רמי שביט: "אני מרגיש עכשיו כאילו ירדתי מרכבת הרים"

רגע אחרי השלמת מכירת ניו-פארם לשופרסל, רמי שביט, בעל השליטה בקבוצת המשביר, מודה כי תוכניות ההתרחבות הגרנדיוזיות שהוביל למעלה מעשור היו טעות - ומשנה כיוון

רמי שביט / צילום: יחצ
רמי שביט / צילום: יחצ

לאחר שנים של ניסיונות התרחבות וכניסה לתחומי פעילות נרחבים, תוך עמידה חוזרת ונשנית באתגרים פיננסיים, רמי שביט, בעל השליטה בקבוצת המשביר 365, מודה כי התוכניות הגרנדיוזיות שלו לא צלחו, כשהוא מחזיר את מבנה הקבוצה שלו לאחור ומבטל את חברת ההחזקות. כעת הוא אומר - בניגוד לפועלו ולהצהרותיו בשנים האחרונות - כי עכשיו הזמן "להתמקדות בליבת העסקים של הקבוצה, תוך הקטנת המינוף של החברה והשבחת פעילות המשביר בתי כולבו".

במקביל שביט, שהשתלט על החברה ב-2003 כשרכש אותה מידי כונס נכסים, וכיום חוגג עמה 70 שנים להיווסדה, מבין כי תמה הדרך שבה הוא הולך לבד. 

בראיון מיוחד ל"גלובס" הוא אומר: "החברה החליטה לפעול להכנסת משקיעים אסטרטגיים לחברה או לחברה-הבת המשביר בתי כולבו, שאינם קרן השקעות, ושיסייעו לחיזוק תוצאותיה הכספיות", תוך שהוא מוסיף כי "מתנהלים כיום מגעים עם שני משקיעים זרים. אנחנו מכוונים לרשתות כולבו בינלאומיות שיאפשרו לנו להביא בידול". 

המשביר
 המשביר

על-פי הדיווח של החברה לבורסה הבוקר (ב'), מעתה היא תחזיק רק 3 פעילויות ליבה: מלוא מניות המשביר לצרכן בתי כולבו, שלה 37 סניפים ברחבי המדינה; מחצית ממועדון 365 פיננסים עם השותף נחום ביתן, וכ-67% ממניות חברת 365 טכנולוגיות.

עד כה, למרות ניסיונות התייעלות והתמקדות בפיתוח עסקי ליבה, קבוצת המשביר התקשתה לעלות על פסים חיוביים, ואת הרבעון השלישי של 2017 היא סיכמה בהפסד משמעותי של כ-22 מיליון שקל, אחרי שברבעון המקביל הציגה רווח סמלי של כ-200 אלף שקל. הפסדי המשביר בשלושת הרבעונים הראשונים של 2017 מצטברים לכ-32 מיליון שקל - סכום המשקף קפיצה של כ-50%, ביחס להפסד של כ-22 מיליון שקל בתקופה המקבילה אשתקד. תוצאות אלה ממשיכות את המגמה משנים קודמות, לאחר שבסיכום שנת 2016 כולה החברה הפסידה כ-34 מיליון שקל, ובסיכומה של 2015 הפסדיה עמדו על כ-4 מיליון שקל.

למה שהפעם זה יהיה שונה?

"כי אין לי חוב, ואני במיקוד העסקי. בתקופת השיא היו לי שמונה מנכ"לים בקבוצה וזה היה עסק אחר. בעבר התמקדתי בשורה העליונה, ואילו היום אני מתמקד בשורה התחתונה ולא במחזורים. חובת ההוכחה עליי, אבל היום נתוני הפתיחה טובים יותר. לפני 14 שנה נכנסתי לעסק ולא הבנתי כלום. אז היה לי חוב, היום אין לי חוב. דבר אחד למדתי: לא לחזור להיות ממונף. כבר שילמתי את המחיר".

למה לעבור מאסטרטגיה של פיזור עסקי למיקוד?

"למדתי שבחברת החזקות יש מצב שיש חברות מרוויחות ויש חברות מפסידות, אבל בשורה התחתונה חברת ההחזקות לא מרוויחה. לדעתי, זה מה שקורה לכל חברות ההחזקות. אנחנו איבדנו את המיקוד העסקי: הצלחנו באסטרטגיה אך נכשלנו בניהול של חברת ההחזקות. חשבנו שנצליח למנף את זה יותר, ונכשלנו. עכשיו צריך לטפל במשביר עצמו.

"בעבר יריתי אלף טילים למטרה. היום אני צריך לירות 100 טילים, להיות יותר ממוקד. זה חלק מהאבולוציה שיצרה את המשביר החדש, ואני מרגיש שאני יוצא לדרך חדשה. קודם לא הצלחתי לנהל, לא יכולתי כי היה צריך 'לג'נגל' חוב. עכשיו חזרתי לנהל. אי-אפשר להסביר מה זה לקום בבוקר ולנהל חוב - אתה מת. בשבילי עכשיו זה כמו לרדת מרכבת הרים".

"נפגעתי במיליונים מהיבוא המקביל"

שביט, שיחגוג יום הולדת 56 מחרתיים, תמיד שידר ביטחון רב ודיבר על צמיחה בעסקים ועל התרחבות בתחומי הפעילות. כך, לאורך שנותיו ברשת, המשביר 365 נכנסה, בין היתר, לתחום הסופרמרקטים, כשהקימה את קוסט 365 אך תוך זמן קצר גילתה שהשוק תחרותי מדי עבורה; לתחום הפארם, כשרכשה את רשת ניו-פארם, שהתקשתה בתחרות מול הענקית סופר-פארם, עד שנמכרה לאחרונה לשופרסל; לתחום הציוד המשרדי עם אופיס דיפו, שקרסה; לתחום ההסעדה למקומות עבודה עם חברת סיבוס, שממנה הוא דווקא יצא עם רווח כלשהו, לתחום התעופה והתיירות עם קשרי תעופה, וגם ניסתה להיכנס - ללא הצלחה - לתחום ציוד ולבוש הספורט באמצעות ענקית הספורט הבינלאומית אינטרספורט, שבסוף לא חברה לשביט בישראל. בין לבין, הוא גם סגר את פעילות הייצור שלו, jump.

במצגת שפרסמה היום צופה המשביר 365 כי תרשום ב-2017 הכנסות של כמיליארד שקל. שביט מצפה לשיפור ניכר ברווחיות הגולמית בזכות מהליכי התייעלות בהוצאות של הרשת בכ-3% ברווח הגולמי, ולאחר הכנסת שותף אף ב-10%, שתביא אותו לרווחיות גולמית של 53%, שתהיה עדיין פחות טובה מאצל המתחרים שעומדים על כ-60%.

"החלטנו לבטל את חברת ההחזקות", אומר שביט, בהתייחסו לחברה הציבורית שבשליטתו, שאיבדה כ-71% משווי השיא שלה, שעמד על יותר מ-766 מיליון שקל, באמצע יולי 2014, תוך שהוא אומר כי "אנו מחזירים את הקבוצה אחורה, למצב הקודם, של לפני 4-5 שנים, ונעשה זאת עד סוף השנה. לאורך כל השנים פיצלתי למספר חברות, בשל מהלך אגרסיבי של רכישות. אם בעבר לחברות החזקה הייתה פרמיה, היום יש להן ערך שלילי, דיסקאונט".

ואולם, עם כל הכבוד למה שקורה לחברות החזקה בישראל, נראה שמה שקרה למשביר 365 קרה לה בעיקר בעקבות החלטות שקיבלו העומדים בראשה.

על אילו שותפים אתה מדבר?

"אנו מנהלים משא-ומתן עם 2-3 גורמים שיעזרו לנו בפעילות, בהיבטים של ידע בניהול ריטייל בינלאומי עם בידול בסחורה. עדיף להשתמש במשאבים של גופים קיימים מיד ראשונה מאשר להמציא אותם, ולכן יש יתרון יחסי לבית כולבו וספק או גוף גדול שיש לו מותגים משלו. אני רוצה גוף שיוכל לתת לי יתרון יחסי. בכוונתי למכור להם בין 25% ל-50% במשביר בתי כולבו או בחברת ההחזקות. זה ניהול משא-ומתן לא מתוך מצוקה, אלא מתוך זה שיש לי מאיפה לקחת".

זו לא הפעם הראשונה ששביט מדבר על הכנסת שותפים במשביר 365. בעבר הוא חווה אכזבה, כשבוטלה עסקה עם חברת ההשקעות האמריקאית נאשוואן (NashOne), שתכננה להזרים לקבוצה 134מיליון שקל. במשביר טענו אז כי הביטול מיוחס לעיכוב מצד המשקיעים, ושהוא לא ישפיע על פעילותה או על תחזית תזרים המזומנים שלה.

שביט מתייחס לכך שהתעשייה המקומית נפגעת באופן דרמטי גם מההזמנות הרבות באונליין וגם ממדיניות השמיים הפתוחים. "הישראלים טסים לחו"ל לטיולי קניות עם חוויית קנייה בינלאומית, מה אפשר לעשות במינוס 4 מעלות בפולין חוץ מקניות? לדעתי זה יצטמצם, אבל זו חוויית קנייה שבלתי אפשרי להתחרות בה. אני רוצה שותף שיוכל לספק לי בידול, מותג בינלאומי עם עטיפה. ביגוד למה שהיה עם יוניקלו, אני לא רוצה רק באזז" - שביט מתייחס למהלך של קבוצת פוקס שמכרה מעילי יוניקלו באתר האונליין שלה, טרמינל X. "ויזל יצר באזז בלי סחורה, אני רוצה וצריך את הסחורות המבדלות האלה".

הוא גם מגלה כי המשביר תקים מותג פרטי. "נייבא ונייצר ישירות פרייבט לייבל בחו"ל, לא דרך ספקים. גם אצל סופר-פארם וגם אצל שופרסל המותג הפרטי מבדל והוא מנוע צמיחה. עכשיו גם אנחנו חייבים להיות שם, עם מחלקות של בייסיק, ונמכור הכול, כולל מוצרים לבית".

את זה יכולת לעשות גם בעבר, אך זה לא עבד.

"כי לא הייתה לנו יכולת כלכלית. כדי לייבא באופן עצמאי צריך כסף".

ממה שקורה עם המניה שלך, אנחנו למדים שהמשקיעים סקפטיים ומורידים את ערך המניה, מה גם שכבר שנים שהתוצאות מידרדרות.

"המנייה ירדה בגלל מיקוד עסקי שלנו והעובדה שהחברה לא הרוויחה כסף. אנחנו מחפשים שותף אסטרטגי שייתן לנו יכולת להתמודד עם האתגרים וגם יכולת להתפתח בעתיד. בעבר היינו צריכים לייצר תזרים והיינו צריכים משקיע. בעבר הכנסנו משקיעים - הכשרה ביטוח והפניקס - אך הם היו משקיעים פיננסיים. היום אנחנו לא מחפשים משקיע פיננסי אלא שותף אסטרטגי. אמנם איבדתי בדרך 18% במניות החברה כבעל השליטה, אך מצד שני יצאנו מזה בלי חוב". 

מניית המשביר
 מניית המשביר
 

בדרך לא עמדתם באמות-מידה מול המלווים.

"העסקה למכירת ניו-פארם גרמה לזה. היא נסגרה לפני חודשים רבים, אבל הקלוזינג היה רק לפני שבועיים בגלל נושא ההגבלים העסקיים".

במהלך השנים מיסדת גם יבוא מקביל. זה הוכיח את עצמו?

"לפני כשנתיים-שלוש יצאנו באסטרטגיה חדשה של לעשות יבוא מקביל. חלק מהסחורה הצליחה מאוד, ועם חלק נתקענו, בהיקף של עשרות של מיליונים. בדיעבד סלקנו מחדש את הסחורות וזה פגע ברווח הגולמי שלנו. ליבוא מקביל יש יתרון גדול של תנאים ומחיר, אך בדיעבד לא ניהלנו את זה נכון והשקענו בזה עשרות מיליונים. בעקבות זאת אני לא רוצה לעשות יותר יבוא מקביל כי נפגעתי. אני מעדיף הסכם עם מותג בינלאומי".

"המועדון הוא נכס מדהים עבורנו"

לאחרונה ספגה המשביר מכה נוספת, כאשר בוטל הסכם הרישיון של הקבוצה להפעלת קמעונאית הספורט הבינלאומית אינטרספורט בישראל. הקבוצה דיווחה כי ההסכם בוטל בשל אי-הסכמות בין הצדדים באשר ללוחות הזמנים ולפעילות המתוכננים בישראל. במשביר הסבירו אז כי דווקא הביטול עשוי לשפר את ביצועיה של הקבוצה באמצעות מיקוד בעסקי הליבה שלה.

הפסדתם הזדמנות עם אינטרספורט - בזמן שדקטלון נכנסה לארץ ברעש וצלצולים, החיבור בינך לבין אינטרספורט לא קרם עור וגידים. למה זה התפספס?

"לא מדובר בפספוס. היה מודל עסקי, אבל הדרישות שלהם להשקעות היו שונות, התנאים לא הבשילו למצב של הקמת עסק ולכן הגענו למסקנה שאין עתיד משותף. מה למשל? בישראל אנשים רוצים פריים לוקיישן, אנחנו רצינו לפתוח סניף בקניון איילון, הם רצו מקום מרוחק וזול יותר כמו ביל"ו. זה משהו שלא מתאים לארץ. בנוסף, מבחינתם החנויות העצמאיות היו המרכז, והמשביר הייתה התוספת. בעינינו זה ההפך. בעיניי דקטלון היא לא הצלחה גדולה".

בשנה האחרונה כאמור המשביר חתמה על הסכם למכירת רשת ניו-פארם שבבעלותה לשופרסל תמורת כ-130 מיליון שקל, ובהמשך, בעקבות דרישת הממונה על ההגבלים העסקיים, הוסכם כי חלק מסניפי הרשת יימכרו תמורת כ-11 מיליון שקל לאחים איציק ושרון ניסנוב.

למה מכרתם את ניו-פארם לאחר שנים שהובלתם מהלכי תמחור אגרסיביים לצמיחה?

"ניו-פארם הייתה חברה מאוזנת פלוס בעשור שניהלנו אותה. אבל הנפילה של אופיס דיפו ושל קוסט 365 יצרו מצוקה מול חברות ביטוחי האשראי והבנקים שמימנו את שתיהן, וזה הוביל לנזק שהקרין על ניו-פארם ועל המשביר. כך, ניו-פארם נפגעה בגלל ההון החוזר ולפני כשנתיים נוצר לה מצב של מחנק, שללא חברת החזקות והמשביר היא הייתה נסגרת ונכנסת לקשיים גדולים אף יותר. חשבנו למזג אותה לתוך המשביר ולצמוח דרך זכיינים, וכבר התחלנו בתהליך הזה, אבל לבסוף הבנו שעדיף למכור וקיבלנו את ההצעה משופרסל. בזכות העסקה הזו הורדנו ממצבת החובות שלנו כ-200 מיליון שקל". 

העסקאות הגדולות של המשביר
 העסקאות הגדולות של המשביר

יצאתם מפעילות בתחומי קמעונאות המזון עם קוסט 365, שלפי הדיווחים עלתה לכם כ-50 מיליון שקל, מתחום הפארם ועוד - שווקים שמתאפיינים במתחרים מאוד חזקים. איך זה להתחרות מולם? הם מתנהלים לפעמים בצורה לא הוגנת?

"הסיפור הגדול הוא הספקים ואם הם תומכים בך ורוצים בטובתך. במזון נכנסנו בעיתוי הכי גרוע ובתקופה הכי קשה שיכולה להיות, כשהספקים עשו תפנית מלתמוך ברשת הרביעית לתמיכה במגה כדי שהיא לא תיפול, ובסוף היא כן נפלה. בקוסט 365 טעיתי. הבנתי זאת כשכבר לא הייתה ברירה כי חתמתי על הסכמים, והפסדנו שם כסף כל חודש. מהצד השני, בסיבוס ובניו-פארם הרווחתי. מקום נוסף שבו הצלחתי הוא המהלך העסקי של מועדון הלקוחות. היינו בין הראשונים שבחרו להיכנס למודל עסקי שבנוי על הכנסות מדמי חבר ואשראי, וזה מודל שמרוויח כסף.

"המועדון הוא נכס גדול ומדהים שנשאר לזכותנו. יש לנו 700 אלף בתי-אב פעילים ו-30 מיליון שקל מדמי חבר שנכנסים למשביר בתי כולבו, וגם נגישות וידע מה נכון למכור ללקוחות וכיצד להגיע אליהם ישירות. לצד זאת בנינו גם את פיננסים 365, שבה אנו שותפים עם נחום ביתן, ובמסגרתה אנחנו נותנים הלוואות ל-250 אלף מחזיקי כרטיס שצורכים אשראי חוץ-בנקאי בהיקף של 500 מיליון שקל. בכל מקרה, שוק מועדוני הלקוחות נמצא בטלטלה, ולהערכתי יהיו שינויים עם רמי לוי ועם מגה, ויהיה משחק כיסאות כך שחברות האשראי ישתתפו ברווחים של חברות הריטייל".

יכול להיות שחלומות ההתרחבות לכל-כך הרבה תחומים היו גדולים מדי על יכולות הביצוע שלכם?

"עשינו תהליך ולא הסתרנו את זה מעולם. החוכמה היא להגיד 'טעיתי' בתהליך ההתרחבות ולתקן. לא עשיתי הסדרים עם אף אחד ולא מחקתי חוב לאף אחד. מה היה עדיף, להמשיך לסבול? אני לא מצטער על מה שעשיתי - הרגשתי שזה היה נכון לאותו זמן, והיום אני שלם עם השינוי".

הזכרת שמה שאתה יודע היום לא ידעת לפני 14 שנה, ושצברת ניסיון רב לאורך השנים. האם לדעתך נראה עוד קריסות של רשתות שיווק ופשיטות רגל בתחום הקמעונאות?

"של הקטנים בעיקר, מאחר שלהם מאוד קשה להתמודד. הבנקים סגרו את מסגרות האשראי, ביטוחי האשראי לא ששים לתת ביטוח, והיום צריך להפקיד 100% כסף. גם השוק השתנה, ובשל הריבוי בשטחי מסחר חלה ירידה ניכרת במכירות וכולם נפגעים".

עוד דבר שמאיים לשנות פה סדרי עולם הוא הכניסה האפשרית של ענקית האונליין הבינלאומית אמזון. איך זה ישפיע ועל מי, והאם זה יביא לרעידת אדמה במשק?

"אמזון תשפיע על השוק פה, אבל היא תהיה עוד מתחרה. היא גם תצטרך לשלם את אותם מסים, והמצב יהיה טוב יותר מהיום".

ובכל זאת, לשביט אין ספק להיכן צועד העולם וגם הוא מסמן את האונליין כתחום שחובה להיות בו. "ניכנס לאונליין דרך האתר של קבוצת עזריאלי. אני לא מוכן להפסיד שקל באונליין. אני, בניגוד לאחרים, לא מוכן לשפוך שם כסף עכשיו במשך 3 שנים ולהקים אתר כדי שיתרגלו לקנות אצלי", הוא אומר.

רכישות האונליין ימחקו את הקניונים וישאירו שם רק חוויית בילוי?

"להערכתי לא תהיה קטסטרופה שבה קניונים יהפכו לפילים לבנים. אם יהיו, הם יהיו בשוליים. לכל עיר מרכזית יהיה מסחר".

רמי שביט

תפקיד: בעל השליטה בקבוצת המשביר 365

אישי: בן 56, נשוי בשנית ואב לארבעה, תושב תל-אביב

מקצועי: לפני שנכנס למשביר, היה בעלים משותף ומנכ"ל בחברת הדלתות שריונית חסם

עוד משהו: אוהב לשחק טניס

aaaaרוצה להשאר מעודכן/ת בנושא נתח שוק וצרכנות?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988