"הייתה תרבות ארגונית של פחד": המהנדסת שהגיעה הכי רחוק באינטל חושפת את הסודות

עד הקיץ שעבר ניהלה שלומית וייס 20 אלף איש בכלל מרכזי אינטל בעולם וניצחה על פיתוח שבבי המחשבים הנפוצים. ברזומה שלה אפשר למצוא שלושה עשורים בעריסה החמימה של חברת השבבים האמריקאית והמעסיקה הפרטית הגדולה בישראל, ועוד שלוש שנים כמנהלת פיתוח החומרה של מלאנוקס. ואם זה לא מספיק - היא גם הייתה מאלה ששכנעו את מנכ"ל אנבידיה ג'נסן הואנג לרכוש את החברה הישראלית.

● האם אפשר לחיות במדינת ישראל בלי מזגן
● להציל את אימפריית השימורים מציפורני הקרמלין

אלא שכיום, בגיל 62, וייס ממציאה את עצמה מחדש ועסוקה בפרטים הקטנים של הקמת עסק עצמאי: היא עמלה על בניית אתר אינטרנט משלה, מחלקת כרטיסי ביקור לכל עבר, ומחדשת קשרים עם קולגות מהעבר כדי לאתר לקוחות פוטנציאליים - מנכ"לים שזקוקים להדרכה או עצה טובה. כך, מי שלפני ארבעים שנה למדה הנדסת מחשבים, ממסלולי הלימוד המאתגרים ביותר של הטכניון, והגיעה לתפקיד הבכיר באינטל כסמנכ"לית הטכנולוגיות של החברה, רואה בעצמה מנטורית - מומחית לפיתוח מנהלים ולבניית צוותים תחת החברה שהקימה, Weissway, משחק מילים הקושר בין שמה לבין הביטוי "דרך התבונה".

 שלומית וייס / צילום: רמי זרנגר

שנה בלבד אחרי שעזבה את אינטל, וייס נודדת בחמסין הישראלי בין משרדיהם של מנכ"לים מקומיים, ומאוד נהנית ממה שהיא עושה. "אני שולטת בזמן שלי, ולא עסוקה, למשל, בשיחות ממושכות עם הצוות שהיה לי. להיות עצמאית זה יתרון גדול ברמת ניהול הזמן: אני בוחרת מה לעשות בזמני רוב שעות היום", היא אומרת בראיון מיוחד. בשנים האחרונות וייס גם השיקה ספר על מנהיגות והחלה להעביר הרצאות בנושא. בכלל, נראה שהפרישה מאינטל הייתה אות משמים עבורה להגשים חלום ישן ולהפוך את התחביב לקריירה שנייה.

"כל אחד האשים את השני"

וייס אמנם רוצה להעביר את נסיונה בניהול מאינטל אל העולם שמחוצה לו, אבל בשנים האחרונות אינטל עצמה שרויה בכאוס ניהולי. כבר כמעט עשור שספינת הדגל של ענף השבבים האמריקאי תקועה על שרטון: משבר מנהיגותי, טכנולוגי, תרבותי ופיננסי פוקד את החברה - בדיוק בזמן שבו מדינות המערב זקוקות לעצמאות משלהם בייצור שבבים.

תחקיר של עיתון בלומברג מ־2021 שם את האצבע על קבעון תרבותי, וניהול כאוטי וסמכותני בימיו של בריאן קרזניץ' כמנכ"ל החברה - מ־2013 ועד הדחתו ב־2017. "אני מסכימה שהיחס שלו לאנשים לא היה החוזקה שלו, בלשון המעטה", היא אומרת. "החברה הייתה במצב כזה שבו אנשים מפחדים מהמנכ"ל, וכשמפחדים ממנהל לא אומרים את האמת - כל אחד מנסה להאשים את השני ומסתפק בלהגיד רק את הדברים הטובים. זו הייתה תרבות ארגונית שאני לא מאמינה בה".

 מנכ''ל אינטל לשעבר, בריאן קרזניץ'. ''היחס לאנשים לא היה חזק'' / צילום: ap, Jae C. Hong

לא תמיד זה היה המצב באינטל.
"אינטל עברה כמה דורות של ניהול. היו שם ערכים של יושרה, הגינות, פתיחות לחילוקי דעות ועבודות צוות על פתרון בעיות. אלא שאז הגיעה הנפילה וב־2021 פט גלסינגר חזר כמנכ"ל וניסה להחזיר את התרבות הארגונית לערכי המקור. אבל זה לא פשוט - הרבה יותר קל לארגון גדול ללמוד לפחד מאשר לפתוח את הפה ולא לחסוך ביקורת".

כעת, עם כניסתו של המנכ"ל החדש, ליפ-בו טאן, במרץ האחרון, תרבות שיחות הצוות האינטנסיביות והישיבות באינטל עמדה במוקד. עוד לפני שהכריז על מהלך פיטורים גדול, הפחית טאן את מספר הישיבות והעלה בחזרה את חובת הנוכחות במשרד לארבעה ימי עבודה בשבוע. "תמיד נכון לצמצם בישיבות", אומרת וייס. "הפואנטה היא ללכת לישיבות שבהם אתה צריך להיות, ולנושאים שיש לך תרומה ישירה בהם , ולא בשביל שייראו אותך שם, אחרת מדובר בבזבוז זמן".

 מנכ''ל אינטל, ליפ-בו טאן. ''מסקרן אותי לראות מה ישתנה'' / צילום: ap, ChiangYing-ying

ומה דעתך על החזרה למשרדים?
"כשעובדים מהבית בלבד זה משפיע על החיבוריות בין האנשים. זה לא שאנשים לא עובדים, אבל הם לא מרגישים את אותה השייכות והמחויבות, לכן טוב לחזור. מצד שני, העולם השתנה ויש דברים שאנשים כבר לא מסוגלים לעשות - למשל לבוא למשרד חמש פעמים בשבוע. לכן הפשרה ההיברידית היא הנכונה".

"חוויה שאזכור מאה שנה"

וייס נולדה ברומניה כצעירה מבין שתי אחיות לשני הורים מהנדסי מכונות, שניהם שורדי שואה. כשהייתה בת שבע עלתה המשפחה לישראל והשתקעה בחולון. "לא ידעתי מילה בעברית", היא מספרת. "כשהייתי בת 10 אבי נפטר בצורה טראומטית ומפתיעה, ואני ואחותי נותרנו עם אמא וסבתא - כך שגדלנו בסביבה עצמאית שבה מסתדרים עם מה שיש. אמא הייתה הולכת לעבודה מדי יום, אפילו במלחמת יום כיפור וחוזרת בחמש. למדתי פיזיקה ומתמטיקה במגמה ריאלית בתיכון חדש בחולון, אבל את המחשב הראשון פגשתי רק בצבא: במהלך השירות כמאבחנת פסיכוטכנית הוצע לי להשתתף במסלול ניסיוני של קורס תכנות בהתכבות, ועשיתי את זה כתחביב".

לאחר הצבא התחביב הפך למקצוע: וייס נרשמה לחוג למדעי המחשב בטכניון, ובשנה השנייה עברה ל"סיירת" שהוקמה באותה הפקולטה - מסלול הנדסת מחשבים. שם, היא חלקה את ספסל הלימודים עם ג'וני סרוג'י, כיום סמנכ"ל פיתוח השבבים של אפל, ועם איל ולדמן. בהמשך, היא עשתה תואר שני בהנדסת חשמל בטכניון ומיד לאחר מכן נקלטה באינטל - תחילה כחברה מן השורה בצוות הבדיקות של בקר זיכרון, ולאחר מכן קודמה למנהלת צוות.

משם, החלה הקריירה הניהולית של וייס לזנק, כשהיא זוכה לעבוד על כמה מהפרויקטים היוקרתיים של אינטל בשנות התשעים ותחילת שנות האלפיים. כך למשל, היא ניהלה לראשונה קבוצת עיצוב שבבים בפורטלנד, לבקשתו של דדי פרלמוטר, ונשיא אינטל ישראל מולי אדן החזיר אותה לארץ כדי לנהל פרויקט בשבב הישראלי "תמנע". לאחריו היא ניהלה קבוצת ארכיטקטורה בפרויקט המצליח "מרום" - שבב שהיה מהפכני באותה התקופה והיה מיועד בבת אחת לשרתים ולמחשבים אישיים.

 דדי פרלומטר / צילום: פיני חמו

מאוחר יותר, רוני פרידמן, כיום מנהל הפיתוח של אפל בישראל, שלח אותה בחזרה לקליפורניה כדי לנהל תהליך העברת תכנון לייצור, ואז היא חזרה לישראל כדי לנהל חלקים נרחבים מפרויקט "סנדי ברידג'" - הניסיון השאפתני ביותר עד אותה התקופה של אינטל להתחרות באנבידיה ולשלב לראשונה מעבד גרפי בתוך מעבד ליבה. "באותה שנה מולי עבד בשיווק, הוא עמד על הבמה בכנס גדול והציג את סנדי ברידג'. פתאום, הוא עצר את המצגת שלו, הצביע עלי ואמר: הנה מנהלת הפרויקט, אתם יכולים להחמיא לה. כולם נעמדו ומחאו לי כפיים - זו חוויה שאזכור גם לעוד מאה שנה".

שותפת סוד בעסקת הענק

אחד הדברים הדומיננטים באישיות של וייס הוא שהיא לא נמצאת במקום כדי למלא תפקיד. אם היא מבינה שאין לה מה לחפש במקום העבודה - היא קמה ועוזבת. אם יש דבר מה שלא מתנהל כמו שצריך - היא מעירה בדרכה שלה.

ב־2017, לאחר גל העזיבות שכלל גם את מולי אדן ודדי פרלמוטר - מצאה וייס את דרכה החוצה מאינטל אחרי 22 שנה בחברה. "יום אחרי שיצאה ההודעה שאני עוזבת, קיבלתי טלפון מאיל ולדמן שבדיוק חיפש מנהל לקבוצת הדיזיין (עיצוב השבבים - א"ג). אמרתי לו שעדיין לא הפנמתי שעזבתי את אינטל, והוא נתן לי שבוע לחשוב. במהלך הזמן הזה נפגשנו כמה פעמים, הופגשתי עם הדירקטוריון והצטרפתי למלאנוקס".

 איל וולדמן - מלאנוקס / צילום: אמיר מאירי

למעשה, וייס הגיעה למלאנוקס כשנתיים לפני הרכישה על ידי אנבידיה, כדי לנהל את הפיתוח של קבוצת החומרה. "זו הייתה חברה ששונה מכל מה שהכרתי באינטל: ההנהלה היא ישראלית, וכולם עובדים מכאן. זה אומר שאפשר לקבל החלטות בשיחות מסדרון והניהול הוא הרבה פחות פורמלי - פתאום הכל מסביב נראה לי בלגן, אבל זה גם אומר שדברים זזים יותר מהר. ניסיתי להכניס שיטות עבודה מסודרות אבל זו הייתה התנסות מאוד שונה ממה שהכרתי קודם לכן. הייתי האישה היחידה בהנהלה".

לקראת המכירה לאנבידיה, וייס הייתה אחת משותפות הסוד. "עשינו הכל בחשאי בתהליך ממושך, הרי אי אפשר לקנות חברה כמו מלאנוקס ביום אחד. נפגשתי עם המנכ"ל ג'נסן הואנג - כבר אז הוא נראה לי כמו איש שיודע לדבר לאנשים, ונתפס סך הכל כאיש חכם ונגיש מאוד".

 מנכ''ל אנבידיה ג'נסן הואנג. ''תהליך המכירה היה ממושך וחשאי'' / צילום: ap, Nic Coury

במאי 2020 הושלמה הרכישה אך וייס, למרות הכסף הגדול והמותג הנוצץ של החברה הרוכשת, לא מצאה את עצמה לאורך זמן. "תחילה דובר על כך שמלאנוקס תישאר נפרדת במבנה הארגוני ובמוצרים שלה, אבל בשלב כלשהו הואנג החליט לשלב את מלאנוקס באנבידיה וזה אומר שהוא לקח את קבוצת עיצוב השבבים שניהלתי ופירק אותה לחלקים לפי תחומי התמחות. שאלו אותי האם אני מעוניינת בתפקיד אחר. אמרתי לא תודה ואחרי שנה תחת אנבידיה תכננתי לפרוש מהתחום".

"התרומה שלי לא רלוונטית"

אלא שתוכניות הפרישה השתנו מהר מאוד כאשר השמועה על עזיבתה של וייס עשתה כנפיים והגיעה גם לאינטל. באותה העת סוניל שנוי, אחד ממנהלי הפיתוח הבכירים של אינטל, שעזב גם הוא בימיו של קרזניץ' כמנכ"ל, קיבל הצעה לחזור לחברה ולנהל את כל ארגון ההנדסה של חברת השבבים. אחרי שיחה קצרה עם וייס, שבה הודיע לה שהוא מונה לתפקיד, התקשר אליה המנכ"ל גלסינגר בכבודו ובעצמו. "הוא אמר: Let's make Intel great again", היא מחייכת. "הוא שאל אותי: את לא רוצה להרגיש שוב את השבבים בידיים שלך? אמרתי לו שכן, רציתי לראות אינטל מצליחה. אבל לא פחות מכך: עניין אותי איך גלסינגר מתכוון להחזיר את התרבות הארגונית לכיוון הרצוי. קיבלתי תשובות שנשמעו משכנעות - הוא דיבר על פתיחות ועל תרבות בריאה, אז אמרתי יאללה, אני חוזרת".

 מנכ''ל אינטל הקודם, פט גלסינגר. ''דיבר על תרבות בריאה'' / צילום: ap, Markus Schreiber

וכך, ב־2021, בשיא הקורונה, מונתה וייס למנכ"לית ארגון ההנדסה של אינטל - קבוצה חוצת יבשות בת 20 אלף איש, הגדולה בחברה, שאחראית על ניהול כל ההנדסה: מניהול הארכיטקטורה של השבבים, דרך עיצובם, תכנון האריזות שלהם והבדיקות. למרות התפקיד הבכיר - גם כאן לא הסכימה וייס להתפשר על המיקום ונותרה לעבוד מהארץ: בבוקר הייתה פוגשת את עובדיה במרכזי הפיתוח בישראל והחל מ־2 בצהריים ועד אחת בלילה הייתה מנהלת שיחות עם מטה החברה בסנטה קלרה.

אלא שלמרות מינויו של גלסינגר האהוד, מצבה של החברה המשיך להתדרדר מדחי אל דחי. הבעיות המרכזיות - תרבות ארגונית חולה, הפסד ההובלה הטכנולוגית ל־TSMC ואובדן נתחי שוק למתחרים כמו AMD, קוואלקום ואנבידיה - המשיכו גם בתקופתו.

בשלב הזה וייס שוב מצאה את עצמה אל מול רה־ארגון שמאיים לרוקן את סמכויותיה - אחרי שפיצל את כל תחום הייצור לחטיבה נפרדת שמטרתה למשוך יצרניות מחוץ לאינטל, פנה גלסינגר לפיצול ארגון ההנדסה שבראשו עמדו וייס ושותפה סוניל שנוי. "אני לא חושבת שבארגון כמו אינטל הנדסה הוא עניין שצריך להיות חבוי, ולכן לא מצאתי את עצמי מצליחה לתרום לארגון כפי שתכננתי. אם התרומה שלי כבר לא רלוונטית, אין לי מה לחפש בחברה".

איך גלסינגר קיבל את ההחלטה שלך לעזוב?
"הוא שאל למה, אבל הוא הבין. לא היה לו תפקיד דומה להציע לי".

הדם הכחול של עובדי אינטל

ארבעה חודשים אחרי שעזבה, גלסינגר הודח בעצמו מהחברה ובמקומו מונה ליפ־בו טאן, שגם בימים האלה לא רווה נחת, וסופג ביקורת מנשיא ארה"ב והממשל שלו. "כל מי שעבד באינטל מחובר מאוד לחברה, ומסקרן אותי לראות איך הדברים משתנים בחברה הזו עם המנכ"ל החדש. שואלים אותי: האם הוא יצליח או לא? אין איזו מילת קסם - רוב המנכ"לים נכנסים לתפקיד עם תוכניות אסטרטגיות חדשות והרבה ראייה קדימה, ובסוף כולם נבחנים על הביצוע.

 משרדי אינטל בפתח תקווה. ''כל מי שעבד בחברה מחובר אליה מאוד'' / צילום: Reuters, Amir Cohen

"הצ'יפים, השבבים שנמצאים בליבת המחשוב, לא הולכים לשום מקום והחשיבות שלהם רק הולכת ועולה. הכל תלוי בהם. לאינטל יש מהנדסים מבריקים, תרבות של עבודה ואיכפתיות - בימי דדי פרלמוטר היינו אומרים שלעובדי אינטל יש 'דם כחול'. אבל זה מאוד תלוי באיך שיפקסו אותם - אם עושים גם וגם וגם, הכל יוצא בינוני, אבל אם בוחרים לעשות שלושה מתוך עשרה דברים, הם יצאו ואוו".

אפרופו פרלמוטר, הוא עזב לאחר שלא נבחר למנכ"ל אינטל - זה באמת עמד על הפרק?
"הוא היה אחד המועמדים למנכ"ל, וברגע שקרזניץ' מונה, דדי עזב. היה לו סיכוי להיות מנכ"ל, אם כי קשה לי להגיד עד כמה, אבל הוא היה יכול להיות מנכ"ל מעולה. אין לי ספק שאינטל הייתה במצב טוב יותר לו פרלמוטר היה ממונה למנכ"ל החברה".

הרכישה של מלאנוקס מצטיירת כיום כאחת המוצלחות ביותר לאנבידיה - עם הכנסות של 13 מיליון דולר רק בשנה שעברה. את חושבת שמלאנוקס הייתה יכולה להיות חברה משגשגת יותר אם הייתה נשארת עצמאית?
"אנחנו רואים היום כמה תחום שבבי התקשורת בין המעבדים הגרפיים הוא חשוב וקריטי, ולמלאנוקס היו טכנולוגיות חדשניות וטובות. אם היא הייתה נשארת עצמאית, היא ללא ספק הייתה יכולה להמציא את עצמה מחדש. מצד שני, העובדה שאנבידיה כאן ובתצורה כל כך משמעותית מהווה ברכה גדולה מאוד לישראל".

אחרי שעבדת בשתי החברות - איך את מרגישה לגבי העובדה שאנבידיה בדרך לעקוף את אינטל ולהפוך תוך כמה שנים למעסיק הפרטי הגדול בישראל?
"זה תלוי מה אינטל תעשה. העובדה שיש שם קיצוצים יכולה להוות הזדמנות להשתפר ולצאת לכיוונים חדשים. אז אולי היא לא תהיה המעסיק הגדול ביותר כאן - אבל אני מאמינה שעדיין יהיה לה משקל גדול פה. שתי החברות - אינטל ואנבידיה דומות במובן הזה: שתיהן 'קורפורייט אמריקה', שתיהן פעילות בטכנולוגיה החדשה ביותר ושתיהן מסייעות להתפתחות של מהנדסים בישראל ולגידול של התעשייה המקומית".

מלבד הקיצוצים בפיתוח, אינטל ביצעה גל פיטורים ראשון משמעותי במפעל ומקפיאה הקמה של מפעל ייצור חדש בקרית גת. אולי לא היה מקום להעניק לאינטל מענקי מדינה?
"אני רואה את זה אחרת: אני לא חושבת שישראל נתנה לאינטל מענק על חשבון מישהו אחר - כיוון שלא היה מישהו אחר. כדאי לתת כסף למי שבאמת רוצה להשקיע כאן ולא לחפש מישהו אחר שלא מעוניין בכך. בנקודת הזמן ההיא - אינטל הייתה הפוטנציאל האמיתי להפיק ממנו את המקסימום".

ומה היא ממליצה ללמוד?

כיום, כאמור, וייס מנסה לתרום מניסיונה לארגונים אחרים. "אני מדברת על כמה חשוב להכיר את האדם מעבר למשימה, ולהתייחס למה שבאמת מטריד אותו. למשל, היה לי מהנדס בכיר חדש שהיה מאוד שקט וביישן. אחרי חודשיים קראתי לו לשיחה ושאלתי אותו איך הוא מרגיש. הוא לא דיבר הרבה ורק אמר שהוא לומד.

"שאלתי אותו בכל זאת, יש משהו חדש שאתה רוצה לספר לי? הוא אמר: כן, נולדה לי נכדה. שלוש המילים האלה עשו שינוי מאוד גדול. בשלב הבא כבר ביקשתי שיראה לי תמונות של הנכדה ופתאום הוא נפתח. אמרתי לו: מעכשיו פעם בשבוע אני רוצה לראות תמונה של הנכדה - אלה דברים קטנים שלא לומדים בבית הספר, אבל זו דוגמה לכך שהמנהל צריך להתאים את עצמו לכל אדם".

את מנהלת אחרת מהמנהלים שפגשת באינטל או באנבידיה?
"אני חושבת שאני מנהלת קצת אחרת: יש הרבה כאלה שמנהלים כמו מג"ד בצבא, שאם לא תלך בדרך שלהם - אוי ואבוי. ויש מנהלים שחשוב להם שהעובדים שלהם יאהבו אותם - ואז 'הכל טוב' ו'אם לא הספקת - לא נורא'. אני מאמינה שצריך לשלב בין הגישות".

לקראת סיום, אנחנו שואלים את וייס מה היא ממליצה לצעירים. היא אמנם מצאה עבודה באינטל בלי ניסיון קודם, אך כיום זו כבר משימה בלתי אפשרית. "אני חושבת שלג'וניורים היום יש דרישות יותר גבוהות מהמשרה הראשונה שלהם. אני שומעת מצעירים שהם רוצים להתחיל בתפקיד סופר מעניין, רוצים שכר גבוה יותר ורוצים להתקדם מהר לפרויקט הבא. לעתים מדובר בחוסר סבלנות: אני ביליתי שלוש שנים בתחום הווריפיקציה (אימות שבבים), שהיא עבודה מאוד רוטינית, אבל מפתחת את המומחיות שדרושה כדי לקבל את התפקיד הבא - והיום אין את הסבלנות הזו.

"אני לא מאלה שחושבים ש־AI יביא לכך שלא תהיה עבודה למהנדסים - תהיה להם עבודה אחרת. המשמעות של להיות מהנדס כיום היא לקדם את הבינה המלאכותית, את האלגוריתמיקה ואת החומרה שתעשה עיבודים מהירים יותר כדי לנצל טוב יותר את מה שיש לבינה המלאכותית להציע".

מה האוניברסיטאות עדיין לא הפנימו?
"הן חייבות להתקדם לעולם ה־AI, לחשוב מה הן צריכות ללמד ומה צריך לשנות בסילבוס. הנדסה היא אוסף של מרכיבים שדורשים ראייה כוללת, אנחנו חייבים תוכניות לימוד שיפיקו אנשים שיידעו איך אפשר לבנות, להשתמש, לתקן במערכות, ושידעו לעבוד אחד עם השני בצוות. זה מה שהיה לי חסר בטכניון - תמונה אינטגרטיבית, עשיית הקשרים ועבודת צוות כדי להביא תוצאות".

אז מה כדאי ללמוד בעידן ה־AI?
"מה שאדם אוהב ומתלהב ממנו. אם אין לך ברק בעיניים - אל תלמד את זה".