מנכ"ל ישרוטל: "באתי לבראשית והשתגעתי, המלון הכי יוקרתי בארץ הפך לקיבוץ"

ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם ליאור רביב, מנכ"ל ישרוטל

בשנים האחרונות ענף התיירות בישראל התמודד עם רצף טלטלות כמעט בלתי נתפס - קורונה, סגירה, פתיחה, ריחוק חברתי, מלחמה. חלק מהמלונות גם פתחו את הדלתות להמוני המפונים מהצפון והדרום.

● חצי שעה של השראה | המייסד של החברה בעלת הצמיחה המהירה בעולם מגלה את הסוד
● חצי שעה של השראה | הוא נכשל בעשרות ראיונות, שגרמו לו לבסוף להקים חברה משלו. סודות הניהול של מנכ"ל פלייטיקה
● חצי שעה של השראה | התמונה ממלחמת ששת הימים שסללה להראל ויזל את הדרך לעסקת ענק

ברשת ישרוטל, שלה 23 בתי מלון, קלטו 15 אלף מפונים, שהפכו אותם לבית החדש שלהם. איך מנהלים אלפי עובדים ועשרות מלונות כשהעולם בטרללת כאוטית, שמשקשקת את כל העסק? למזלה של ישרוטל, כך מעיד מנכ"לה ליאור רביב, המשבר הקפיץ קדימה דור חדש של מנהלים צעירים, גמישים יותר, שמנהיגים מלמטה, מדביקים אליהם את הצוות ומפגינים יצירתיות - וכך אפשר להתמודד יותר עם השינויים המטורפים, שמהם ניתן ללמוד.

על עצמו הוא אומר בכנות שאם היה מנהל בפועל של אחד מבתי המלון של הרשת הוא כנראה היה ממש גרוע.

ליאור, ספר לי קצת על הרשת.
"ישרוטל היא סוג של שמורת טבע בנוף העסקי הישראלי. היא הוקמה מטעמים ציוניים בידי הבעלים דיוויד לואיס ז"ל, שעלה לישראל. היום יש לה 6,000 עובדים ב־23 בתי מלון פעילים. בזמן שאנחנו מדברים, יש לנו 11 בתי מלון בהקמה. החברה עם הפנים לחו"ל והיא נסחרת. הבעלים עדיין מחזיקים ב־80%. הם מכרו 4% בשבוע שעבר, ונכנסנו למדדים בגלל זה. ולשמחתי גם השווי של החברה גדל באופן משמעותי, המניה עלתה באופן משמעותי".

יותר מ־5 מיליארד שקל כרגע.
"כן, המניה עלתה בכמעט 20% לאחרונה".

במרץ מלאו חודש ימים לפטירתו של משה בובליל, מתחרה חזק שלך (בעלי רשת קלאב הוטל, מחלוצי ענף המלונאות בישראל).
"משה בובליל הוא איש יקר ולדעתי הוא היה גאון שיווק. הוא זה שהמציא את הסיפור של קלאב הוטל והפך את זה להצלחה מטורפת. משה ואני היינו מתחרים ומיודדים.

"לפני הרבה שנים, לפני שהייתי מנכ"ל רויאל ביץ' (של ישרוטל - ע"ג), גרתי באילת ויצאתי לראלי, רכיבה על אופנועים במרוקו. משה נתן לי ספונסר לצאת לראלי הזה ורכבתי על אופנוע שהיה כתוב עליו בגדול קלאב הוטל".

"בית מלון שהפך לבית"

להיות מלונאי זה לא דבר פשוט, בטח לא בישראל, איך מנהלים במציאות כזו?
"תסתכל על ציר הזמן ותראה איך עברנו את משבר הקורונה ואת המשברים הכי קשים שהיו בכלכלה בכלל ובתעשייה שלנו בפרט, איך עברנו את המלחמה האחרונה. תסתכל על ההתפתחות של הדוחות שלנו בשנים האחרונות ותראה שבאיזשהו אופן מופלא תמיד אנחנו מצליחים לעבור את המשברים האלה בצורה יוצאת דופן".

אני בטוח שהיו לך בשנים האחרונות סיטואציות שאמרת לעצמך: רגע, אני מנהל עסקי, אני לא מאמין שאני מתעסק בדבר הזה.
"זה מטורף. עכשיו אנחנו מתעסקים עם נושא המפונים. איזה מנהל חברה בעולם נמצא בדו־שיח עם אנשים שלא שפר עליהם גורלם? פינו אותם מהבתים בנסיבות מטורפות ואנחנו הפכנו להיות הבית שלהם לחצי שנה. הפכנו בכמה ימים 23 בתי מלון למלונות של מפונים. היו לנו בשיא 15 אלף מפונים. אנחנו מטפלים בדברים שלא תאמין".

מה הדבר הכי הזוי שהגיע לשלוחה שלך?
"יש אינסוף מקרים. זו הפעם הראשונה בהיסטוריה של החברה שאנחנו מארחים מאות כלבים. פתאום יש לנו אורחים מסוג חדש שאנחנו לא הכרנו ופתחנו סוג של מחלקת טיפול בכלבים.

"ב־7 באוקטובר קיבלנו החלטה לא לסגור את בתי המלון. הייתה לי הרגשה שהולך לקרות פה משהו גדול. ובכלל לא היו לנו עובדים. 90% מהעובדים שלנו באילת הם ירדנים והם לא נכנסו.

"בחג בתי המלון היו מלאים ובמוצאי החג העובדים ניקו את החדרים כדי שביום ראשון לפנות בוקר נוכל לקבל את קיבוץ ניר עוז, קיבוץ עם 100 הרוגים ו־70 חטופים, למלון ישרוטל ים סוף. אנשים הגיעו עם בגדים שרופים. אנשים הגיעו ולא הבינו בכלל מה קורה איתם, עובדי המלון קיבלו אותם ובכו איתם. זה אירוע מטורף, באיזה מקום בעולם אתה מקבל סיטואציה כזאת, שמנכ"ל מלון הופך להיות חלק מהקהילה?".

באותו רגע לא ידעת מי מממן את זה, נכון?
"אתה לא יודע מי מממן, אתה לא יודע כמה זה יעלה, אתה לא יודע כלום. כחברה שפועלת בישראל יש לנו שורשים ציוניים מאוד שנמצאים אצלנו עמוק בדנ"א, אז פתחנו.

"בשלב מאוחר יותר צירפנו את כל מלונות היוקרה שלנו, פתחנו למפונים את בראשית, כרמים, מצפה הימים, אוריינט. זה לא דבר של מה בכך. כששר התיירות חיים כץ, שניהל את נושא הפינוי, התחיל לדבר על מחנות אוהלים ובתי ספר למפונים, אמרנו: אין דבר כזה. אנשים הגיעו עם דמעות בעיניים, זה מרגש מאוד. וזו התמודדות שלא היינו רגילים אליה בעבר.

 מלון בראשית / צילום: Assaf Pinchuk photography

"באותה המהירות שבה הפכנו את המלונות למקומות מפלט עבור אותם מפונים, עכשיו אנחנו נמצאים בתהליך של להחזיר את המלונות לעבודה. אנחנו כרגע בדין ודברים איתם כדי לרכז אותם במלונות ספציפיים. יש אורחים שמגיעים ורוצים חופש, והביקושים אדירים עכשיו. לפסח כבר אין מקום לדעתי, או נשארו מקומות אחרונים. זה אירוע מורכב מאוד ואנחנו מתמודדים איתו. אני שמח שהמדינה מעודדת אותם עכשיו לחזור, לפחות לדרום, בצפון זה בכלל לא על הפרק. אבל אני אומר, אלה אירועים ניהוליים שמורכבים ברמות, שאי אפשר לתאר אותם בכלל והתחזקנו מזה כחברה".

אין קורס בהרווארד שמלמד מנהל מה קורה כשביום אחד העסק שלו הופך מבית מלון למרכז קליטה.
"אין קורס כזה. הקורס היחיד הרלוונטי במקרה הזה הוא קורס בלהיות בני אדם. המנהלים והצוותים התגלו כבני אדם, התגלו ביכולת גמישות מטורפת. אני מסיר בפני העובדים את הכובע על מה שהם עשו, הקהילות המפונות מעריכות את זה מאוד.

"עכשיו אנחנו לומדים מהאירוע הזה, מה עשינו או מה לא עשינו שגרם לאורחים להתחבר למלונות. אנחנו עכשיו מעבדים את זה, זה חלק מתהליך הלמידה שלנו".

"במלון בראשית, שהוא הכי יוקרתי בישראל, אירחנו את קיבוץ צאלים. באתי לשם והשתגעתי. המלון הזה, שאנחנו כל כך מטפחים אותו, הפך להיות קיבוץ. ילדים, ילקוטים, היה כבר ריח של קיבוץ. המלון הפך להיות סוג של אכסנייה.

"בתחילת החודש קיבוץ צאלים החליט להתפנות משם, והצוות הפך אותו בתוך יומיים חזרה למלון, הייתי בהלם".

"העולם החדש של הענף"

אנחנו רואים שהעולם הופך יותר ויותר כאוטי. מה השיעורים העיקריים לדעתך שאפשר ללמוד על ניהול שאולי לפני עשר שנים לא היו רלוונטיים והיום כן?
"אני חושב שהמילה הכי רלוונטית בעולם שאנחנו נמצאים בו והולכים אליו היא גמישות ניהולית. מנהל שלא יהיה גמיש ולא ידע להתאים את עצמו למצבים משתנים הוא דינוזאור שלא ישרוד. מנהלים שיהיו גמישים וידעו לזהות מגמות ולהתאים את העסק שלהם למגמות האלה ולייצר מזה תשואה, אלה המנהלים שבעצם יצליחו לקחת את העסק שלהם קדימה.

"בעולם שלנו זה קריטי כי עזוב רגע קורונה ועזוב מלחמה, העולם משתנה גם בצרכים של האורחים, העולם ישתנה בדור החדש, הילדים שלנו למשל כבר לא רוצים מה שאנחנו רצינו בבתי מלון, הם רוצים דברים אחרים לגמרי. שלא לדבר על כל הדיגיטציה, ערוצי ההפצה, ערוצי השיווק, זו ספירה אחרת לגמרי. השיווק המסורתי נגמר, אין יותר שיווק כזה.

"זה עולם אחר של שיווק ואנחנו מתאימים את עצמנו אליו, ולכן היכולת להשתנות, לא להיתקע על הדברים שעשית, לא להילחם את המלחמות של העבר, להביט קדימה כל הזמן - זה העולם החדש של ענף המלונאות. זאת למרות שהוא ענף מאוד מסורתי".

אפילו בהיבט התפעולי, כמו הירדנים שפתאום לא באים, אין דבר שהוא קבוע. יום אחד אין לך יותר עובדים.
"אין דבר שהוא קבוע אז עשינו תמרונים. אין ירדנים - אז הצלחנו לשכנע את הממשלה לאפשר לנו להביא את העובדים הפיליפינים מתל אביב, שבדרך כלל אסור להם לעבוד באילת כי שם יש ירדנים. בהחלטה מהירה מאוד ניידנו אותם לאילת ולים המלח וזה פתר את הבעיה. אחרת לא יכולנו לנהל את המלונות".

 ערן גפן / צילום: מנחם רייס

אוקיי, גמישות ניהולית. תחשוב נגיד שיש קורס בהרווארד, שמביאים אליו את טים קוק (מנכ"ל אפל) כסטודנט ואתה אומר לו: בוא אני אספר לך מה הולך לקרות לך באפל - יום אחד אין לך עובדים, יום שני אפל הופכת להיות חברה חצי ממשלתית, שתומכת במדינה בכלל, וכאילו מולאמת.
"אף אחד לא יירשם לקורס הזה, כי יגידו, אין דבר כזה בעולם".

אוקיי, אז אני אגיד לך מה הבעיה שלי עם הקורס שלך. אוקיי, יהיה כתוב במצגת 'גמישות ניהולית'. אבל מה זה אומר? איפה זה פוגש את ההתמודדות האמיתית שבה אדם צריך לשים לב שהוא לא גמיש?
"הגמישות של מנהל תימדד במשבר הראשון בחיים האמיתיים".

תן לי דוגמה לאירוע שקרה שבו שני מנהלים היפותטיים - אחד גמיש והשני לא.
"אני אומר את זה, לא יודע אם בצער, אלא כעובדה. מנהלים יותר צעירים הם יותר גמישים. היכולת שלהם לתמרן ולהיות פתוחים גדולה יותר מאשר של מנהלים ותיקים עם ניסיון. מנהלים ותיקים מנהלים את ההווה, עם ספר חוקים מהעבר. בתי המלון בעצם הם בניינים, אתה יודע, אני יכול לשפץ ולהשקיע ולשים כסף וכן הלאה, אבל החוויה מגיעה מהעובדים.

"המנהלים הצעירים מטפלים בעובדים בצורה שונה. תראה, כל הנושא של פעילות חברתית, איך הם ניגשים לעובדים ואיך הם בעצם הופכים להיות חלק מהצוות. הם מנהלים מלמטה. הם חלק מהאנשים ונותנים למנהלים אחרים להוביל תהליכים. מנהלים ותיקים לא עושים את זה. זה סוג של ביטחון עצמי שיש לאנשים צעירים בלי פחד ובלי אגו. אגו זה האויב הכי גדול בניהול".

"המשבר מעניק הזדמנות חדשה"

כל ארגון מצליח עובד לפי ספר חוקים שבנוי על היררכיה, שיטה והיגיון. כשהמציאות נהיית כאוטית, השיטה כבר לא רלוונטית. ואז האדם בקצה, אם הוא לא יודע להיות יזם, הוא לא יודע להתמודד, כי הוא רגיל שנותנים לו הוראות. אם יש לך ארגון שבנוי על ארגונים קטנים שכל אחד מהם בנוי על יוזמה, אז גם אם תשתנה המציאות, אנשים יהיו פרואקטיביים, יגיבו למציאות.
"זה ניתוח מדויק. ישרוטל ארגון גדול שבנוי על נהלים. כשאנחנו עושים סדנאות עם מנהלים, אני שומע את זה, אנשים מדברים על יותר עצמאות, יותר חופש פעולה, יותר יזמות, יותר להוביל תהליכים וכן הלאה. הם רוצים יותר אוטונומיה ומגיע להם. אנחנו צריכים להאמין שהם יכולים".

אין ברירה, לא היה ספר חוקים למה שקרה עכשיו, לא היה נוהל למפונים.
"החרב הזאת חדה בשני הקצוות. ככל שאתה ארגון גדל, אתה פחות בפרטים ואתה חייב לשחרר יותר ולסמוך על מנהלים ולתת להם יותר חופש פעולה. זה לא קל להרפות. במיוחד לנו, שהכוח שלנו נובע מהיכולת לרדת לפרטים הכי קטנים ולהיות מעורב בהחלטה מהקמה של בית מלון ועד איזה צבע יהיה קיסם השיניים. שם אנחנו נמצאים. קשה להשתחרר מזה, אבל צריך לגלות פתיחות".

"היכולות של המנהלים פשוט אדירות. צריך לתת להם להוביל והדברים מסתדרים באופן מופלא. למשל בתקופת המלחמה ירדנו בעלויות המזון באופן דרסטי, לא חלמנו שאפשר והמנכ"לים עשו את זה. מדובר על עשרות מיליוני שקלים בשנה וירדנו בגלל היצירתיות של מנהלים, בגלל שהם במידה מסוימת איבדו את הפחד".

כן, זה נשמע שהכאוס נותן לאנשים הזדמנות להנהיג. נתת למנהלים שלך הזדמנות להפתיע אותך, להנהיג אותך.
"פתאום אני מגלה שמנהלים עובדים עם הרבה פחות כוח אדם, וגם כשחוזרים לפעילות רגילה הם לא רוצים בחזרה את מה שהיה להם קודם, וזה מדהים. פתאום אנשים מוותרים על דברים שהיו כל כך טריוויאליים והיו חלק מהיומיום שלנו ומהדנ"א שלנו ומהתרבות הניהולית.

"ישרוטל לא תחזור להיות מה שהייתה קודם בכל ההיבטים. ברמת השירות אנחנו נהיה יותר טובים מאשר היינו בעבר, ביעילות נהיה יותר טובים מאשר היינו בעבר וגם ביכולת של המנהלים להוביל תהליכים, לנהל את המלונות, לנהל את הצוותים.

"אני ניהלתי את מלון ספורט, את רויאל ביץ', צמחתי מתוך העסק הזה, אני מכיר בישרוטל כל בורג, כל דבר, כל תהליך. ועדיין, אני מנהל מלון הרבה פחות טוב מאשר המנכ"לים שלנו היום. אני יכול לשבת מהצד ולראות איך המלונות שלי מתנהלים טוב יותר מהאופן שבו אני הייתי מנהל אותם".

אתה בישרוטל 30 שנה. אתה לא מצטער שלא עשית משהו בתחום אחר?
"לא, כי החברה משתנה וקורים פה דברים טובים ואני חלק מהם ואני בעצם מוביל את התהליכים האלה, וכשדיוויד לואיס נפטר והחליף אותו הבן שלו ג'וליאן לואיס כיו"ר הדירקטוריון עשינו יחד פריצת דרך מאוד משמעותית. וכשהוא התחלף עם אחיו לפני הקורונה התחלנו את התהליך של היציאה לחו"ל כך שכל פעם קורה משהו שגורם לי להישאר. היציאה לחו"ל פותחת בפנינו אופקים מדהימים, וזה הופך את הדברים למאוד מעניינים, עבורי באופן אישי ועבור כל החברה".

מה מנכ"לים אחרים יכולים ללמוד מהתעשייה שלכם?
"קודם כול אני מאמין שניהול זה ניהול זה ניהול. אני אומר את זה בשיא הצניעות, אבל מה שעשיתי בישרוטל אני מאמין שאם היו שמים אותי בחברת רכב, הייתי עושה אותו דבר. כי זה הדנ"א שלי, להצליח, לדחוף קדימה, לעבוד עם האנשים ולייצר תשואות ורווח לבעלים. כשאני הגעתי לישרוטל, הרווח התפעולי היה כ־100 מיליון שקל. ב-2022 החברה העמידה רווח תפעולי של 530 מיליון שקל. אתה מבין? זה פי שלושה".

שאלה לסיום, אם היום אתה חוזר להיות מנהל מלון, מה היית עושה אחרת?
"הייתי עושה הכול אחרת. הייתי מנהל מאוד ריכוזי, הייתי מנהל מאוד אגרסיבי בסגנון הניהול שלי. בוא נאמר ככה, אם אני הייתי מנהל היום עם הדור הנוכחי ועם הצרכים הנוכחיים ועם העולם הנוכחי, תאמין לי: המלון הזה לא היה מחזיק מעמד שבוע".