״רק קניונים חזקים ישרדו את עידן הסחר האלקטרוני״

התוכניות להגדלת האחזקות הפרטיות של החברה ■ ספיחי המשבר בא.דורי ■ רכבת ההרים של המניה ■ ההשקעות בברזיל ■ ועתיד הקניונים ■ רחל (רוחה) לוין מסכמת שנה סוערת

יעל לוין / צילום: איל יצהר
יעל לוין / צילום: איל יצהר

הראיון עם רחל (רוחה) לוין, מנכ"לית גזית גלוב , מתקיים ביום השנה הראשון לכניסתה לתפקיד. פה ושם היא מהססת, שוקלת מילים ומרשה לעצמה לומר משפטים כמו "זו חברה גדולה שפעילה ב-20 מדינות, ולוקח זמן ללמוד אותה", משפט שספק רב אם מנהלים ישראלים עתירי אגו היו מרשים לעצמם לומר. אבל ללוין, למרות חברת הענק שהיא מנהלת (430 מרכזים מסחריים בערך כולל של כ-80 מיליארד שקל), ולמרות היותה אחת מבכירות המשק, יש כללים משלה בענייני פוזה ונראות, והם שונים מאוד - שלא לומר הפוכים - מהמקובל כאן; אפילו את הראיון הזה היא בקושי הסכימה לתת, וגם זאת רק לאחר בקשות חוזרות ונשנות. באווירה המקובלת בקהילת העסקים הישראלית, הראיון נטול הפוזה עם לוין הוא שינוי מרענן.

לתפקידה הנוכחי הגיעה לוין לאחר שכיהנה כמנכ"לית החברה הבת אטריום, שמחזיקה כיום בכ-60 מרכזים מסחריים במרכז ובמזרח אירופה בשווי של כ-2.6 מיליארד יורו. 7 שנים התגוררה עם משפחתה באמסטרדם, כפי שהתחייב מהתפקיד, ועם סיומו תכננה את החזרה לישראל ואת המעבר לתפקיד תובעני פחות. היא מצאה לעצמה מחליף, התמנתה לסגנית יו"ר החברה והשתלבה כדירקטורית בכמה מחברות הקבוצה. בגזית ישראל, למשל, היא שימשה כיו"רית. כשנה לאחר שנחתה הציע לה בעל השליטה, חיים כצמן, להתמנות למנכ"לית הקבוצה, לאחר שהמנכ"ל הקודם, רוני סופר, התפטר.

זה לא נשמע כמו תפקיד שמסתדר עם תוכניות לעבודה פחות תובענית.

"אחרי עבודה מאומצת של שנים רציתי לנוח קצת, אבל הצעות מהסוג הזה לא תמיד באות בדיוק בזמן הנוח. אפשר למשוך אותן חודש-חודשיים, אבל זו הצעה שאי אפשר לסרב לה".

בשנתה הראשונה בתפקיד נטלה לוין חלק משמעותי במהלך שמוביל כצמן, להגדיל את האחזקות הפרטיות הישירות של גזית גלוב. כיום גזית גלוב היא חברת אחזקות ששולטת בשש חברות, ארבע מהן ציבוריות ושתיים פרטיות (ראו תרשים) והרציונל שבבסיס המהלך גורס כי עוד אחזקות פרטיות יציפו ערך. עוד אתגר לא פשוט היו הספיחים של פרשת דורי בנייה שהסתיימה זמן קצר לפני שנכנסה לתפקיד. נחזור לאלה בהמשך.

בד בבד, משקיעה לוין מאמצים גדולים בפיתוח עסקי החברה בברזיל (שגם הם נעשים דרך חברה פרטית) - שם, היא מאמינה, הפוטנציאל עצום. "יש שם מעמד ביניים הולך וגדל", היא אומרת. "זו מדינה ששלטון החוק בה מתחזק, הדחת הנשיאה והחקירות האחרונות הן הדוגמה הכי טובה לכך. חוץ מזה, את רואה שם כלכלה בהיקף גדול, צריכה משמעותית ומחסור משווע במרכזי מסחר".

תגדירי מחסור משווע.

"הממוצע בברזיל כולה הוא 70 מ"ר שטחי מסחר לכל 1,000 איש, ובסאו פאולו (הבירה), 160 מ"ר שטחי מסחר לכל 1,000 איש. לשם השוואה: בארצות הברית יש למעלה מ-2,000 מ"ר לכל 1,000 איש".

אז את מסכימה עם כצמן שאמר לא מזמן בראיון, שאלה שמותחים ביקורת על ההשקעות בברזיל על רקע המצב הפוליטי והכלכלי של המדינה, עוד יאכלו את הכובע?

"מספיק לראות מי נכנס לברזיל בשנים האחרונות כדי להבין: שחקנים גדולים כמו קרן הפנסיה הקנדית הגדולה ביותר CPPIB (שמחזיקה נכסים בשווי של כ-200 מיליארד דולר, ה' מ'), קרן ההשקעות הריבונית של סינגפור GIC (נכסים בהיקף של 100 מיליארד דולר, ה' מ'), ובלקסטון, אחת מקרנות ההשקעות הגדולות ביותר בעולם. מעבר לזה, בברזיל גם פועלת הבורסה הגדולה ביותר בדרום אמריקה.

"האולימפיאדה, שלמרות נבואות הזעם עברה בצורה חלקה, נתנה הרבה רוח גבית לכלכלה המקומית. כך, למשל, הריבית על אג"ח ממשלתי ל-10 שנים ירדה מלמעלה מ-16% בתחילת השנה לאזור ה-12% היום, מחירי הנכסים עלו בהשוואה לשיא המשבר ונדיר למצוא שם נכסים טובים למכירה.

"סאו פאולו היא המקום מבחינת פעילות כלכלית ומספר תושבים, וקנינו שם נכס בשדרה המרכזית של העיר, פאוליסטה. מדי יום עוברים שם מיליון וחצי אנשים. את המסה הזאת ואת עוצמתה קשה מאוד לדמיין; רק כשאת רואה את הגודל של העיר הזו, עם יותר מ-12 מיליון איש, רק אז את מבינה".

מזיסר ועד אטריום

לוין, 50, תושבת גבעתיים, נשואה ואם לשתיים, למדה ראיית חשבון. בתום לימודיה החלה לעבוד בחברת מרכזי שליטה, שהייתה הבסיס לעסקי הנדל"ן והיזמות של מוטי זיסר המנוח, כעוזרת חשב. בהדרגה התקדמה עד לתפקיד סמנכ"ל כספים ובהמשך מונתה לתפקיד מנכ"לית פלזה סנטרס, שריכזה חלק נכבד מהשקעות הקבוצה ברחבי העולם, וביניהן גם המרכזים המסחריים במזרח אירופה.

"השקענו בלי סוף", היא נזכרת בתקופה ההיא. "במלונות, במרכזים מסחריים, במיזמי ביוטכנולוגיה ועוד. אפילו ניגשנו למכרז של ערוץ 2. זה היה מאוד מגוון".

ב-2006, אחרי 18 שנים, היא החליטה שמיצתה. "נסעתי כל שבוע לחו"ל. פעמיים ניסיתי להתחיל לעשות תואר שני ולא הצלחתי. החברה הייתה אז בשיא, אחרי שכבר פיתחנו הרבה מאוד מרכזים ומכרנו חלק גדול מהם לקרנות בינלאומיות. הרגשתי שאחרי 18 שנה הגיע זמן לשינוי".

מה את חושבת על היחס של הבנקים ושל הנושים לזיסר אחרי קריסת הקבוצה?

"לפי ההתרשמות שלי, היו שם יותר מדי אמוציות, מכל הכיוונים. מאוד צר לי עליו".

לוין תכננה להשתלב בכמה דירקטוריונים ובמקביל לעשות את התואר השני המתוכנן. כך הצטרפה לדירקטוריון של קרן ההשתלמות רעות, ובמקביל גם החלה לייעץ לגזית גלוב ישראל, חברה בת פרטית של גזית גלוב המחזיקה במרכזים מסחריים בישראל (כיום 11 במספר) תחת המותג קניוני G. כך הכירה את כצמן, ולבקשתו גם השתלבה בדירקטוריון של החברה.

בתחילת 2008 החלה גזית, בשיתוף עם סיטי בנק, לבחון רכישת חברה למרכזים מסחריים במרכז ובמזרח אירופה. על רקע היכרותה עם התחום ביקש כצמן מלוין להוביל את בדיקת הנאותות של החברה. "למרות שהייתי בטוחה שעבודה במינון סביר זה הדבר הנכון לי ולמשפחתי", היא מספרת, "בתקופת בדיקת הנאותות של אטריום נסעתי כל שבוע ועבדתי בטירוף, אבל גם לא יכולתי להתעלם מהעובדה שקמתי בבוקר והרגשתי שאני מאושרת".

לאחר רכישת השליטה הוצע ללוין תפקיד מנכ"לית אטריום, מה שחייב מעבר שלה ושל משפחתה לאמסטרדם. ההחלטה, היא אומרת, לא הייתה פשוטה, אך ב-2 באוגוסט 2008, היא זוכרת את התאריך, עלתה על מטוס, בדרך לנהל חברה "ללא משרד, ללא מטה, ובמשבר לא פשוט".

אטריום החזיקה אז נכסים שהיו פרוסים בפולין, בצ'כיה, בסלובקיה, ברומניה, ברוסיה ובטורקיה. "ערב הרכישה", מספרת לוין, "התעורר חשד שבוצעו פעולות על-ידי הבעלים הקודמים, שעלולות להתפרש כפעולות שאינן לטובת בעלי המניות. כתוצאה מכך, המניה צנחה בצורה דרמטית והחברה איבדה את דירוג האשראי שלה.

"לאטריום היו נכסים בהיקף של 1.6 מיליארד יורו והתחייבויות אדירות לפיתוח עתידי של נכסים, אבל לא היו לה לא אמצעים פיננסים ולא תשתית מקצועית ואנושית לפקח על כל-כך הרבה פרויקטים. המרכזים המסחריים עצמם לא היו יעילים, החברה סבלה מחוסר תשומת לב ניהולית, וכאמור האמון של המשקיעים בה אבד לחלוטין. העובדים של החברה היו מפוזרים בכל מיני מקומות ולא היה מטה בכלל.

"זו הייתה תקופה מאוד מאתגרת: לבנות הנהלה, לקנות מחדש את אמון המשקיעים, לשפר את הביצועים של הנכסים, להעלות חזרה את דירוג האשראי ולהתייעל; ירדנו מ-550 איש ל-350, ורשמנו את החברה בבורסה נוספת כדי להראות לשוק שאנו מאוד שקופים. החלטנו להתמקד בפולין, בצ'כיה ובסלובקיה ויצאנו ממקומות רבים אחרים כמו טורקיה, גיאורגיה, בולגריה ואוקראינה".

קניתם את החברה בעיצומו של המשבר הגלובלי.

"כן, בין הקריסה של בנק ההשקעות בר סטרנס במארס 2008 לפשיטת הרגל של ליהמן ברדרס בספטמבר 2008".

בדיעבד, התזמון לרכישה היה מוצלח?

"בהתחלה, ההתמקדות הייתה בכיבוי שריפות, ואז התחלנו להבין שזו גם הזדמנות בכל הנוגע לשיקום ולרה-ארגון של החברה (שכאמור, הייתה מחויבת לפיתוח בהיקף של מיליארדים, ה' מ'). פתאום אף אחד לא רצה לפתח כי לא היה כסף זמין בשוק, כך שגם כל מי שהתחייבנו כלפיו - בעיקר יזמים מקומיים - בהסכמים עתידיים, לא היה יכול לקיים את חלקו והגענו לסיכומים על ביטול הסכמי הפיתוח. מבחינת החברה זו הייתה הזדמנות פז. לפעמים צריך יותר מזל משכל".

מן הסתם, היו צדדים אחרים של המשבר שכן פגעו בכם.

"ידענו שזה לא הזמן לקנות או למכור נכסים ומבחינתנו זה היה זמן נהדר לעשות רה-ארגון בחברה. הקניונים היו כל-כך לא מנוהלים, שזה היה זמן טוב לעשות את זה. מיזגנו סניפים, העלינו את הרווח התפעולי, עשינו פיתוח ושיפרנו את הקשר עם המשקיעים. כשהרגשנו שאנו יוצאים מהמשבר, זה היה הזמן הנכון להתחיל למכור ולקנות והמשקיעים עמדו מאחורינו. אני לא יכולה לומר בביטחון שהם לא היו מהוססים, אבל רמת הביטחון שלהם הייתה גבוהה יותר".

הרבה נכסים התרסקו במזרח אירופה. איך זה השפיע עליכם?

"זה הכול שאלה של מינוף. ברור שאם היינו ממונפים ב-90%-80%, כמו מרבית החברות הקטנות שהגיעו לעשות עסקים באזור, מצבנו היה שונה לחלוטין. אבל מכיוון שהגענו בלי חוב, גם אם במדינות מסוימות ערך הנכסים צנח ב-30%, זה לא זעזע את החברה, כי היא לא שירתה חוב. פולין, למשל, היא מדינה שלא סבלה במשבר".

חזרה בארץ

כאמור לפני כשנתיים חזרה לוין לישראל והתמנתה לכמה דירקטוריונים של גזית גלוב. החברה הייתה אז בעיצומה של הסאגה בחברת א.דורי. תזכורת קצרה: ב-2014 התגלו סטיות משמעותיות באומדני העלויות בפרויקטים של א.דורי, שהכניסו אותה לסחרור ולהפסדי עתק. בעקבות זאת, מונה בודק מומחה שהעריך את הסטיות בכ-440 מיליון שקלים, מה שאילץ אותה לבצע תיקון לאחור של הדו"חות. למרות התיקונים, א.דורי לא הצליחה לצאת מהסחרור וההפסדים המשיכו להיערם. בתשעת החודשים הראשונים של 2015, היא רשמה הפסד מצטבר של 183 מיליון שקל, שרפה מזומנים בהיקף של 162 מיליון שקל, והבור של סטיית האומדנים צמח מ-440 מיליון שקל ל-715 מיליון שקל.

בסופו של דבר, לאחר הזרמות בסדר גודל של כמיליארד שקל, ולאחר שפתרונות אחרים שנוסו נכשלו, החליטה גזית לנטוש את ההשקעה ומכרה את א.דורי לעמוס לוזון בנזיד עדשים - 10 מיליון שקל.

מה את אומרת על כל הפרשה - תיקון הדוחות, ההזרמות, המכירה?

"כשהגעתי לתפקיד (מנכ"לית גזית גלוב, ה' מ'), זה היה כבר לאחר שהחברה השלימה את מרבית ההזרמה לדורי. הייתי מעורבת יחד עם כל הדירקטוריון בהחלטה למכור את החברה".

כשהגעת, נעשתה עוד הזרמה כספית לחברה. חשבת שצריך להזרים עוד?

"ההזרמה האחרונה הייתה כרוכה בעסקה למכירת נכס כנגד, ואנחנו הרגשנו שזו העסקה האחרונה. בהחלט היו מחשבות על כמה כסף אפשר להזרים, אבל כל החלטה התקבלה בנקודת זמן מסוימת ומתוך הסתכלות על טובת בעלי המניות שלנו. חשבנו להפוך את החברה לפרטית (הכוונה להצעת הרכש שהוביל כצמן ושטורפדה, ה' מ'), ליצור יעילות תפעולית בין החברות, וכשזה לא הלך, הייתי שותפה מלאה להחלטה למכור. הבנו שעם כל הדרמטיות שבמכירת החברה, זו האלטרנטיבה הטובה וההגונה ביותר".

אף שזה במחיר כל-כך נמוך?

"אנחנו שמחים שבעל השליטה החדש רואה ברכה בעמלו, ומאחר שלגזית יש גם שטר הון וגם הלוואה בחברה, הרי שהחברה תחלוק את הצלחתה עם גזית".

נראה לך שדורי בדרך הנכונה?

"זה לא תחום ההתמחות שלי, אבל אם אני מסתכלת על מה שעשו שם, לפחות חלק מהפעולות נראות לי נכונות. למשל, להעביר את הפעילות הקבלנית לדניה סיבוס. מה שהוא (לוזון) עשה מבחינת המימושים הקטנים והגדולים שהיו שם, זה בהחלט צעדים בונים. החברה היום משלמת את חובותיה ואני מאוד מקווה שהיא תעלה על דרך המלך.

"חיים ודורי (הכוונה לדורי סגל, שותפו של כצמן לשליטה בגזית גלוב, ה' מ') שילמו מחיר כבד על העסקה הזו. אני לא חושבת שמישהו עשה בדורי קבוצה משהו ברוע לב או בזדון, אבל התוצאות בפועל מעידות על כך שנעשו לא מעט טעויות, ושלא הערכנו נכון את הסיכונים בענף הבנייה".

הפגיעה התדמיתית בגזית מהפרשה הזאת הייתה משמעותית?

"אני לא חושבת שזה הוסיף למוניטין שלנו ואני מאוד שמחה שהיא מאחורינו".

את חושבת שזו הייתה טעות מלכתחילה להיכנס לחברה כמו דורי, שהיא לא בתחום ההתמחות של גזית גלוב?

"הייתה פה מחשבה שיש פה פעילות משלימה כי בכל זאת דורי מפתחת, ולא מעט. בדיעבד, אפשר לראות שהמחשבה הזו של פעילות משלימה הייתה מוטעית. יש הבדל בין לקבל פעילות משלימה לבין לשלוט עליה. לי יש העדפה ברורה לעשות את מה שאנו יודעים לעשות הכי טוב בעולם, וזה מרכזים מסחריים".

פרטי או ציבורי?

גזית גלוב מחזיקה כיום בארבע חברות ציבוריות - אקוויטי וואן, הנסחרת ופועלת בארה"ב, ואת הפעילות בה מרכז כצמן עצמו; FCR, המחזיקה מרכזים מסחריים בקנדה, ופעילותה מרוכזת על-ידי דורי סגל (המחזיק בכ-10% בגזית גלוב); סיטיקון, המחזיקה מרכזים מסחריים במדינות הנורדיות; ואטריום, שכאמור פועלת במרכז ובמזרח אירופה. החברות הפרטיות הן גזית ישראל, המחזיקה את קניוני G, הפועלים בעיקר במרכזים שכונתיים, וגזית ברזיל.

ב-3.5 השנים האחרונות השקיעה גזית גלוב כ-18 מיליארד שקל בהשבחה וברכישה של נדל"ן וחברות, והיא מפתחת נכסים בהיקף של כ-2 מיליארד שקל מדי שנה. "זה בערך כמו להקים חברת נדל"ן 15 (חברה הנמצאת בדירוג 15 חברות הנדל"ן המובילות בבורסה, ה' מ') חדשה כל שנה", ממחישה לוין.

מה הרציונל להשקיע כל-כך הרבה בפיתוח?

"התשואה יותר גבוהה ורמת הסיכון יותר נמוכה. אמנם המרכז כבר עובד ויש לו את המוניטין שלו, אבל הפיתוח בכל זאת ישביח אותו".

בימים אלה הושלם הפיתוח מחדש של פרומנדה - המרכז המסחרי הראשון שקנתה אטריום בוורשה. לוין משתמשת בו כדי להציג את הדברים. "זה מרכז מסחרי שממוקם בשכונה נהדרת שבסמוך לה מתוכננות עוד אלפי יחידות דיור", היא אומרת. "מיד כשגמרנו את הרכישה שלו, קנינו את הקרקע ליד, ובמהלך השנים הרחבנו את המרכז ושיפצנו אותו. כעת הרחבנו אותו בעוד 40 אלף מ"ר, כך שזה יהפוך להיות מרכז מסחרי של 100 אלף מ"ר. אנחנו עושים את זה בשלבים: בשלב ראשון פתחנו שם H&M בשלוש קומות. זה פיתוח שהסיכוי שלו להיכשל אפסי; המרכז עובד המון שנים ואנחנו לא מחליפים בו הרבה חנויות אלא רק משנים את המיקום של חלק מהן ובמקביל מעלים את רמת הגימור מבפנים. זה יהפוך לאחד המרכזים המובילים בוורשה".

"לחברות נדל"ן", ממשיכה לוין, "יש כמה סגמנטים אפשריים לצמיחה. הראשונה היא צמיחה טבעית על-ידי חלוקת חנויות, הגדלת תנועה, הקטנת עלויות, חידושי חוזים וכו' - הכול במסגרת הנכסים הקיימת.

"צמיחה נוספת משמעותית היא באמצעות פיתוח הנכסים, מה שמצריך התחייבות של הרשתות הבינלאומיות היותר משמעותיות שמושכות עוד קהל, וכן עם בתי קולנוע, חדרי כושר וכו'".

איך זה מסתדר עם הגידול המהיר בסחר האלקטרוני?

"היום מרכזי קניות הפכו להיות גם מרכזי בידור. יש בהם אופנה, מזון, מרכזי רפואה וחדר כושר. דברים יומיומיים שאת צריכה, שאין כל-כך אפשרות לעשות באינטרנט. בכלל, רק קניונים אורבנים חזקים ומנוהלים ישרדו את עידן הסחר האלקטרוני ובכל העולם אנחנו שואפים לשנות את תמהיל החנויות כך שיכללו גם שירותים שאינם מושפעים מהרשת, כמו מכוני כושר, מרפאות ושוקי אוכל.

"מעבר לזה, המיקום של הקניונים תמיד היה הגורם המשמעותי להצלחת העסק. בעידן הסחר האלקטרוני, המיקום משחק תפקיד הרבה יותר משמעותי וכאמור רק המרכזים החזקים ישרדו".

וכאן זה מתחבר למה שאת חושבת על החיבור עם שוק ההון.

"כל השנים גזית צומחת באמצעות פיתוח מחדש. קשה מאוד להעביר את זה לשוק ההון. יש הרבה הערכה לגזית גלוב וחלק נכבד מהמשקיעים ראו את הנכסים, אבל בסך הכול קשה להעביר את השינוי שחל בחמש השנים האחרונות בנכסי גזית גלוב, כשהיא הבינה שהעולם עומד בפני אתגרים לא מבוטלים, והתחילה למכור את הנכסים שאינם נכסי ליבה, לצד ההשקעה בנכסים אורבניים הממוקמים בערים מובילות בעולם".

את מתוסכלת מרכבת ההרים במניה שירדה ב-2015, לפני כניסתך לתפקיד, בכ-22% ומתחילת 2016 עלתה בכ-9.5% (ראו גרף מניה)?

"כנראה שכמו הרבה מנכ"לים, אני לא מרוצה מביצועי המניה. הייתי רוצה ששוק ההון יתמחר את החברה בשווי גבוה יותר, שמבטא את המציאות שתיארתי. אני חושבת ששילמנו מחיר גדול על ההשקעה בא.דורי (הכוונה לצניחת המניה על רקע הפרשה, ה' מ') ולקח לשוק הרבה זמן להבין שבסוף-בסוף-בסוף, הסיפור של דורי זה חלק מאוד קטן מגזית גלוב - אנחנו הרי מנהלים בצורה אסטרטגית נכסים בלמעלה מ-80 מיליארד שקל. ההפסדים מדורי השתקפו בדוחות הרבה לפני המכירה שלה. ואל תביני לא נכון: אני ממש לא מזלזלת בהפסד שהיה בדורי, אבל בסוף זה היה אחוז קטן מהפעילות.

"כשאתה מסתכל על ליבת העסקים של גזית גלוב, היא חזקה מאוד ומציגה צמיחה לאורך שנים. זה עסק שנבנה במשך 25 שנה, ומבוסס על כלכלות חזקות. אני חושבת ששוק ההון גם שמח שהסיפור של דורי נמצא מאחורינו והוא מגיב על זה במחיר המניה, שבשנה האחרונה טיפסה שוב".

החברה נפגעת מהיובש בבורסה?

"גזית גלוב גדלה וצמחה עם שוק ההון הישראלי במשך 20 שנה ושני הצדדים - החברה וציבור המשקיעים - יצאו נשכרים. הפער שקיים היום בין פריחת ההיי טק, לבין ההתייבשות והמחנק בבורסה בתל אביב פוגע בעיקר בציבור המשקיעים הישראלי. אני מקווה שהרגולטורים יתעשתו ויבצעו פעולת החייאה מהירה במוסד המפואר הזה".

גם את חושבת שגזית גלוב היא "חברה למבינים", כמו שאמר באחרונה חיים כצמן?

"באופן עקרוני, תמיד יש 'home bias' (הטיה של משקיעים לשוק המקומי). כשהייתי למשל בפגישות בפולין לשיחות עם נציגי קרנות פנסיה מקומיות, הם התרשמו הרבה יותר ממרכז מסחרי בביאליסטוק, שהיא עיר יחסית קטנה בפולין, מאשר ממרכז מסחרי בפראג, בירת צ'כיה, מאחר שאת ביאליסטוק הם מכירים.

"אני חושבת ששוק ההון מבין את המבנה של גזית, וגם את העובדה שהיא מציגה צמיחה ועקביות במה שהיא עושה, אבל לא יכולה להיות לו הבנה מוחלטת לתהליך המאוד מקיף שגזית-גלוב עשתה בהשבחת הנכסים. גם אני, כשהייתי באירופה, לא הבנתי בדיוק את איכות הנכסים של הקבוצה בקנדה או בארצות הברית. קיבלתי את הפרספקטיבה היותר רחבה רק אחרי שראיתי".

זה מביא אותנו למחשבה שלכם על שינוי במבנה אחזקות החברה. תוכלי להסביר את הרציונל של זה?

"היתרון הבולט של החזקת נדל"ן באמצעות פלטפורמה ציבורית, הוא אפשרות מהירה למימוש (הכוונה באמצעות מכירת מניות, ה' מ'), וזאת לעומת מימוש של נדל"ן. החיסרון הוא כאמור המרחק מהנכסים.

"גזית גלוב מעוניינת לא רק להחזיק בקניונים רק דרך חברות ציבוריות ברחבי העולם, אלא גם להעמיק את הצד האופרטיבי של הקבוצה בכך שהיא תחזיק בקניונים ישירות - כפי שהיא עושה בישראל ובברזיל. החברה מתכוונת לחפש אחרי פלטפורמות במדינות שבהן אינה פעילה כיום ולרכוש אותן.

"חשוב להבין שיש היום המון ידע בתוך החברה; יש את הניסיון של חיים שבנה את אקוויטי וואן, אחרי שקנה את הנכס הראשון שלה ב-4.5 מיליון דולר בשנת 1991. היום החברה נסחרת לפי שווי של 4.5 מיליארד דולר. דורי סגל עשה עבודה פנומנלית ב-FCR שהתחילה מעשרות מיליוני דולר שהושקעו בקנדה והיום זו חברה עם נכסים בשווי של כ-8.5 מיליארד דולר קנדי.

"מה שאני רוצה לומר זה שיש הצדקה לכך שגזית תקבל תמורה נוספת על הצפת השווי לכלל בעלי המניות, ואנחנו שואפים לתגמול מסוג זה".

אז הרעיון הוא להרחיב את האחזקות הפרטיות רק שעדיין לא ברור איך בדיוק?

"יש כמה אפשרויות: למכור פלטפורמה ציבורית, לרכוש את אחזקות הציבור בחברות הציבוריות עם או בלי שותף פיננסי. עוד אפשרות היא ליצור פלטפורמה פרטית חדשה, שלא תתחרה בחברות הבנות שלנו. אפשר לראות את הכיוון גם בכך שקנינו מרונן אשכנזי את ה-15% שהיו לו בגזית ישראל".

ושאלה שנגזרת מהדיווחים לשוק ההון: עלות שכרך המשולב בגזית גלוב ובחברות הבנות - 8 מיליון שקל לשנה - הוא פי 24 מהשכר הממוצע בחברה.

"אני ממלאת בקבוצה מגוון תפקידים - באטריום אני מכהנת כסגן יו"ר, בסיטיקון אני דירקטורית, ובגזית ישראל אני יו"ר פעיל. חלק גדול מהתגמול של מנהלים בגזית-גלוב מבוסס על ההצלחה של החברה והוא מבוסס גם על הערכה ויכולות. זה מה שהחליטו לשלם, ואני מרוצה מזה".

 החברות הבנות של גזית גלוב
  החברות הבנות של גזית גלוב


גזית גלוב
 גזית גלוב


aaaaרוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988