הנקראות ביותר

2.5 מיליארד ש': בסנו סימנו את אירופה ומתכוננים להגעת אמזון

קבוצת סנו, שהוקמה לפני 6 עשורים, היא חברה שונה בנוף התעשייה המקומית בכך שנותרה משפחתית ● בראיון מיוחד מספר בעל השליטה אלכס לנדסברג על המורשת של אביו, מייסד החברה ברונו לנדסברג המנוח ● מדד המותגים

אלכס לנדסברג / צילום: שלומי יוסף
אלכס לנדסברג / צילום: שלומי יוסף

אלכס לנדסברג יושב על אותו כיסא משרדי פשוט וסטנדרטי כבר למעלה מ-20 שנה. "רק החלפתי את הריפוד", הוא מספר - אמירה שמצליחה ללכוד לרגע את הפשטות והצניעות שמאפיינת את המשפחה שמנהלת את סנו, קבוצת הנון-פוד הגדולה בארץ.

"אני לא מכיר משהו אחר חוץ מסנו. אנחנו מבינים את ציבור הלקוחות שלנו, פועלים מולם בשקיפות, ומנסים לתת את הטוב ביותר שאנחנו מסוגלים", אומר לנדסברג, 74, בעל השליטה בקבוצה, בראיון מיוחד למדד המותגים של "גלובס", בהתייחס לשאלה מהו סוד ההצלחה שלו. באותה נשימה הוא מבהיר עד כמה הוא רואה יתרון בלהיות קבוצה עצמאית: "אנחנו יכולים להגיב מהר לצורכי השוק בלי להיות קשורים לארגון גג שכל החלטה צריכה לעבור הרבה דרגות של החלטות ואישורים".

קבוצת סנו, שהקים ברונו לנדסברג, מוכרת היטב בקרב הציבור הרחב. שורה ארוכה מאוד של מוצריה נמצאים כמעט בכל בית בישראל, וגם, אם כי הרבה פחות, בבתים בחו"ל - בעיקר במזרח אירופה, שכן כ-8% מפעילות הקבוצה מיועדים לייצוא.

קבוצת "סנו - מפעלי ברונוס", שנסחרת בבורסה בתל-אביב לפי שווי חברה של כמעט 2.5 מיליארד שקל, החלה את דרכה באופן צנוע ביותר, ממש מאפס, וכיום היא מרוויחה יותר מ-150 מיליון שקל לשנה. ברונו לנדסברג עלה לישראל בשנת 1952 והחל בשיווק מוצרים של אחרים ב-1958. כעבור שנים אחדות הוא החל לייצר מוצר אחד שלו קרא סנו, ואת החברה עצמה הקים ב-1965. בשנות ה-80 הונפקה חברת סנו ומאז נסחרות מניותיה בבורסה בתל-אביב. היתר היסטוריה שכמעט כולם מכירים את תוצאותיה, כשכיום החברה כבר מובלת על-ידי הדור השלישי של המשפחה.

ומהן התוצאות הללו? הקבוצה פועלת בתחום הייצור, הפיתוח, השיווק, ההפצה והמכירה של "מוצרי צריכה ביתיים שאינם מוצרי מזון" (נון-פוד). החברה מתמקדת בתחומי מוצרי ניקוי ותחזוקת הבית, מוצרי נייר, מוצרי טואלטיקה וקוסמטיקה, ותחומים אחרים כגון מוצרי ניקוי ואחזקה ושיווק ומכירה של חומרי גלם ומחזור סולבנטים, בעיקר בתחום הכימיקלים.

עוד על מדד המותגים 2018


אשתקד נפטר בשיבה טובה ברונו לנדסברג, שהפך במשך השנים לאחד מראשי התעשייה בישראל. אלכס, בן הדור השני - שבנו ובתו כבר מנהלים לצדו את החברה המשפחתית - מתייחס למורשת שהותיר אחריו אביו ואומר, כי "החזון שלו להביא לכל בית בישראל מוצרים מצוינים שיתרמו לחיים טובים יותר, בריאים יותר, בסביבה נעימה ונקייה, מנחה אותנו כל יום. משמעות המילה 'סנו' היא 'בריא' בלטינית, ובהתאמה לכך, החברה מייצרת מוצרים המקדמים איכות חיים ונוחות".

"אם אמזון תגיע לארץ, לא נמכור לה?"

לא מעט מהחברות המובילות בישראל הפכו ברבות השנים לקונגלומרטים ענקיים או לחלק מקונגלומרט שכזה. משפחת שטראוס היא דוגמה אחת, וכתר של סמי סגול היא דוגמה אחרת. רבים מהמתחרים של סנו נמכרו, כשעוד ענקיות שהיו מוכרות בכל בית בישראל, כמו תנובה ואסם, כבר נמצאות בבעלות זרה, ורוב הנון-פוד מיובא לישראל מחברות ענק בינלאומיות דרך יבואנים.

אתם שוקלים להימכר? יש מחיר שבו תסכימו למכור?

"לא, זה עדיין לא עומד על הפרק. הדור הבא בסנו דבק בחברה. היו לנו לאורך השנים הרבה הצעות מתאגידים בינלאומיים. לפני 15 שנה בחנו שותפות עם SC ג'ונסון, שניהלה איתנו מו"מ שנתיים. בסוף המו"מ החברה הסכימה אחרי לחץ של ברונו להיכנס כשותפה רק ב-25%, אך ברגע האחרון אבא שלי התחרט וביטלנו את העסק. על ניסיונות אחרים לא הייתי רוצה לדבר. היום מבחינת הילדים שלי זו לא אופציה".

המותג המרכזי של הקבוצה הוא סנו - שמשמש אותה בשורה ארוכה של תתי- מותגים, אבל זה לא המותג המוכר היחיד שמשמש אותה. בין היתר יש לה מוצרי קוסמטיקה וטואלטיקה שפועלים תחת מותגים מוכרים אחרים, כגון קרליין, נטורל פורמולה, קרמה, סקין גארד, נקה, כיף, אורביטול, ליטופים ועוד. מקור ההכנסות הגדול ביותר של החברה הוא מוצרי ניקוי ואחזקת הבית, אחריהם מוצרי טואלטיקה וקוסמטיקה, מוצרי הנייר, ובסוף - ה"אחרים".

מהו האתגר הגדול ביותר שעומד בפני סנו?

"להגיע לפסגה זה קשה, אבל להישאר שם זה עוד יותר קשה".

איציק אברכהן / צילום: שלומי יוסף
 איציק אברכהן / צילום: שלומי יוסף

רציתם להפוך לבינלאומיים, למה זה עדיין לא קורה?

"היו לנו עדיפויות אחרות, ועכשיו אנחנו פועלים בכיוון הזה. ברומניה יש לנו היום מכירות בהיקף של מעל 20 מיליון אירו, יש לנו חברה באוקראינה".

אתם פעילים בעיקר במזרח אירופה - אילו עוד מדינות מהוות יעד מבחינתכם?

"הסיכוי הכי גדול שלנו הוא באסיה ואירופה המזרחית, איפה שהשוק צומח. לעומת זאת, בשווקים רוויים כמו אירופה הקלאסית שאינה בצמיחה בתחומי הפעילות שלנו, קשה יותר להיכנס".

אפרופו צמיחה, נכנסתם לאחרונה לתחום הכלים החד-פעמיים עם רכישה של חברה בשוק הזה.

"זו עסקה לא גדולה או מהותית, אבל השוק הזה חזק ואין סיבה שלא נהיה שם בצורה מסיבית יותר ממה שאנחנו נמצאים היום".

לסנו יש כיום מפעלים מחסנים ומטה שממוקמים באזור התעשייה של הוד השרון, כמו גם מפעלים לעיבוד נייר בקיבוץ שניר ובנתניה, מחסנים במגדל העמק ובכפר קאסם, ומרכז הפצה לשוק המוסדי ומפעל קוסמופארם הממוקמים באזור התעשייה עמק חפר. בנוסף, לקבוצה יש מפעל ייצור ומרלו"ג ברומניה ומחסני הפצה נוספים בחו"ל.

יובל ותמר לנדסברג / צילום: שלומי יוסף
 יובל ותמר לנדסברג / צילום: שלומי יוסף

איך אתם נערכים למציאות החדשה והמאתגרת של המעבר לאונליין והמסחר המקוון?

"אנחנו עובדים חזק שם עם שופרסל וסופר-פארם, ואנחנו בקשר גם חברות אחרות".

"ההשפעה הכי גדולה בתחום הקוסמטיקה מגיעה מהאונליין, שאנשים קונים מחו"ל", אומר בנו של אלכס, מנכ"ל החברה יובל לנדסברג. "החשיפה של הדור הצעיר לקניות אונליין גבוהה מאוד, אז התחרות היא לא רק על המדפים בחו"ל, והתחרות הולכת להיות הרבה יותר קשה, מבחינת מחיר ומבחינת מבחר".

נפגשתם עם אמזון במטרה למכור את מוצרי סנו כשהחברה תגיע לישראל?

אלכס: "אם אמזון תגיע לארץ, אני לא אמכור לה?".

יובל: "אנחנו נערכים לכל עולם האונליין, שזו בעיניי המהפכה הכי גדולה. יש לנו יחידת סחר שמתעסקת עם כל לקוחות האונליין, גם אמזון וגם לקוחות מסורתיים. השנה ניכנס בחו"ל גם לחנויות מקוונות, בעיקר באמזון בארה"ב, נתחיל פיילוט בכמה מוצרים, יותר טואלטיקה וקוסמטיקה, עם המותגים קרליין ונטורל פורמולה.

"כרגע אנחנו פעילים בארה"ב רק במגזר היהודי-חרדי, אין לנו נוכחות בשוק הכללי האמריקאי. זה סוג של הזדמנות לבחון מוצרים מסוימים. נתחיל בזה כבר השנה, ברבעון הרביעי. זה מכין אותנו לקראת התפתחויות שיכולות להיות בעתיד, ובין היתר לכניסה של אמזון לישראל. רוב הפורטפוליו שלנו זה מוצרי צריכה בסיסיים. אני לא מאמין שאמזון תמכור כאן חלב או אקונומיקה, אבל אופנה ואלקטרוניקה ודברים אחרים - בהחלט כן".

אתם מאוימים מאמזון?

"אני לא רואה באמזון איום. יהיה עוד שחקן, עוד ערוץ להגיע לצרכנים, ונצטרך להיות בכל ערוץ שייפתח. זו הזדמנות למכירה בטריטוריות נוספות".

"התחרות הולכת וגוברת, אבל אנחנו צומחים"

מאז המחאה החברתית בקיץ 2011, נמנעו חברות המזון הגדולות, ועמן כלל שוק מוצרי הצריכה, מהעלאת מחירים. התסכול הגדול של הציבור שהופנה כלפי מחיר הקוטג' וכלפי רשתות השיווק גרם לרוב השחקנים לרדת אל מתחת לרדאר, ולהימנע מלהעלות את נושא המחירים "בכל מחיר". ואולם, בשנת 2017, כמו גם במחצית הראשונה של השנה הנוכחית, התמונה השתנתה. המחירים החלו לזחול כלפי מעלה, והעלייה כבר מגיעה לשיעור של 0.7% התייקרות במדד המחירים של סטורנקסט, כשגם מדד המחירים לצרכן מציג מגמת עלייה. בינתיים, שכר המינימום עלה באופן משמעותי עבור מי שמעסיק אלפי עובדים, עלויות התפעול מטפסות, וחברות רבות שעד היום נמנעו מייקור מוצרים, נדרשות להתמודד עם הסוגיה.

"אנחנו מתמודדים עם השינויים האלה", עונה אלכס לנדסברג בתשובה לשאלה על כך. "מנסים להתייעל שלא על-ידי שינויים בכוח האדם, אלא על-ידי העלאת הפריון ותוספת מוצרים חדשים".

לאחרונה הודעתם לקמעונאים על התייקרות של כ-10% במוצרי הנייר של סנו, התייקרות שתתורגם גם למחיר לצרכן בשיעור דומה. מהיכן נובעת העלייה?

"בנייר קרה משהו דרמטי, שלא איפשר לשמור על רמת המחיר הנוכחית. יש עלייה נוראית בחומרי הגלם בתחום הנייר. כשהתאית, חומר הגלם של הנייר, מתייקרת, הרווחים שהם גם ככה לא גבוהים בקטגוריות האלה - 2%-3% קטנים. ולעומת זאת, כשמחיר התאית יורד, הרווחים עולים. מדובר בהתייקרות של חומרי הגלם ב-10% על פני כמה חודשים, וזה חייב אותנו לפעול. ובכל זאת, זו לא הפתעה, זו מחזוריות במעגלים של 4-3 שנים, זה לא משהו שלא חווינו ב-60 שנה האחרונות, כבר עברנו 20 מחזורים כאלה. אז נצטמצם ברווח על נייר לתקופה מסוימת, ואחר כך מחירי התאית ירדו, והרווחים שוב יעלו".

אתם צפויים להעלות מחירים בקטגוריות נוספות?

"לא. במחירים לקמעונאים המחירים שלנו קפואים כבר שנים ובחלק מהמקומות גם יורדים מדי שנה, אנחנו יותר זולים ביחס לעצמנו עשר שנים. המחירים נשחקו אבל זה בסדר, אין לי טענות על זה. אנחנו מנסים לייצר יותר יעיל, מחלקת הקניות שלנו יותר ערנית, השתכללנו ואני בטוח שנעבור גם את הגל הזה".

אתם רואים שינוי בתגובות של הצרכנים לשינוי המחיר?

"פעם לא הייתה בעיה להעלות מחירים, ומאז המחאה החברתית זה תהליך מאוד כואב. זה לא טוב לשיווק, לא טוב לתדמית".

איך התחרות השתנתה בראי השנים?

"התחרות לאורך השנים הולכת וגוברת, וכך גם האתגרים, אבל למרבה הפלא אנחנו כל הזמן צומחים, גם אם לא תמיד בקו ליניארי. מה השתנה? שיטות הייצור התפתחו, אנחנו עובדים הרבה עם רובוטים, ופועלים כל הזמן להביא מוצרים יעילים שמתחשבים בצרכים של הצרכן. עובדים קשה יותר להגיע לשוק, ולשמור על יחסים טובים עם הקמעונאים. זה נהיה הרבה יותר מכל דבר".

מאזן הכוחות בין הקמעונאים לספקים מיטיב עם הצרכן? מה צריך לשנות במאזן הזה כדי להיטיב עם הצרכן והמחירים במשק?

"בעבר היו שתי רשתות דומיננטיות, והיתר היו קמעונאים קטנים וחלשים. היום יש הרבה רשתות חזקות. ההתמוטטות של קו-אופ הרבוע הכחול גרמה לרשת הרביעית להצליח, איפה שאלה לא הצליחו. מבחינת הצרכן זה יותר טוב - ככל שיש גופים יותר חזקים והתחרות גוברת. בשופרסל למשל, היה שינוי גדול עם בואו של אברכהן (איציק אברכהן, מנכ"ל שופרסל - ש"מ). הניהול הרבה יותר טוב ממה שהיה קודם. זה בא לידי ביטוי לא רק במכירות אלא גם בנראות, ביחס לצרכן. כשהמשווקים מצליחים, לנו זה עושה רק טוב. אברכהן הוא תותח בעיניי. צריך לזכור שיותר קל לבנות מההתחלה נכון, מאשר לשקם כפי שהוא נדרש. הוא עשה מהפך".

הענף שאתם פועלים בו, בדגש על הטואלטיקה, חווה עכשיו שינויים משמעותיים בעקבות הרכישה של שופרסל את ניו-פארם המדשדשת מידי המשביר, עסקה שהולידה רשת פארם נוספת - סמארט פארם, וזאת בנוסף לכניסה של רמי לוי לשותפות גם בגוד פארם שהיא עדיין שחקן קטן, וגם בסופר קופיקס. איך התזוזות בענף משפיעות עליכם?

"לדעתי זה רק לטובה כי השוק הזה יתרחב, יהיו לנו עוד מקומות להציג בהם את המוצרים. זה בפירוש נותן גם יותר ביטחון בהתנהלות מולם. היום אנחנו פחות חוששים".

אתה מתכוון למצב שניו-פארם הייתה בו בשנים האחרונות?

"כן, רמי שביט הוא בחור טוב, אבל אי אפשר להשוות את היכולת של ניו-פארם תחת המשביר לזו שיש לה היום תחת שופרסל. גם רמי לוי וגם שופרסל מכירים אותנו ואת המוצרים שלנו, וזה עושה לנו טוב".

"אין סיבה שישראל לא תוביל גם בפיתוחים בניקיון"

כבן הדור השני בחברה, איך זה לעבוד עם הילדים שלך?

"זה כיף לא נורמלי. הם עובדים ואני מעיר לכם להם הערות בשקט. אבל הם עושים עבודה מצוינת. חלום. הם עושים הכל, אני רק מפקח. אני מקווה שהם ישתפו אותי גם בעתיד".

איך מעבר הדורות משנה את החברה?

"זה עובר חלק. אני לא בתפקיד המנכ"ל כבר 7 שנים, ואם זה טוב או רע יחליטו אחרים. אני חושב שיובל (הבן, מנכ"ל הקבוצה - ש"מ) לא צריך שום עזרה. הוא הביא את הקבלות והשרביט אצלו".

אתה רואה דור רביעי של המשפחה בצמרת סנו?

"אם יתאפשר - בשמחה, ואם לא, נעבור לניהול חיצוני. מה שבטוח הוא שהחברה תמשיך להתקיים".

"אין הרבה בני משפחה בתוך העסק, מתוך כ-1,650 עובדים, יש כרגע 3 בני משפחה", אומר יובל לנדסברג. "אני רואה בזה יתרון, כי אני יכול להתייעץ עם בני המשפחה שעובדים בעסק בצורה הכי פתוחה והכי אמיתית. עבדתי בחברה כשסבא שלי עבד בה - היינו אז שלושה דורות בו-זמנית, ויש לזה יתרון מאוד גדול".

כבר יש לך מחשבות להכניס דור רביעי לחברה?

"הדור הרביעי היום הם בני 15-14. אם אני אחשוב על הדור הבא, זה כאילו שאני כבר מחוץ למשחק ואני לא רוצה לחשוב על זה".

בבית, העבודה תמיד הייתה ברקע?

"העבודה אף פעם לא הגיעה הביתה. גם כשאני הייתי ילד, זה היה קיים ברקע. בארוחות שבת לא מדברים על עבודה. עם זאת, לפעמים אני מתייעץ עם הבנות שלי על ריחות וביצועים".

"בבית הייתה הפרדה בין עסקים למשפחה, לא דיברו בארוחות שישי על עסקים", אומרת תמר, בתו של אלכס. "מה שאני כן זוכרת הוא שבכל ערב אבי היה קורא את דוח המכירה היומי, שכלל את המכר של כל פריט ופריט, ומסמן את המוצרים שצריכים תשומת לב מיוחדת".

כחברה בשליטה משפחתית מובהקת, כשרוב מכריע ממניות החברה נמצא בידי בעלי העניין ולא בידי הציבור, סנו מתאפיינת בשכר לא גבוה לבכיריה, בניגוד למה שמאפיין חברות בגודלה. כך, אלכס לנדסברג קיבל ב-2017 שכר בעלות כוללת של כ-1.4 מיליון שקל, יובל לנדסברג קיבל שכר בעלות של כ-2 מיליון שקל, ותמר לנדסברג, מנהלת הפיתוח העסקי בקבוצה, קיבלה שכר בעלות נמוכה בהרבה. אף שמדובר בשכר גבוה, מדובר בנורמות שכר שונות מאוד מאלה של החברות הציבוריות שנסחרות בבורסה בתל-אביב.

אתם בבורסה שנים רבות. בשנים האחרונות ראינו מגמה של יציאה של חברות ציבוריות מהבורסה המקומית, ומעט כניסות של חברות חדשות. זה קצת השתנה לאחרונה, אבל הטענות כנגד הקושי להיות חברה ציבורית בישראל עדיין נשמעות. כמו כן, המניה שלכם בבורסה בקושי מוחזקת בידי הציבור. אתם מרוצים מהיותכם חברה ציבורית, או שאתם שוקלים למחוק את המניה מהמסחר?

אלכס: "אנחנו לא מרוצים, ולא לא מרוצים. לא גרמנו בכוונה לזה. זה קרה מעצמו כי כמה גופים גדולים התלבשו על המניה. לא גייסנו הון או איגרות חוב משנת 1982, כי לא היינו זקוקים. בזה אנחנו מאוד שמרנים - לא עושים מינופים, ומבצעים רק השקעות שנוכל לעמוד בהן ב-100% בלי להזדקק להון זר או ללקיחת הלוואות. לא חשבנו למחוק את המניה, אנחנו מחזיקים במצב הנוכחי כי לטווח הארוך אם יהיו בני משפחה שירצו לצאת, יהיה להם הרבה יותר קל".

רוב המתחרים שלכם הם יבואנים שמייצגים קבוצת ענק. תוכלו להתמודד מולם בכוחות עצמכם?

"קורה שמעיפים אותנו. לדוגמה, בשוק החיתולים פעלנו מאז 1980, ולפני שנתיים החלטנו להפסיק את הפעילות הזו. אחת הסיבות היא שלא יכולנו לעמוד בתחרות של חומרי הגלם מול שתי הענקיות הבינלאומיות, קימברלי קלארק ופרוקטר אנד גמבל. יש שני לידרים בעולם שמכניסים 80% מהשוק העולמי בחיתולים, כשהמחירים שבהם הם קונים את חומרי הגלם נמוכים משמעותית, 15%-10% פחות מאלה שאנחנו קנינו. עשר שנים הפסדנו כסף במפעל, וסגרנו אותו. העובדים עברו למפעל הנייר, וחלקם הגיעו לפנסיה. לצאת ממוצרים זה לא פשוט, זה משהו שהיה עבורך כמו בייבי 30 שנה. אם היו שואלים את אבא שלי אם לסגור את מפעל החיתולים, הוא לא היה מרשה. הוא היה נחוש ודבק במטרה".

אז איך בכל זאת מתמודדים עם התחרות?

"מהירות ותחכום. ישראל מובילה בתחומים כמו טכנולוגיה, תעופה צבאית ותרופות. אין שום סיבה שהיא לא תוביל גם בפיתוחים בתחומי טואלטיקה וניקוי. למשל, בתחום מוצרי הכביסה שאליו נכנסנו אחרונים, הצלחנו להיות מובילי השוק עם נתח של 32%, זה לקח עשרים שנה".

תמר: "אנחנו מתחרים עם חברות רב-לאומיות מעולות בתחומן והאתגר שלנו הוא להמשיך להוביל. ההתפתחויות הטכנולוגיות משנות את הרגלי הצריכה גם בתחומים שלנו. הבית החכם, לדוגמה, יאפשר ניהול אוטומטי של משק הבית וברור לנו שאנחנו צריכים להשתלב בעולמות אלו תוך מתן פתרונות חדשניים".

יובל: "אני מאמין שאנחנו מכירים את הצרכנים הישראלים יותר מכל החברות. המוח היהודי לא פחות טוב מאחרים. ישראל היא מעצמה בכימיה, ואין סיבה שלא נמשיך להוביל את השוק".

השותפות עם קרן פימי:

הקמת מפעל בדימונה בכ-200 מיליון שקל

אחד משיתופי הפעולה המעניינים יותר של סנו הוא עם קרן פימי שבהובלת ישי דוידי. בספטמבר 2016 חתמה סנו על הסכם להקצאת מניות בכורה לגופים בשליטת קרן פימי תמורת השקעה של 100 מיליון שקל בחברת דלק סן. דלק סן עוסקת בעיקר במיחזור של זרמים תעשייתיים רוויי כימיקלים, ומפתחת טכנולוגיות המסייעות בשמירה על איכות הסביבה. החברה מספקת פתרון המונע שריפה והטמנת פסולות תעשייתיות, באמצעות שימוש בתהליכי זיקוק המאפשרים מיחזור ושימוש חוזר באותם חומרים.

בעבר הוחזקה החברה במשותף על-ידי סנו וקבוצת דלק (ומכאן נגזר שמה), שהחליטה לפני כמה שנים לצאת מהפעילות ומכרה את חלקה לסנו. לפי מתווה העסקה פימי תחזיק 100%-38% מדלק סן, בהתאם לביצועי החברה.

אתה מרוצה מהשותפות עם פימי?

"פגשתי מעט אנשים עם המרץ והמחויבות והידע שישי דוידי מגלה. אפילו שאנחנו לא הפרויקט הכי חשוב בפורטפוליו שלו, רמת המעורבות היא מאוד גבוהה. אני לא הייתי מסוגל לנהל ככה 80 חברות.

"הפעילות עדיין בתחילתה, אנחנו באמצע עבודה על פרויקט גדול בדימונה שיצא לפועל בתוך 8-7 חודשים. כולי תקווה שיהיה מספיק שוק עבורו - אם טבע מפסיקה את הייצור בארץ זו מכה קשה לנו ולכל התחום הזה. על אף שאנחנו לא מבוססים על טבע אלא על פרויקטים אחרים, אנחנו מבוססים על מפעלי תעשייה שפועלים בתחום הכימיה".

נראה כי גם דוידי מרוצה משיתוף הפעולה, ובשיחה עם "גלובס" התייחס לדברים: "פימי וסנו שותפות למהלך של הקמת מפעל בדימונה בתחום של איכות הסביבה בהשקעה של קרוב ל-200 מיליון שקל. במהלך מורכב כזה אופי השותפים מאוד חשוב. אלכס שותף יוצא דופן באיכותו. נכון לקחת החלטות מורכבות, שותף מלא למאמץ, נכון להיכנס מתחת לאלונקה, צנוע וחכם".

ישי דוידי / צילום: איל יצהר
 ישי דוידי / צילום: איל יצהר

עקבו אחרינו ברשתות
רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא נתח שוק וצרכנות?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
דין וחשבון
הסיפורים הגדולים של השבוע
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!