארגונים", את התפקידים השונים שמנהלים ממלאים בארגון. הוא זיהה 10 תפקידים ואותם הוא חילק לשלוש קטגוריות: בין-אישי, מידע והחלטות:

בתחום הבינאישי המנהל מספק מידע ורעיונות. הוא מייצג את הארגון בפני עובדיו, מדריך, מניע ומפקח, מקשר בין העובדים לחלקים אחרים בארגון ומחוצה לו. בתחום זה המנהל הוא גם דמות ייצוגית, מקור להשראה, מישהו שנושאים אליו עיניים. הוא גם מנהיג מבחינת הביצועים ותחומי האחריות וגם איש קשר.

בתחום המידע תפקיד המנהל הוא לעבד את המידע, לחפש מידע ולהציג מידע רלוונטי לצוות, כולל שינויים בסביבה ובארגון. תפקידו לעקוב אחר פעילות הצוות הן במונחי תפוקה והן במונחי רווחת העובדים, להפיץ מידע למי שנזקק לו ולהיות דובר הארגון כלפי חוץ.

בתחום ההחלטות המנהל משתמש במידע כדי ליזום, להוביל שינוי, לפתור בעיות, להעלות רעיונות, לחלק משאבים, להסיר חסמים, ולטפל באי-הסכמות והפרעות.

כמנהלים, בכל רגע נתון אנחנו מחליפים תפקידים בהתאם לנסיבות ולציפיות. לעתים אנחנו טועים וחושבים שרק צמרת הארגון מתווה דרך ואסטרטגיה, אבל חשבו על זה - אם רק מנהיגות הארגון היא זו שמשרטטת את כל הדרך מהחזון אל המימוש, הארגון הוא בעצם ישות דוממת, כמו מכונה, שללא "תכנות" מצד המנהיגים היא לא תזוז. אבל אנשים אינם מכונות, ובארגונים רבים לארגון עצמו יש כיוון, ניצוץ יצירתי, משהו שמתרחש מלמטה.

וכאן אנחנו מגיעים למנהלי הדרג הראשון. יש להם שתי אפשרויות: האחת היא להגדיר את תפקידם אך ורק כמפעילי המכונה הארגונית, כלומר לדאוג ליישום ההנחיות שהגיעו מלמעלה. האפשרות האחרת היא להיות מנהלים מובילים. לוודא שעובדיהם מבינים ומחוברים לאסטרטגיה הארגונית ואז לשאול איך מממשים אותה, להביא את הרעיונות והיוזמות מלמטה למעלה, לרוחב.

במאמר על מלכודת הביצוע, שהתפרסם אף הוא ב-HBR, מנסה המחבר רוג'ר מרטין לשנות את האופן שבו אנחנו מבחינים בין אסטרטגיה לאופן היישום שלה. לדבריו, אסטרטגיה היא אוסף של בחירות שאנחנו עושים בתנאי אי-ודאות ותחרות. ההנהלה הבכירה, בהתוויית הכיוון הארגוני, בוחרת לאן ללכת, במה להתמקד, מול מי, מתי. ואז היא מנחה את הדרג הבא לבצע זאת. אבל תהליך היישום גם הוא אוסף של בחירות חשובות ומורכבות לא פחות. לכן בכל שדרות הארגון אנחנו מחליטים בתנאי אי-ודאות ותחרות בכל הנוגע לחלק שעליו אנחנו מופקדים. ההבדל בין ההנהלה הבכירה למנהל הקו הראשון, או העובד עצמו, הוא רק במרחב הפעולה שיש להם להפעלת האסטרטגיה.

על פי תפיסה זו, כל הדרגים הניהוליים בארגון בעצם עוסקים באסטרטגיה, ובמערכת כזו, התפקיד של כל דרג ניהולי הוא להסביר את הבחירות שכבר נעשו והסיבות שמאחוריהן, להבהיר מה נותר פתוח לדרג הבא, לתמוך ביכולתו של הדרג הבא לקבל את ההחלטות ולדעת לבחון מחדש את ההחלטות שכבר נעשו אם הדרג שתחתיו לא מוצא מרחב אפשרי במסגרת שניתנה לו. כך, לדברי מרטין, נוצרת היררכייה טבעית המבוססת על היקף ההחלטות שכל דרג יכול לקבל, אבל כולם שותפים בתהליכי קבלת ההחלטות.

זו דרך אחרת לגמרי להגדיר את תפקיד מנהלי הקו הראשון. היא למעשה אומרת שהם יכולים להגדיר מחדש את תפקידם, ויותר מכך - מנהלי הקו הראשון הם אלה שרואים היכן ההחלטות שהתקבלו בדרגים שמעליהם אינן פוגשות את הקרקע ויש להם הכוח להציף למעלה את הפערים. לעתים קרובות מדי אנחנו עסוקים בלדבוק בתוכניות שיצרנו, עד שאנחנו מפסיקים להקשיב למציאות שהשתנתה. למנהלי קו ראשון תפקיד מכריע בהקשבה ובהתאמת הדרך.

חישבו לרגע על המילה Guidelines באנגלית, שפירושה "קווים מנחים". קווים, לא קירות. אפשר לצאת מהקווים, אבל אם חורגים מהם צריך לדעת שזה המקום לשאול שאלות, לבדוק משמעויות והשלכות. קווים אינם חוקים שאין לעבור עליהם.

לכן תפקיד המנהל בקו הראשון הוא ליצור את המסגרת שתאפשר לצוות שלו לראות את התמונה הגדולה ולהבין את גבולות הגזרה שבתוכם הם יכולים לא רק לבצע אלא גם ליצור ולהשפיע. אם אתם עומדים בראש ארגון או יחידה, תשאלו את עצמכם, מתי בפעם האחרונה דיברתם עם מנהלי הקו הראשון שלכם? ואם אתם עצמכם מנהלי קו ראשון, תזכרו, אתם הארגון, אתם ההנהלה, האסטרטגיה בידיים שלכם.

הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com

רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988