אל על | ראיון

"לקוחות היוקרה הם הלחם והחמאה שלנו. אנחנו מוותרים על הרבה הכנסות בשבילם"

על ההתקוממות מצד הנוסעים, הזינוק במספר הלקוחות והמהלכים שסותרים את האג'נדה הרשמית • מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד של אל על, ליאור טנר, משיק מהלך אסטרטגי לא נטול סיכונים ומתיישב לשיחה עם "גלובס"

ליאור טנר, מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד של אל על / צילום: יונתן בלום, גלובס
ליאור טנר, מנכ"ל מועדון הנוסע המתמיד של אל על / צילום: יונתן בלום, גלובס

הנוסע המיוחד ביותר מבין 2.25 מיליון החברים במועדון הנוסע המתמיד של אל על הוא... צ'לו. נגנית בתזמורת שטסה באופן תדיר לישראל מטיסה את הצ'לו היקר שלה בתא הנוסעים, במושב במחלקת עסקים. הצ'לו צובר נקודות נוסע מתמיד משלו וטיפס למעמד פלטינה. לא ברור האם כבר מימש את הנקודות לטיסת בונוס לצורך מנוחה מהתזמורת ומהמסעות בעולם. אל הצ'לו, או אל חבר אחר, כלב שטיפס למעמד בכיר במועדון, מצטרפים הנוסעים הרגילים.

מועדון הנוסע המתמיד של אל על אינו משתייך לברית תעופה עולמית, והוא עבר שורה של שינויים בשנים האחרונות, האחרון שבהם מתרחש כעת, עם השקה של אתר ייעודי והרחבת אופציות מימוש הנקודות גם אל מעבר עולמות התעופה.

לפני 5 שנים מונה עו"ד ליאור טנר לעמוד בראש המועדון. "אני איש של משימות מיוחדות", הוא מגדיר את עצמו. "מגייסים אותי באירועים משבריים או למהלכים של שינויים עמוקים. זה מתניע אותי. זה גם המקום שממנו התחלתי בפליי קארד", מספר טנר בראיון מיוחד ל"גלובס".

המועדון מתנהל כיחידה עצמאית מאל על. למה בחרתם לפעול באופן הזה?

"כשהגעתי לאל על, המנכ"ל היה אליעזר שקדי, שדגל בכך שאין מה להמציא את הגלגל, כי יש הרבה אנשים חכמים שצריך רק ללמוד מהם. שאבנו השראה מהמועדון של חברת התעופה האוסטרלית קוואנטס שמתנהל בנפרד, וכך בחרנו לפעול. אנחנו סוג של סטארט-אפ מאור-יהודה. המועדונים הם מנועי צמיחה, וזה משקף את המודל של הענף, לא להישען על רווח רק מ'הברזל' (מטוסים, מ' ר' ח'). המטרה של המועדון היא שאל על תהיה שזורה בחיי היום-יום של הלקוח דרך הערך שהוא מספק לו. אנחנו מתנהלים בנפרד, אבל בסוף אנחנו אל על.

"כשהחלטנו לצאת עם כרטיס אשראי משלנו, יועצים שישבנו איתם אמרו לנו שנתרסק, שהשוק רווי, ושאנשים לא יכניסו לארנק שלהם עוד כרטיס אשראי", מספר טנר. "שאלו אותנו 'מה אתם כבר יכולים להביא'. הזלזול הזה גרם לי לחשוב שהמציאות היא הפוכה. אולי לא היה מקום לעוד כרטיס אשראי רגיל, אבל פליי קארד הוא מוצר אחר - ייסדנו מטבע דיגיטלי בדמות הנקודות שנצברות בקנייה. אמרנו לצרכנים שימשיכו בהרגלי הקניות שלהם, והן יהפכו לטיסות. גם היום, בעידן שהטיסה כבר מזמן הפכה להיות 'קומודיטי' - זה עדיין מוצר נחשק".

ממוצע של 7,300 שקל הוצאות בחודש

כשפליי קארד הושק לפי 5 שנים, מספר החברים במועדון הנוסע המתמיד של אל על עמד על 1.3 מיליון. כיום מספר החברים מונה 2.25 מיליון. המועדון נחלק ל-5 רמות לפי תדירות הטיסות: מתמיד הוא המעמד הבסיסי, אחריו כסף, זהב, פלטינה וטופ פלטינה. ההצטרפות למועדון היא חינמית.

330 אלף מהחברים מחזיקים בכרטיסי אשראי - ועבורו הם משלמים כ-20 עד 40 שקל בחודש. 75% מחזיקים בכרטיס בייסיק, והשאר בפרימיום. היקף ההוצאה החודשית הממוצעת שלהם היא 4,500 שקל בבייסיק ו-20 אלף שקל בפלח היוקרתי שמהווה 2/3 מהמחזור של פליי קארד. בין שני הקטבים הללו נוצר ממוצע של 7,300 שקל הוצאות בחודש. לפי טנר, זהו נתון גבוה לעומת כרטיסי אשראי אחרים, כשהממוצע הוא 3,700 שקל בחודש לכרטיס בנקאי ו-2,200 שקל בחודש לכרטיס חוץ-בנקאי.

דמי האחזקה של הכרטיס שלכם גבוהים יחסית לשוק.

"לא הייתה לנו התלבטות האם לגבות כסף, לא בעולם שבו העמלה הצולבת נשחקת. מרווח השיווק למנפיק (סליקה) ירד מ-1.5% ל-0.7% ל-0.6%, והוא ימשיך לרדת ל-0.5%. השוק משתנה לרעת חברות האשראי, ולכן מקורות ההכנסה שלהן משתנים. מדיניות של פטור בדמי כרטיס כוללת שתי בעיות: הראשונה היא פגיעה בהכנסות של חברת האשראי, והשנייה היא בתפיסה - אם אתה מאמין שאתה נותן ערך גבוה ללקוח, תאמין שהוא מוכן לשלם על זה".

אל מול הנחישות של טנר כי גביית הכסף היא מוצדקת, המועדון יוצא מהיום במהלך שסותר את האג'נדה שלו, היות שלקוחות היוקרה יקבלו פטור מתשלום דמי כרטיס האשראי שלהם. "לקוחות היוקרה של המועדון הם הלחם והחמאה שלנו, וזו הדרך לחזק את הקשר עמם", אומר טנר. מדובר בפטור קבוע מדמי כרטיס ללקוחות, זהב פלטינה וטופ פלטינה קיימים וחדשים ומשודרגים, המשלמים כ-40 שקל בחודש. "זה ויתור על הרבה כסף שאנחנו וחברת האשראי סופגים. יש אחוזים בודדים של לקוחות היוקרה שלא מחזיקים בכרטיס פליי קארד, וככה נגיע גם אליהם".

יצוין כי 98% מלקוחות אל על מדורגים במעמד הבייסיק. לקוחות היוקרה שכל חברת תעופה שואפת לשמר, אלה שטסים תדיר - מהווים אחוז קטן מאוד מכלל הנוסעים.

מחוזרים עם 9% ממחזור הסליקה בישראל

בדצמבר 2018 הודיעה פליי קארד כי היא תאריך את ההסכם שלה עם כאל ל-10 שנים דרך המותגים דיינרס ומאסטרקארד (חוץ-בנקאי). לאומי קארד וכאל הגיעו לשלבי הסיום במכרז - בו ניצחה כאל. "היינו מחוזרים", הוא אומר ומנמק מדוע: "נסיים את 2019 עם מחזור של 30 מיליארד שקל - 5 מיליארד יותר מהמחזור הכולל ב-2018. זה מחזור גבוה יותר משמעותית ממועדונים אחרים. מאז השקת פליי קארד המחזור שלנו הגיע ל-100 מיליארד שקל, זה 9% ממחזור הסליקה במדינת ישראל. 12% מהקניות של הישראלים הופכים לנקודות הנוסע המתמיד". התחשיב הזה כולל צבירת נקודות בהתאם למסלולי תעופה במנגנוני הטבות של כרטיסי אשראי אחרים.

ישראכרט בשעתו יצאה מהמשחק כשניהלה משא-ומתן עם טורקיש איירליינס, מה שהבשיל להשקת כרטיס אשראי משותף לאחרונה. במקביל המועדון ממשיך לעבוד עם אמריקן אקספרס המנפיק כ-10% מכלל כרטיסי פליי קארד.

יש התעוררות בחברות האשראי בכל הקשור לשיתופי פעולה עם חברות תעופה.

"אנחנו נמצאים בתקופה שבה נסיעות לחו"ל וענף התעופה בצמיחה. כשעוד גורמים עוסקים בזה, העוגה תגדל ותכניס יותר לקוחות לעולמות האלה. לעומת המתחרים, השחקן עם הצעת הערך הכי עמוקה הוא פליי קארד, לכן אני פחות מודאג".

עד כמה המועדון הוא אפיק הכנסה חשוב לאל על מלמדים המספרים הבאים: במסגרת התחרות של כאל-מאסטרקארד מול לאומי קארד-ויזה העולמית, התחייבו הזוכות לשלם לאל על מענק של 125 מיליון שקל. בנוסף קיבלה אל על אופציית "פאנטום" שתקנה לה מענקים כספיים במקרה של הנפקה או מכירה של כאל או דיינרס. מנגנון ההסכם קובע תמלוגים שוטפים במסגרת חלוקת ההכנסות בין אל על וכאל, לרבות עמלה הצולבת, דמי כרטיס, עמלת המרות מט"ח והכנסות מהלוואות שיינטלו בכרטיסי המועדון - מהלך שהמועדון מקדם כעת (עם החזרת הריבית בנקודות הנוסע המתמיד). במעמד חתימת ההסכם בין הצדדים קיבלה אל על 60 מיליון שקל על חשבון תשלומי תמלוגים עתידיים.

צבירת נקודות זה נחמד אבל עד כמה הלקוחות מממשים את מה שצברו לבונוסים.

"לא נוכל לפרט על היקף המימושים, אבל נוכל להגיד שמ-2015 היא גדלה ב-50%. הקצאות של טיסות לכרטיסי בונוס הן פונקציה של מימוש. זה כבר לא טיסה לוורשה ביום שלישי בחורף. אל על עשתה רביזיה. גונן (אושיסקין, מנכ"ל אל על) הוא אחד התומכים הגדולים של המועדון. הוא מאפשר לנו לקדם מהלכים עם הרחבה משמעותית של ההקצאות".

אבל האינטרס שלכם שונה. מבחינתו שלא יממשו אף טיסת בונוס.

"זה לא נכון. זו חשיבה לטווח קצר ולא לטווח ארוך. בסוף זו בועה שמתפוצצת. זה לא עניין של טיסות אלא מערכת יחסים עם הנוסעים. אם לא נשקיע בהצעת הערך, מערכת היחסים הזו תיפגע. חוץ מכרטיסי טיסה, שזה הבונוס הממומש ביותר, יש מוצרים עוטפים כמו ביטוח או השכרת רכב. לדוגמה, מימוש נקודות לקניות בדיוטי פרי בטיסה יש לנו בהיקף של עשרות מיליוני נקודות בשנה. גם עובדי אל על מממשים את הנקודות שלהם באופן הזה".

באל על הנקודות פגות אחרי שלוש שנים. יונייטד איירליינס, אחת המתחרות החזקות שלכם בקווים לארה"ב, הכריזה לאחרונה כי המיילים ישמרו לכל החיים.

"אנחנו בוחנים את נושא תפוגת הנקודות מעת לעת ומציעים ערוצי מימוש חדשים בתחום התעופה ומחוצה לו".

המספרים מלמדים על גודל האתגר שלכם: תנועת הנוסעים לישראל וממנה גדלה בקצב דו-ספרתי מדי שנה, ואל על יורדת בנתח השוק שלה לכיוון 26% בנתב"ג.

"אל על עוברת בשנים האחרונות מהלך של התחדשות בצי המטוסים וביעדים חדשים דוגמת טוקיו, דבלין שיקגו וסן פרנסיסקו. התחרות גורמת לה להיות מחודדת יותר. אני יכול להגיד שהופכים כל אבן בחברה כדי להתייעל ולהשתפר".

"לא הופעל עלינו לחץ, אבל איש לא חף מטעויות"

באפריל 2019 נכנס לתוקף שינוי במודל צבירת ומימוש הנקודות של פליי קארד. המנגנון החדש הוביל להתקוממות מצד נוסעים במעמד פלטינה וטופ פלטינה. על כך אומר טנר כי "שיטת הצבירה הפכה לפשוטה יותר עם יחס ישר להוצאה הכספית. השינוי כלל גם תחשיב אחר למעבר בין מעמדות ומספר קטן של חברים נפגע בזה. טיפלנו בכך נקודתית. אחרי השינוי גם שיפרנו את יחסי הצבירה. לא הופעל עלינו לחץ, אבל איש לא חף מטעויות. חשוב לנו השיח עם הלקוחות, אבל לא על כל דבר נוכל להגיד כן, בסופו של יום אל על היא חברה מסחרית. אני גאה בזה שיכולנו לבוא ולהגיד שמשנים".

בימים אלה יוצא המועדון במהלך שכולל התחדשות, בין היתר עם הקמת אתר שיאפשר לרכוש מוצרים שונים בנקודות, או בשילוב של כסף עם מודעות לרבות במוצרי דיוטי פרי, חשמל אלקטרוניקה, ספורט וכדומה. טנר מבטיח כי המוצרים יוצעו במחיר שוק ריאלי.

מהלך אחר כולל הרחבת אופציות מימוש כרטיסי הבונוס. בכל מטוס יש 26 מחלקות רישום וירטואליות שמשקפות מחירים משתנים בהתאם לביקוש. חברי המועדון יוכלו להשתמש בנקודות בכל מחלקות המטוס, כך שכל כרטיס יתומחר גם בנקודות עם אופציה לתשלום במזומן על חלק מהסכום ובנקודות על חלקו (באמצעות סליידר שימחיש את התמחור בחלוקה הזו), כולל במועדים מבוקשים יותר, "אם מזמינים מספיק זמן מראש". טנר מסביר כי "יחס ההמרה הוא 2-3 נקודות בממוצע לדולר, כך שמימוש 300 נקודות יהיה שווה ל-100 דולר ממחיר הכרטיס".

גם פה האינטרס שלך הפוך מזה של מנכ"ל אל על, שיעדיף למכור כרטיסי טיסה באוגוסט בכסף ולא בנקודות.

"חלק מההפנמה שהובילה להצלחה היא שאל על צריכה להיות אדישה למימושים בנקודות, משום שאל על מקבלת כסף מהמועדון על כל כרטיס בונוס. לכן לה זה לא משנה מי קונה".

יש אתרים שמציעים לחברי מועדוני הנוסע המתמיד לפדות את הנקודות בכסף. זה מטריד אתכם?

"על פניו, מסחרה בנקודות זה משהו שנוגד את תקנון החברה. זו תופעה שקיימת בהיקפים שוליים, והיא לא מפריעה לנו".  

בענף התעופה שולטות שלוש בריתות שמאגדות עשרות חברות - סטאר אליאנס, וואן וורלד וסקיי טים. אל על לא חברה באף ברית. האם מעמדה לא נפגע בשל כך?

"מדובר בסיטואציה שהיא פוליטית ברובה. זה לא שאל על בחרה שלא להשתייך לאף ברית. אנחנו מנסים לפצות על החיסרון המסוים הזה באמצעות הסכמי קוד שייר עם חברות כמו אמריקן איירליינס, ג'ט בלו, אייר צ'יינה אירו מקסיקו ואחרות, שגם אצלן ניתן לממש נקודות שנצברו". 

אל על מעוררת הרבה אמוציות. ידיעות על החברה זוכות למות טוקבקטים ולקיתונות של ביקורת. מנגד, אל על דורגה ראשונה במדד המותגים של "גלובס" בענף התעופה.

"מדי שנה, כמות מכתבי השבח שאל על מקבלת גדולה ממכתבי התלונה. אל על היא חברה שאתה לא יכול להיות אדיש אליה. היא שזורה בחיים ובתרבות של המדינה 70 שנה. הנוסע הראשון שלה היה חיים וייצמן שהלאים מטוס מהצבא כדי שיוכל לצאת לאירופה. יש מותגים שאפשר לזכור עוד ב'שחור-לבן'. שאתה מחובר אליהם רגשית, ואז הסערות משמעותיות יותר, לכאן או לכאן. אל על לא מושלמת, ויש לה מה לשפר ועל מה לעבוד. אבל בסוף, לתחושה של 'הכי בבית בעולם' יש פנים רבות, במה שהנוסעים מרשים לעצמם בטיסות ובמה שהם כותבים בטוקבקים. בעיניי החיבור הרגשי העמוק לאל על מביא יותר לנאמנות שורשית למותג הזה מאשר לנזק. חרף העובדה שלא נעים גם לנו לקרוא את ההשמצות". 

aaaaרוצה להשאר מעודכן/ת בנושא נתח שוק וצרכנות?
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988