מנכ"לים שהתחנכו על ערכים מקודשים כמו נחישות ודבקות במטרה, מוצאים עצמם בדילמה קשה כשבדרך אל המטרה העסקית שהציבו לעצמם הם פוגשים מהמורות שמאתגרות את כדאיותה.
הרעיונות הללו של "להילחם עד כלות", "לא להרפות מהיעד", ו"לנצח בכל מחיר" - נקשרים בתודעה העסקית עם "וויניריות", בשעה שזניחת מטרות שהוצבו הינה מהלך ש"מרגיש רע" ונקשר אוטומטית כמעט עם תבוסתנות.
על המצע הרעיוני הזה מנהל מכירות, למשל, שהציב יעד להשיג לקוח אסטרטגי גדול, יהיה מוכן "להתאבד" עליו ולהשקיע בהשגתו הרבה מאוד משאבי זמן, כסף ואנרגיה כי "רק לוזרים נכנעים באמצע המאבק ונוטשים את היעדים שהציבו".
אך בפועל, ייתכן מאוד שהתבונה העסקית מונחת דווקא בוויתור, כניעה או בריחה מלקוחות פוטנציאליים גדולים שהשגתם כרוכה במחירים גבוהים מדי, כדי להפנות את המשאבים ללקוח אחר שמציב פחות התנגדויות ולמקד בו את כוחותיך.
דילמת ניהול זו, מזכירה מאוד תופעה מוכרת מעולם ההשקעות. כשם שלמשקיע קשה שלא לערב סנטימנטים ולהיפרד ממניה "אהובה" שצוללת למטה, כך גם למנהלים קשה לעתים להרפות ממלחמות שבהן הם שקועים מול מתחרים, לוותר על עובד מאכזב שהושקעו בו חודשי הכשרה, לוותר על לקוחות לא-כלכליים או לנטוש מיזמים שהם עצמם הקימו בידיעה שהשקעה עצומה ירדה לטמיון.
כמו במרחב ההשקעות, כך גם בזירה הניהולית-עסקית, שאלת מיליון הדולר מונחת בזיהוי הטיימינג שבו כדאי "להיכנע" ולא להמשיך להיאבק "עד הקצה". למעשה, מנהלים בכירים פוגשים את הדילמה הזו בכל חזית והיא מציפה אצלם גם שאלות פנימיות נוקבות כמו "האם אני עוצר את התכנית המקורית כי נעשה לי קשה מדי?" או "האם מה שאני מכנה דבקות במטרה אינו אלא השתקפות של אגו לא-מנוהל ועקשנות סרק שתוביל לנזקים?".
שלושה מנהלים בכירים מספרים מתי הדילמה הזו צפה אצלם, איך הם מזהים את הקו הדק בין נחישות חיובית לקיבעון על מטרה שהפכה לא-רלוונטית, ומה לדעתם ניתן לעשות כדי להכריע בתבונה מתי "לברוח" ממהלך עסקי שהם עצמם יזמו ב"קול תרועה רמה".
שלומי פרייס, מנכ"ל HP, נכנע:
"כשהגישה 'לנצח בכל מחיר' הופכת ל'הליכה עם הראש בקיר'"
"את הדילמה הזו מנהל פוגש כל הזמן ובכל חזית של החיים העסקיים. גישת ה'להילחם עד כלות', 'לנצח בכל מחיר', לא מובילה לתוצאות עסקיות טובות כל הזמן, והיא שקולה בעיניי ל'הליכה עם הראש בקיר'. כמנהל של ארגון עסקי אתה ממש לא חייב להתאבד על כל יעד שהצבת. לפעמים עצירה וחשיבה מושכלת תאפשר לך להגיע למטרה עם פחות משאבים ובצורה הרבה יותר מתוחכמת.
"קיים הבדל עצום בין הערך החיובי של דבקות במטרה לעקשנות סרק. אתן דוגמה לכך מזירת הקריירה: מנהל יכול לסמן מטרה בקריירה שלו עם ציוני דרך, ולהחליט שהוא לא מרפה מללכת במסלול שהתווה מראש עד שישיג את מטרתו.
"בפועל, במסגרת של חיים בעולם דינמי מהיר מאוד עשויות להופיע בשער הזדמנויות מדהימות בכיוונים ובמקומות אחרים שאפילו תומכות במטרה הראשונית, אבל אותו מנהל יחמיץ אותן רק כי הוא הלך כמו סוס עם סכים על העיניים ונצמד באדיקות יתר לציוני הדרך שהציב לעצמו בתכניתו המקורית".
דוגמה מהחיים העסקיים:
"הקושי לוותר על עובד שהימרת עליו והשקעת בו והוא מאכזב"
"מנהל יכול להאמין שהוא יביא לארץ מיזם חדש בעל פוטנציאל אדיר להערכתו, הוא יתמוך אותו במודלים עסקיים מתוחכמים ובניתוחים פיננסים לעילא ולעילא, אבל בסופו של יום יתברר שרמת חדירתו לשוק המקומי הייתה נמוכה. זה מה שקרה למשל עם 'קווינס': היזם שהביא את המשקה לארץ חשב שהוא הולך לשכנע את העם בציון לצרוך אותו. בפועל, המוצר לא נקלט היטב למרות ההשקעות בקמפייני ענק. ייתכן שלו היזם היה מתייחס מספיק מוקדם לתגובת השוק הוא היה בורח מהמיזם ולא ממשיך להתעקש עליו, ומשקיע את המשאבים האדירים בייצור משקה אחר שכן היה מצליח.
"את דילמת הבריחה הזו פוגשים, בין השאר, במישור של גיוס וניהול עובדים. אם כי בתהליכים איכותיים של סינון מועמדים יש אחוז גבוה של הצלחה בהשמה, עדיין אין 100% הצלחה. בהחלט קורה שאתה שוגה בעובד שהימרת עליו, השקעת בו חודשים של זמן הדרכה, חניכה, הכשרות מקצועיות והוא מאכזב: ההשקעה עליו לא מחזירה את עצמה או לא מחזירה את עצמה מספיק מהר.
זהו מקרה קלאסי שבו מתעוררת אצל מנהל הדילמה האם להשקיע בו עוד מספר חודשים או אולי לחתוך ולקחת מישהו אחר. אחרי הכול המשאבים, גם של ארגון עסקי גדול, מוגבלים, ואתה כמנכ"ל צריך למצוא את ההשקעה האופטימלית על אותה כמות משאבים".
מה יכול לעזור להכריע:
"לבדוק בכנות עם עצמך האם לא מדובר רק בפנטזיה שלך"
"אני מציע לשים את הפוקוס על השאלות הבאות: מה יהיה גודל ההשקעה הנוספת ומהו גודל הפרי שאתה הולך לקצור? כלומר, האם הפרי גדול מספיק כדי שתעשה עליו את מאמצי ה'אקסטרה'? האם הפרי הוא בר השגה או שהוא מצוי רק בפנטזיה שלך? האם הפרי יהיה לך נגיש בעוד מספר שנים או שהוא יצמח על עץ כל-כך גבוה שיחייב אותך להשקיע מאמצים נוספים רק כדי לקצור אותו? והאם הפרי יהיה רלוונטי בעוד מספר שנים?
"שאלות כאלו יסייעו למנכ"ל להבהיר את התמונה ולקבל החלטה האם לברוח מהמיזם, התוכנית, המטרה ולפתח יוזמה חדשה או להמשיך לפתח אותו תוך השקעת משאבים נוספים".
עופרה פיינמסר, מנכ"ל פייזר, נכנעת:
"כשהאינטואיציה ולא רק טיעונים רציונליים אומרים לי לסגת"
"מהלך של נסיגה מתכניות לא פשוט עבור מנכ"לים, כי המחיר שייגבה ממנו יהיה כפול. פעם אחת ברמה האישית (עלול לייצר תדמית של קפריזי, הפכפך, אחד שלא מסוגל To get things done), ופעם שנייה ברמת התדמית של הפירמה, שנתפסת כאחת שלא מסוגלת לממש רעיונות, לצבור הישגים ולהטמיע.
"מנכ"לים שמצויים בתוך הדילמה ומחליטים להמשיך עם התכנית המקורית, לא תמיד יודעים להשיב לעצמם האם זו הייתה מצדם 'נחישות חיובית' או עיקשות סרק. הדברים מתבררים מאוחר יותר במבחן התוצאה. יחד-עם-זאת, אני סבורה שהחלטה נכונה האם להמשיך או לסגת מערבת גם אינטואיציה לא רק טיעונים רציונליים.
"היכולת לקבל את ההחלטה הנכונה היא בעיקר פונקציה של ניהול האגו. למעשה זוהי היכולת להטיל ספק במה שאתה כמנכ"ל רואה, להודות בפני עצמך והסביבה באמצע הדרך, אחרי שהמיזם שלך כבר צבר מומנטום, שטעית, להודות שאין לך שליטה כפי שהיית רוצה.
"מי שיכולה לסייע בחיבוטי הנפש הללו היא התובנה ששבירה לאחור מהתכנון המקורי אין פירושה שהכביש נגמר, אלא נסיגה לאחור כדי למצוא עיקולים ושבילים אחרים שיובילו למטרה בצורה טובה יותר לאור תנאי השטח שהשתנו, ואלה הרי משתנים תמיד. עוד משהו. כדאי לזכור שנסיגה מושכלת היא פונקציה של מנהיגות ועוצמה".
דוגמה מהחיים העסקיים:
"הפיתוי לחתום עסקה גדולה, כשהתחושות אומרות לברוח"
"אתן לדוגמה תרחיש שחווים בעולם הפארמה: החברה שלך מרימה פרויקט לפתח תכשיר רפואי חדשני ומגיעה למקום מתקדם מאוד של הניסויים הקליניים. אבל אז, לאחר שכבר עברת את כברת הדרך הזו והשקעת 'אינסוף' כסף, צצה תופעת לוואי שלא חזית.
"מאחר שהשקעת משהו כמו מיליארד דולר בפיתוח התכשיר, אתה שואל את עצמך האם לעצור ולעזוב או להמשיך ולהתעקש על הפיתוח? בהקשר זה אני יכולה לספר על חברות שהולכות עד הסוף מתוך הגישה של 'לא נרים ידיים', ואז הן מוצאות עצמן נאלצות להוריד מוצרים מהמדפים אחרי שהם שמו במהלך הזה מיליון דולר נוספים.
"דילמה זו צפה גם בתהליכי מו"מ, למשל, איתרת פרטנר עסקי גדול בחו"ל, והגעת לשלב הסופי של טרום חתימה, ואז משהו צץ ואתה מגלה, למשל, שהנפשות הפועלות שאיתם תעבוד בשנים הקרובות לא מתיישבות היטב עם סולם הערכים של הפירמה.
"הפיתוי להמשיך להשלים את העסקה, לשפר, לשכנע, להשפיע אדיר, אבל תחושת הבטן אומרות לך לשבור ולברוח מהתקשרות מפתה זו, גם אם אתה כבר 2 מטר לפני הפסגה".
מה יכול לעזור להכריע:
"לשים לב עד כמה אתה מתבונן על המציאות בלי הטיות"
"הייתי ממליצה לקבוע מראש ציוני דרך שבהם אתה עוצר להערכות מצב. בכל נקודת זמן כזו אתה צריך לשאול: מה השתנה מאז נקודת המוצא (או מנקודת הציון הקודמת)? אלו שינויים חלו גם בתוך הארגון וגם במישור החיצוני? מהי המשמעות של השינוי? האם יש לשינוי זה משקל מהותי על היעדים שהצבתי? האם הוא מחייב עזיבת המטרה או התאמתה?
"ברגעים הללו הכי חשוב להיות אמיתי עם עצמך, לבדוק עד כמה אתה שוקל עובדות יבשות בצורה מבוקרת, עד כמה אתה לא מתעלם מהפרטים הקטנים, עד כמה אתה מתבונן על המציאות כפי שהיא.
"למשל, כשמחליטים לנטוש מהלך עסקי, בדוק את עצמך שלא ויתרת לעצמך בקלות כיוון שקיימת באדם נטייה טבעית לברוח מקשיים, או להיפך, שאתה לא מתעקש על מהלך בעל סיכויים קטנים רק בגלל האגו שלך. לומר שזה תהליך פשוט? ממש לא".
ליאור שגיא, מנכ"ל UPS, נכנע:
"כשאני יודע שעם עוד מאמץ 'יהיה בסדר', ולא יותר מזה"
"ההחלטה לוותר, לעזוב, להרפות, ואפילו לברוח ממהלך עסקי ניהולי שיזמת והתחלת מנוגד לטבעם של מנכ"לים. הם בהגדרה נוטים להיות אנשים של 'אף-על-פי-כן': עקשנים, מתאמצים גם 'כשנעשה קשה', לא מוותרים.
"מנגד עומד ההיבט הרציונלי, שדורש ממך לעשות לטובת העסק ולא לעשות את מה שטוב לאגו. למי שמצליח לנהל את האמוציות שלו ברור לגמרי, שלעתים טובת העסק מחייבת נטישת מטרות ומהלכים שאתה המנכ"ל יזמת, ולראות ב'בריחה' הזו מהלך אסטרטגי מושכל, ענייני וחף משיקולים זרים.
"הלבטים הללו 'קלים' כשתמונת המצב ברורה, כשאתה יודע בוודאות שתפסיד זמן, משאבים ואנרגיה אם תמשיך את המהלך. ההתלבטות הופכת טריקית כשתמונת המצב עמומה: כשאתה יודע שעם עוד מאמץ והשקעה בסיפור זה 'יהיה בסדר', אבל אתה לא משוכנע לגמרי שהתוצאות אכן יצדיקו את השקעת ה'אקסטרה' הזו".
דוגמה מהחיים העסקיים:
"התעקשות על לקוח אסטרטגי גם כשאני מפסיד בגללו"
"לעתים פירמה מחזיקה בלקוחות שהיא לא באמת מרוויחה עליהם. למשל, לקוחות שרגישים למחיר, שלא מעריכים רמת שירות, שעוברים בקלות אל כל מתחרה שיציע להם גרוש אחד פחות, ואתה מגלה שהעסקאות איתם הן בבחינת Break even.
"היכן דילמת הבריחה באה לידי ביטוי בהקשר זה? בעיקר כשמדובר בלקוחות 'אסטרטגיים' כבדים: מצד אחד מפתה אותך להתעקש על לקוח כזה בגלל מיתוגו וגודלו, אבל מאידך אתה מפסיד על אותו לקוח ולא מעז לספר את זה לעצמך.
"הנטייה של עסקים להתעקש על לקוח מסוג כזה נובעת מכוח האינרציה או משיקולי אגו שמונעים מהם מהלך עסקי רציונלי: לברוח מלקוח כזה לא משנה כמה השקעת בעבר בהשגתו.
"במישור אחר, היו לנו בעבר מיזמים חדשים שהאמנו בהם והשקענו בהם, אבל לאחר כברת דרך שהלכנו ראיתי שהם לא מביאים את ה'וואו' הגדול שציפינו לו. במקרה כזה עלתה וצפה השאלה, האם לזנוח את המיזם או ללכת איתו עד הסוף.
"החלטה לברוח מהמיזם באמצע הדרך ממש לא פשוטה: אתה רואה לנוכח עיניך את כל ההשקעה שכבר נעשתה יורדת לטמיון ואתה נפרד מהחלומות שטווית לגביו. במקרה כזה תמיד צפים הלבטים, האם להמשיך להשקיע ולעשות עוד מאמץ כדי לא להפסיד את מה שכבר הושקע או פשוט לחתוך ולברוח".
מה יכול לעזור להכריע:
"ניסיון לראות תמונה קיצונית של המציאות בעוד חמש שנים"
"השאלה שאני מציג לעצמי היא: הלכתי עם התוכנית המקורית עד הקצה, ולפני תמונה חזותית של המציאות חמש שנים מהיום: האם יש בתמונה הזו משהו אטרקטיבי מאוד? האם היא מעוררת אצלי תשוקה? האם המציאות העתידית הזו תעשה 'וואו' גדול לביזנס? אם התשובות חיוביות ואם אני לא רואה שם משהו שהוא רק בבחינת Nice to have, אזי אלך עם המטרה עד הקצה ומתוך נכונות לשלם את המחירים ולהשקיע מאמץ נוסף.
"התשוקה הזו היא שתסייע להתגבר על המשוכות שבדרך ותדרבן אותי להתקדם אל המטרה חרף המחירים במאבק עליה. מעבר לכך, אני ממליץ למנכ"ל לעשות את ההתלבטות יחד עם אנשי הצוות הקרוב אליו ולשמוע את דעתם של אנשים נטולי קשר אמוציונלי לביזנס כמו יועצים עסקיים חיצוניים, שינטרלו שיקולים לא-ענייניים. זה יהיה חיוני במיוחד כשההכרעה אם להמשיך או לחדול הינה על מהלכים עסקיים מהותיים".