ודמני: "דבר ראשון כשאני נכנס לחברה, אני שם יד על הקופה"

יקי ודמני, המנכ"ל היוצא של אפריקה תעשיות, יודע דבר או שניים על חברות במשבר: כמי שניהל חברות כמעט בכל תחומי הקמעונות - ממשקאות (טמפו), דרך "עשה זאת בעצמך" (אייס), מזגנים (אלקטרה מוצרי צריכה), ועד לברזל, פלדה וקרמיקה (אפריקה תעשיות), הוא זכור בעיקר כמנהל שהעביר אותן מהפסד לרווח. ועדיין, 18 החודשים שבהם לקח פיקוד גם על החברה הבת של אפריקה תעשיות, נגב קרמיקה, היו, לדבריו, המאתגרים ביותר בחייו העסקיים.

נגב הייתה אז חברה חבוטה, עם הפסד של עשרות מיליוני שקלים, ומאוחר יותר גם הגיעה חקירה של רשות ניירות ערך נגד המנכ"ל הקודם של אפריקה תעשיות ונגב קרמיקה, אבי מוטולה (במארס האחרון העבירה הרשות את ממצאיה לפרקליטות מיסוי וכלכלה, והמליצה להעמידו לדין; מוטולה סירב להגיב לפניית G).

במקביל, החברה הבת השנייה, פקר פלדה, שעיסוקה בברזל ופלדה, לא עמדה בהתחייבויותיה לבנקים, כך שאפריקה תעשיות ספגה את גלי ההדף ורשמה הערת עסק חי.

"היה פה באזז שלילי", אומר ודמני בראיון פרישה בלעדי ל-G. "באוגוסט 2016 אפריקה תעשיות לא יכלה לעמוד בהסדר החוב מול המוסדיים וכתוצאה מזה נאלצה לפרסם הערת עסק חי. הצרכן הישראלי תפס את זה כפשיטת רגל של נגב, המתחרים הפיצו את זה בקרב הספקים, ונוצרה תנועת מלקחיים: הספקים התנו אספקה בתשלום במזומן והלקוחות התנו תשלום רק במועד האספקה. לזכותה של הנהלת אפריקה ישראל ייאמר שהיא בדקה את הנושא באומץ ותוך הלקאה עצמית, ואני מוריד בפניהם את הכובע על זה".

- איך יוצאים מבור כזה?

"דבר ראשון, כשאני נכנס לחברה, אני שם יד על הקופה, חותם על כל צ'ק ושואל את השאלות: למי משלמים ולמה משלמים, ואיפה הציוד הזה והזה. את העיניים שלי משכו המחירים בתחום השיש (של נגב), וביקשתי מחבר טוב, שעוסק בבנייה, לברר מחירי רכישת שיש, ואז אני מגלה שהוא קונה ב-50% פחות. מצאנו חוט מקשר בין גורמים בתוך החברה ומחוץ לה, ועל סמך הממצאים הגשנו תלונה למשטרה על היעלמות של 50 מיליון שקל".

- איך קרה, לדעתך, שלא גילו את זה בזמן אמת?

"לא היה סיכוי לעלות על המעשים שמיוחסים לאבי מוטולה, כי ברגע שיש לך מנכ"ל כריזמטי שממלא חדר, ויש אנשים שמשתפים איתו פעולה, הסיכוי שתעלה על זה מאוד קטן. ברגע שהוא דואג לגרעין סביבו ומצ'פר אנשים נוספים - במכונית, במטבח חדש, בנסיעות הזויות למזרח הרחוק - קשה לעלות על זה.

"תראי עכשיו מה שקרה בשב"כ, שגילו שני מנהלים שמעלו בהיקף גדול. קשה מאוד לעלות על זה. לכן אני חושב שצריך להיות שינוי בדרכי הבקרה על חברות, ואת התובנות שלי בעניין הבאתי בפני יו"ר רשות ניירות ערך (שמואל האוזר)".

- יש איזשהו לקח שאפשר ללמוד מהסיפור?

"שלא יכול להיות שמנכ"ל קם ועוזב - והדירקטוריון לא מדבר איתו. לא יכול להיות שהדירקטוריון לא נפגש פעם בשנה עם הסמנכ"לים. כהונה של מבקר פנים בחברה לא צריכה להיות מעבר לשתי קדנציות. מבקרי הפנים הפכו להיות רהיטים. ישנם פרקים בחיי חברה שהדירקטוריון צריך להיות יותר מעורב בהם בשוטף. אני חושב שצריך להגביר את הבקרה מצד הדירקטוריון על מנכ"לים, לחלק את האחריות ולתת משקל חשוב יותר לסמנכ"לים. בנגב קרמיקה, יכול להיות שאם מישהו מהסמנכ"לים היה מדבר, כל מה שקרה לא היה קורה".

בצד פעולות הבדיקה על האירועים שהובילו את נגב לסף קריסה, הוביל ודמני הסדר מול הבנקים להזרמת כ-50 מיליון שקל לחברה. בהמשך, הבנקים אף ויתרו על כמחצית מהחוב, בסדר גודל של כ-200 מיליון שקל (את יתרת החוב, עוד כ-220 מיליון שקל, ספגה אפריקה תעשיות). הוא חתם על הסכם קיבוצי מול העובדים, "כדי להגן על הזכויות של העובדים אחרי שהחברה תימכר", והוביל יחד עם הבנקים את מכירת נגב לקרן ויולה וליריב לרנר.

"הבעלים החדשים החליטו שהם רוצים לנהל את העסק בכוחות עצמם ללא סיוע מצדנו, ולכן הפרידה לקחה דקות, אבל בכל לבי אני מחזיק להם אצבעות", מתייחס ודמני. "יש בפניהם אתגר לא קל, בעיקר להחזיר את האמון של הספקים ולהעלות את המורל של העובדים. הפרשה הזו הייתה שיא הקריירה מבחינתי".

"לא הכרתי את העולם האמיתי"

ודמני, 65, נולד בתל-אביב, למד בגימנסיה הרצליה וחלם להתגייס לשריון. במלחמת יום כיפור שימש כמפקד פלוגת טנקים, וכמו הרבה אחרים, המלחמה הזו נטועה בזיכרונו כטראומה. בנו ארז קרוי על שמו של ארז בנימיני ז"ל, אחד מחבריו הטובים, שנהרג במלחמה. "עד היום חרוט בי הזיכרון של השאננות", הוא אומר. "זה לקח שמלווה אותי עד היום: לתת למתחרה שלך את כל הקרדיט, להעריך אותו אולי מעבר למה שהוא מסוגל".

עם שחרורו מהצבא הצטרף לשב"כ ובגיל 29 מונה לראש מחלקה. "התפקיד הזה", הוא מספר, "נתן לי הרבה מאוד זוויות חדשות על משמעות של פרט במדינה דמוקרטית, ועל תפקיד של שירות ביטחון במדינה דמוקרטית". כאשר התפוצצה פרשת קו 300, ודמני נמנה עם מיעוט אנשי השב"כ שהגנו על חושפי הפרשה - ראבון חזק, רפי מלכא ופלג רדאי (ראו מסגרת בעמ' 16). זמן מה לאחר שיצאו לאזרחות, ודמני הצטרף אליהם במערך האבטחה של חברת עלית.

"ביום השני שלי בעלית מצאתי את עצמי יושב מול עובד שגנב שני טלפונים, שהסביר לי שהוא גנב אותם כי לילדים שלו אין כסף לספרי לימוד. עד אז לא הכרתי את העולם האמיתי, הייתי בבועה".

בעלית, ודמני יצר שפה משותפת עם נתן ניסני ז"ל, שכיהן אז כסמנכ"ל, וכשזה התמנה למנכ"ל, הציע לודמני להתמנות לסמנכ"ל לוגיסטיקה. באותה עת הייתה לו עוד אופציה, משהתבקש על-ידי יעקב פרי, שמונה אז לראש השב"כ, לחזור לשירות פעיל. ודמני הכריע לטובת עלית.

החברה הייתה אז בסיטואציה מאתגרת: המתחרה, אסם, הכניסה רגליה לתחומי השוקולד, הקפה והחטיפים המתוקים, בעוד עלית ניסתה להיכנס לתחום החטיפים המלוחים. "קלטתי אז לתוך החברה אנשים שלא צמחו בכלל בתחום", ודמני משחזר. "הבנתי שבתור מנהל אתה צריך לדעת לשאול את השאלות הנכונות, להיות עם קומון-סנס, לתת דוגמה אישית".

לימים, מונה לסמנכ"ל מכירות והקים קבוצה שכונתה "סיירת עלית", שאוישה בעיקר בחיילים משוחררים. בתוך פרק זמן לא ארוך, הגיעה עלית לפלח שוק של 35% בתחום המלוחים. "החבר'ה של סיירת עלית קיבלו מרצדס ואן, היו להם תנאים מיוחדים, הם היו במעמד נחשב, וכך יצרנו אצלם גאוות יחידה", הוא מספר. "הם היו מגיעים לנקודות המכירה, בודקים את הטריות, מצלמים כל חנות וחנות, כדי שנראה שהמוצרים מוצגים בצורה הנכונה. הוותיקים בעלית פתאום ראו את הצעירים האלה נוהגים ברכבי מרצדס, ולא ממש פרגנו".

- כשעזבת את עלית, פורסם שזה בגלל מאבקים מול יאיר שמיר, שהיה אז המנכ"ל.

"היו לנו תפיסות שונות. הוא, בצדק, ראה בי מישהו שמאוד מגן על הטריטוריה שלו. שמרתי על מערך המכירות קרוב לחזה, ובדיעבד הוא צדק. אני חושב שבמקומו הייתי נוהג כמוהו. בכל מקרה, כיום מערכת היחסים בינינו מצוינת".

"לתת למנכ"ל את הספייס"

התחנה הבאה בחייו הייתה ניהול נביעות, אך בתום זמן קצר נקרא על-ידי משה פודהורצר וגיסו, ז'ק בר, בעלי השליטה בטמפו - החברה המפיצה של נביעות - לבוא ולנהל את מערך השיווק והמכירות. ודמני מספר שנקרע בין המאבקים הבלתי פוסקים בין שני הגיסים, שהתבטאו בין היתר בכך ש"היו ישיבות דירקטוריון שבהן לא נתנו לאחד מהם להיכנס".

"זה לימד אותי מה זה לעבוד בחברות משפחתיות", הוא אומר, "זה קרה לי גם בעלית, גם בטמפו, גם באלקטרה (לימים), וזה לא פשוט. המשפחה פה צריכה להתעלות על עצמה הרבה פעמים, כדי לתת למנכ"ל את הספייס לעבוד לפי שיקולים מקצועיים. בתרבות שבה אני גדלתי, הנאמנות שלך היא קודם כול לחברה ואחרי זה ליו"ר שלך, ואסור לך לשתף פעולה עם שום ניסיון לעקוף אותו דרך קרוב כזה או אחר. זו תפיסת העולם שלי, אני מאוד היררכי בנושא".

גם לטמפו הגיע ודמני בתקופה מאתגרת למדי, לאחר שהחברה נכשלה בהחדרת פפסי כתחרות לקוקה-קולה: "בפפסי הבינלאומית החליטו שישראל היא מידל איסט, ולכן התאימו כאן את נוסחת הטעם של המידל איסט, שכללה את דובאי, ירדן וערב הסעודית. מה שהולך שם זה הטעם המתוק, אבל אחרי שהגעתי להנהלה של פפסי בשיקגו והסברתי להם שזה לא הטעם הישראלי, הם הודו שיש כמה נוסחאות של טעם, והתברר שהטעם שלנו זהה לטעם הסקנדינבי דווקא".

ההכנות לקראת ההשקה המחודשת נערכו בחשאיות רבה: הוקם קו ייצור חשאי של הבקבוקים, והפחיות יוצרו בקפריסין, והוחלט להשיק את המוצר דרך "השוק הקר": חופים, בתי קפה, בתי מלון, סניפי פאסט פוד. אילת כולה הפכה ל"עיר הפפסי" לכמה ימים, ומשם זה המשיך למרכז. אך גם כאן, היו בדרך תקלות: למשל, יוצרו בקבוקים חדשים של 1.65 ליטר, כאשר רק לאחר מכן התברר שהם אינם מתאימים למקרר הישראלי.

גם השקת משקה ג'מאפ לוותה בקשיים: בפרסומת למשקה נראתה דוגמנית רוקדת, מה שהעלה את חמתם של ארגוני הנשים, עד כדי כך שפעילות השליכו בקבוקי ג'אמפ על חומת מפעל טמפו. בנוסף, שלטי החוצות הכעיסו את ציבור החרדי ואילצו את החברה לכסות את כל השלטים שם. "עשינו טעות", מודה ודמני, "לא התחשבנו בחלק מהלקוחות שלנו".

בשנת 99', כשהייניקן רכשה 18% מטמפו, היא התנתה זאת בפיצול תפקיד המנכ"ל, מה שהקל על ודמני, לעזוב. עד היום הוא עוקב אחרי החברה ומבסוט ממה שהא רואה: "היא עובדת בצורה מדהימה, והמהלך האחרון של רכישת יקבי ברקן היה צעד מאוד נכון בעיניי. אני מקווה שיש לי חלק קטן באופן שבו החברה עובדת".

"לא דובים ולא זבובים"

עם פרישתו מטמפו, קיבל ודמני טלפון מגד זאבי, שהציע לו להוביל את אייס - שהייתה אף היא בהפסדים. "הדבר הראשון שהבנתי הוא שהצרכן הישראלי הוא לא 'עשה זאת בעצמך', אלא יותר 'קנה זאת בעצמך', מה שאומר שחלק מהתחומים שהועתקו מארצות-הברית לא היו רלוונטיים. מעבר לזה, 51% מהרכישות נעשות על-ידי נשים, בימי ראשון, ולכן צריך לשנות תמהילים וקונספט".

- לאיזה כיוון?

"לעבות את תחום המוצרים לבית, למשל: התחלנו להביא מוצרים והפכנו פתאום לגוף מוביל בנושא הזה. הדבר הנוסף שהבנתי הוא שאני לא מבין בכל התחומים, וכך חלק מהענפים הוצאתי לזכיינים. למשל, בגופי תאורה באייס, שהמכירות בהם עמדו על 10 מיליון שקל - כשהבאתי זכיינים, זה קפץ ל-70-60 מיליון שקל מכירות. כך גם בתחום הצמיגים, כשהרחבנו בהמשך את פעילות אוטו דיפו".

תחת ניהולו, סניפי אייס הפכו למרכזי רווח, מנהלי הסניפים "הגדילו ראש", והתוצאות לא איחרו לבוא. למרות זאת, הבנק הבינלאומי תפס את החברה מידיו של זאבי בשל אי עמידה בחובות, וכשנה לאחר מכן החברה נמכרה לבני גאון ז"ל ולשלמה זבידה. ודמני נשאר בדיוק חודש עם הבעלים החדשים, עד שעזב: "בני גאון רצה להנחית מנהלים במקום האנשים שלי, שהיו חלק מההצלחה של אייס. אמרתי לו שימתין, שילמד להכיר אותם. מעבר לזה, נוצרו בינינו חילוקי דעות גם על התפיסה הקמעונית".

- מצד שני, אמרו גם עליך שאתה זורק אנשים ומביא את האנשים שלך.

"יש קבוצה שהולכת איתי, חלקה לאורך שנים. זו קבוצה שמכירה את החולשות שלי. יש שם אנשים עם יכולות מדהימות. באופן טבעי, כשעזבתי, הם עזבו אחריי. מערכת היחסים שלי איתם כבר הפכה להיות מערכת יחסים של משפחה".

בתקופות האלה, כמנכ"ל טמפו ומאוחר יותר כמנכ"ל אייס, ודמני מספר שלמד שיעור משמעותי בעסקים: "למדתי שתמיד צריך להקשיב לצרכן שלך. הייתי בטוח, למשל, שכמות הפרי במשקה מאוד משמעותית, אבל בסקרים שעשינו (בטמפו) התברר שהצרכן הישראלי שם את האלמנט הזה רק במקום שביעי מבחינת סדר חשיבות.

"להבדיל: לפני 12 שנה הייתה לי בעיה בריאותית שכל הרופאים אמרו לי שזו מחלת היאפים. אמרתי להם שהייתי שמח לחלות במחלה הזו, אבל יאפי אני לא. בסוף נמאס לי, הלכתי לאיזה רופא צעיר שאמרו לי עליו שהוא חושב הפוך מכולם ובסוף התגלה שהיה לי גידול בראש - ומשם ישר לחדר ניתוח. הרופא הזה היה היחיד שהקשיב לי, ולכן פתר את הבעיה. אחרי זה הזמינו אותי להרצאה בפני רופאים. להקשיב לצרכן זה מאוד חשוב.

"קמעונות זו שריטה, זה דנ"א של אנשים שיורדים לפרטים, ששמים לב לשרוכים של הקופאית ולעוצמה של האור ולסידור של מוצרי הקופה. כשאתה קמעונאי, המדף 'מדבר' אליך, התור מדבר אליך, הלבוש של העובדים, כל פרט".

- מה חשבת על קריסת מגה בזמנו?

"כמתבונן מהצד, הטעות הגדולה הייתה שבתקופה קצרה מאוד פוטר 'הזיכרון הארגוני' של הרשת. ברגע שנכנס שם מנכ"ל, הזיז חברי הנהלה והביא אנשים שלא מתחום הקמעונות - הרשת שילמה באובדן המקום שלה ובהתרסקות. בזמנו האמנתי בכל לבי שיש אפשרות להציל את מגה ולא ללכת לכינוס. הצגתי גם דרך מסודרת שחשבתי שצריך לאמץ אותה, אבל התרשמתי שהבעלים מעדיפים להישאר עם פעילות, ללא מגה. אני לא בא ממקום של התנשאות: היתרון הגדול שלי זה שעם כל הניסיון גם נכוויתי ולמדתי מטעויות".

- מה האתגרים לדעתך בקמעונות היום?

"אני חושב שיש ענפים שלמים שבהם המסחר האלקטרוני לא הגיע למלוא הפוטנציאל שלו. מוצרי חשמל, למשל. בחו"ל, המסחר המקוון של מוצרי חשמל הוא בשיעור גבוה בהשוואה לישראל, ולדעתי זה רק עניין של זמן עד שזה יגדל גם כאן. זה מעמיד בספק את עתידן של רשתות החשמל - כי זה יביא למהפכה של לוגיסטיקה שתשנה את המיקס של החנויות בקניונים או בפאוור סנטרס.כבר היום המטראז' לנפש הוא מטורף, ברמה שכמעט לא מוכרת בעולם".

- חברות הנדל"ן שמחזיקות במרכזים המסחריים צריכות להתחיל לחשוש?

"כן. כשאת נכנסת למקומות האלה, את רואה שהתמהיל מאוד השתנה: בעיקר חנויות אופנה".

- מצד שני, נבנים עוד ועוד קניונים כאלה.

"נכון. יש בדיחה בקרב קמעונים שבבאר שבע מספיק לשים שומר אחד לכל הקניונים (כי נבנים יותר קניונים מאשר יש כוח קנייה). מצד שני, העיר פורחת ונוהרים אליה צעירים, אז אולי אני טועה".

- אילו עוד אתגרים אתה רואה בעתיד הקרוב?

"התעשייה הישראלית נמצאת היום תחת איום גדול מאוד, כי זול יותר לייבא מוצר מוגמר מאשר להביא חומר גלם ולייצר בארץ. לפי חוק המכרזים, צריך לתת עדיפות למוצרי כחול-לבן, ואני אומר לך שבפועל לא דובים ולא זבובים. יותר מזה: כשבנק ישראל בנה את משכנו החדש, נגב התמודדה במכרז על אספקת הריצוף בבניין ונתנה מחיר תחרותי מאוד - ולבסוף נבחרו אריחים איטלקיים".

"אני לא בורח מאחריות"

מיד כשעזב את אייס, קיבל ודמני טלפון מגרשון זלקינד, בעל השליטה באלקו, לבוא ולנהל את החברה הבת, אלקטרה מוצרי צריכה, שגם היא הייתה בהפסדים: "הייתי מועמד אצלו פעם אחת לנהל את רשת שקם, שהייתה בשליטתו, וגם את אלקטרה בגלגול אחר, כך שסגרנו צ'יק-צ'ק את התנאים", הוא מספר. "כששאלתי את זלקינד מה הציפיות שלו ממני, הוא אמר לי: עד היום רק הפסדנו. אני רוצה דיבידנד של שקל, ואם זה יקרה, אני אעמוד בבורד ואצדיע לך".

בסופו של דבר, תחת ניהולו קפצה החברה ממחזור של מיליארד שקל לכ-3 מיליארד שקל; ומהפסד לרווח מצטבר של קרוב ל-800 מיליון שקל (לפני מס), וחלוקת דיבידנד של 450 מיליון שקל. לימים, יחסיו של ודמני עם דני זלקינד, בנו של גרשון, עלו על שרטון. הדבר היחיד שודמני מוכן להגיד על כך הוא שזה היה "מסלול התנגשות בלתי נמנע".

- וזה מה שהביא להפסד של 30 מיליון שקל ברבעון האחרון שלך?

"אני לא בורח מאחריות, אבל אני חושב שהייתי צריך לצאת חצי שנה קודם, בטח אחרי שבע שנים. אבל נשארתי, גם בגלל שהיו"ר ביקש שאשאר, וגם ההנהלה הפעילה עליי לחץ להישאר. עשיתי טעות שהקשבתי להם. מנכ"ל צריך לדעת מתי ללכת".

- הרגשת תסכול?

"עד אז, מעולם לא הפסדתי ברבעון, כך שאני נושא את זה המון בפנים, ואם אני שותק, זה לא בגלל שאני חף מטעות אלא מפני שיש דברים שאני לא רוצה לדבר עליהם. ניהלתי את אלקטרה מוצרי צריכה לאורך 26 רבעונים של רווח, ורבעון אחד של הפסד. בכל חיי, ניהלתי במשך 96 רבעונים, וזה אכל אותי ברמות שאת אפילו לא מעלה בדעתך".

כמנכ"ל אלקטרה מוצרי צריכה, הוא הוביל את רכישת מחסני חשמל, פיתח את המותג סאוטר, העלה את המכירות של מזגני אלקטרה מ-32% ל-45% והחדיר את בר המים. בזכות השינויים שהכניס במערך השירות, הופחת מספר הביקורים בבית ל-88%, שכן מרבית הבעיות מצאו פתרונות בטלפון. "זה חסך הרבה כסף", כך ודמני.

כשעזב את אלקטרה ב-2014, נקרא, כאמור, להתמודד עם המצב המאתגר של אפריקה תעשיות, בין היתר בעקבות הטלטלה בנגב. בחברה מונה זמן קצר קודם לכן מנכ"ל במקומו של מוטולה, עמרי לוטן (כיום מנכ"ל מפעל הפיס). שנה אחת בלבד מאז נכנס לתפקיד, לוטן פרש, כשבהודעתו הוא רומז לסיבה: "העזיבה קשורה אך ורק בחוסר הסכמה לגבי הדרך להגיע ליעדנו העיקרי, והוא החזרת החברה לרווחיות. על היעד כולם מסכימים, על הדרך לא".

ודמני לא מתבטא בנושא מעבר להצהרה: "אני חושב שהעזיבה של עמרי עשתה לו רק טוב".

"אני בפרשת דרכים"

המוניטין שצבר ודמני לאורך השנים הפך אותו לאחד משיאני השכר במשק - אחד הטייטלים הנפיצים כיום בציבוריות הישראלית. ודמני מודע לזה, אבל בשום אופן לא מתנצל או מצטדק: "שכר בנוי משלושה אלמנטים: משכורת חודשית, בונוסים ואופציות. בונוס זה על רווח, אופציות זה קשקוש, זה רק על הנייר - כך שהסכום שמקבלים אמנם גבוה, אבל שליש ממנו אתה לא מקבל וממה שנשאר לך אתה מקבל חצי, כך שבקושי נשאר לך 30%".

- ומה אתה חושב על חוק שכר הבכירים?

"אני חושב שהרף נמוך מדי. לא יכול להיות שמנהל בנק יקבל רבע ממה שמקבל מנכ"ל של חברה ציבורית (שאינה פיננסית ולכן החוק אינו חל עליה). צריך להעלות את הרף, ושכל מה שמעבר לזה יהיה לטובת קרן שמיועדת לעובדים, שהם חלק משמעותי בהצלחת החברה".

- מה דעתך, לאור נפילות הטייקונים בשנים האחרונות, על סוגיית המינוף במשק הישראלי?

"יש סלחנות יתר כלפי אנשים שלא עמדו בהתחייבויות שלהם. לאותם אנשים קל מאוד לעשות פליק פלאק לאחור ולהופיע בלבוש חדש".

- תובנות ניהוליות מהקריירה?

"אני מאוד מאמין בניהול רגשי, בגובה העיניים. צריך להבין שהעובדים רואים במנכ"ל הרבה יותר ממה שהוא. יום אחד עליתי במעלית עם אשתי לאירוע שהיה בחברה, והיו במעלית עובדים שלי. שמתי לב שברגע שנכנסתי הם שינו התנהגות, וזה מאוד הטריד אותי. הבנתי שהם רואים בי משהו אחר ממה שאני, בגלל שאני המנכ"ל. באופן כללי, אני חושב שמנכ"ל שלא משאיר אחריו מורשת, כאילו לא היה".

- מה הלאה?

"אני בפרשת דרכים. חוץ מזה שאני כותב ספר על תקופת הצבא והתובנות הניהוליות שצברתי בכל חיי העסקיים, אני רוצה להמשיך ולנהל, כי זה בוער בעצמותיי. אני אוהב את האתגרים האלה. מעבר לזה, אני מודה שהחיידק הפוליטי התחיל לקנן בי בצורה מאוד משמעותית".

"אני מאלה שחושבים שאסור היה להעמיד לדין את החייל"

- מפרשת אלאור אזריה ועד לשוברים שתיקה - יקי ודמני פורס את עמדותיו ביחס לנושאים הטעונים

פרשת קו 300, אפשר לומר, הייתה פרשה מכוננת גם מבחינתו של יקי ודמני, ששירת באותה עת בשב"כ, ונמנה עם תומכיו של ראובן חזק, אחד משלושה בכירי שב"כ דאז שחשפו אותה. הוא מסביר את בחירתו: "זו לא התרבות שגדלתי עליה, להפנות עורף למי שהלכתי אחריו לאורך שנים. מי שהיה אז במחנה הזה נתפס כאנטי ממסדי".

- ולגופו של עניין, מה דעתך?

"אני לא נגד המעשים שנעשו בשטח, אבל אני חושב שבמקום להסתיר, היה צריך לשתף פעולה עם מי שבדק ולהגיד טעינו ולבקש אז את התמיכה של המדינה. המעשים שנעשו אז היו במסגרת המדיניות של אותה תקופה. אלא שאחרי זה היה צריך לנהל את המשבר אחרת: לבוא ולהגיד שנעשתה טעות ולמנוע את השבר שהשירות חווה כמה שנים טובות".

- כאן הרמת להנחתה: פרשת אלאור אזריה, מה דעתך?

"אני מאלה שחושבים שאסור היה להעמיד לדין את החייל, והמערכת הצבאית הפנימית הייתה צריכה לטפל בזה ולא להוציא את זה החוצה. בעיניי, ההכרזות טרום ההליך המשפטי היו מיותרות, כי אני יודע מתוך שיחות עם חיילים ששירתו עם הבן המאומץ שלי (חייל בודד שהוא עולה מרוסיה), עד כמה הם מבולבלים ונבוכים. ולכן, בהמשך לפסוק 'תדע כל אם עברייה', היא צריכה לדעת שאם הבן שלה טועה, הצבא הוא זה שיטפל בטעות ולא מערכות פוליטיות שתופסות טרמפ על זה".

- ולעצם העניין?

"בעיניי, אם נעשתה עבירה על החוק, היה צריך לתת לו עונש סמלי על כך שאולי קיבל החלטה לא נכונה".

- הוא קיבל החלטה לא נכונה?

"אני לא יודע, אף אחד מאיתנו לא יודע. אי אפשר לשפוט מישהו שקיבל החלטה. המערכת גם צריכה לבדוק את עצמה, למה היא שמה אותו בסיטואציה כזו. אם ישנו חייל שהוא מצטיין, זה אומר שהוא קיבל החלטות נכונות לאורך השירות הצבאי, ואם זו החלטה לא נכונה, צריך לבדוק את המבנה של זה. כואב לי מאוד מה שקרה כאן: כאבא, כקצין, כמי שחושב שהצדק צריך להיראות. אם מישהו נקלע למקרה כזה, אתה צריך לנתח למה זה קרה, ודבר שני לתת לו את כל הגיבוי".

- מה דעתך על שוברים שתיקה?

"המדינה אצלי לטוב ולרע חשובה בצורה בלתי רגילה. בעיניי, הסכנה הכי גדולה למדינה שלנו זה הפילוג, והגופים מתוכנו שפועלים נגדנו ומערערים את הלגיטימיות שלנו למקום הזה ולפעולות מאוד-מאוד לגיטימיות וגם מוסריות. נפגשתי עם גורמי ביטחון מחו"ל ועם אנשים ששירתו בצבאות זרים, ואף אחד לא מתקרב במילימטר לרמות המוסר שיש פה. הפריע לי שחברים טובים של הבן שלי אחרי צוק איתן עברו חקירות על טענה שצצה כלפיהם על ירי מוצדק או לא מוצדק במרחקים של קילומטרים. אתה רואה את הילדים הצעירים האלה שצריכים לקבל עורכי דין ואתה אומר: ריבונו של עולם, אנו השתגענו?

"אז זה נכון שמצד אחד חלק מהמוסריות נבנה על הבדיקה, אבל זה צריך להיות ניתוח מקצועי ומיידי ולא ניתוח בראש חוצות. לא ממצב של התגוננות, שבו אנו צריכים להסביר למדינות שבהן רמת המוסריות היא של העולם התחתון, אלא כדי לשמור על החיילים האלה, לשים דברים על השולחן, להילחם נגד תופעות של שחיתות ועבירות על החוק, אבל לחבק את הדברים שהם שלנו: המדינה, הצבא, מערכת הביטחון והדגל".