הנה המשוואה: 2,703 שקל בחודש בכל כרטיס אשראי כפול 5.67 מיליון כרטיסי אשראי פעילים, שווה 184 מיליארד שקל. וזה היקף השימוש בכל כרטיסי האשראי בישראל, בשנת 2010. בקצה כל כרטיס שמגוהץ, עומדת חברת כרטיסי אשראי שגובה עמלת סליקה מבית העסק. והעמלות מצטברות להכנסות של 3.56 מיליארד שקל, שבתורן הופכות לרווח של 581 מיליון שקל. זהו הרווח המצרפי לשנת 2010 של ישראכרט, לאומי קארד וכאל - אוליגופול האשראי הישראלי.
בואו נסתכל על הרווח מזווית אחרת: התשואה על ההון. בעוד שבבנקים תנוע השנה התשואה הממוצעת בסביבות 10%, בחברות כרטיסי האשראי התשואה על ההון היא 17.5%. ואל תטעו, התשואה הגבוהה לא מושגת באמצעות הון נמוך - להיפך. הלימות ההון בחברות גבוהה, ונמצאת בטווח של 14%-16%.
אז איך קורה שחברות האשראי כה רווחיות? תשובה אחת נעוצה בצד ההכנסות. כאמור, לפנינו אוליגופול. שלוש החברות אמנם מתחרות ביניהן על בתי העסק, אבל אין הבדל משמעותי בשיעורי עמלות הסליקה שלהן, ואלו גבוהות מדי. תשובה אחרת קשורה לשוק האשראי החוץ בנקאי. שם גובות חברות כרטיסי האשראי ריביות נשך הדומות לשוק האפור. אבל אנחנו ננסה כעת להציע הסבר אחר, כזה שנוגע לצד ההוצאות.
הסעיף העיקרי בהוצאות בנקים הוא הוצאות שכר. ומה קורה בחברות כרטיסי האשראי? אלה העסיקו ב-2010 כ-4,000 עובדים, שעלות השכר הממוצעת שלהם הייתה 13,523 שקל לחודש, כמחצית מהעלות הממוצעת במערכת הבנקאית (שהגיעה בשנת 2009 ל-25,800 שקל).
מדוע שכר עובדי חברות האשראי כה נמוך ביחס לשכר עובדי הבנקים? כי חלק ניכר מהעובדים נמצאים ב"קול סנטרים", מוקדי השיווק והשירות, ואלו מחלקות שידועות בשכר נמוך ובתחלופה גבוהה. ויש עוד סיבה: באף חברת כרטיסי אשראי אין עדיין הסכם עבודה קיבוצי. רק בשנה האחרונה החלו העובדים שם להתארגן. וכשאין הסכם קיבוצי, אין ועד ואין עובדים מאורגנים - השכר נמוך.
הנה תרגיל במתמטיקה: מה יקרה לרווחי חברות האשראי אם כתוצאה מהתארגנות העובדים יעלה השכר ל-80% מהשכר הממוצע במערכת הבנקאית? התשובה פשוטה: הרווחיות תרד ב-40% ותגיע ל-360 מיליון שקל, והתשואה על ההון תקרוס לשיעור של 10.6%. במילים אחרות, חלק ניכר מהרווחיות העודפת של חברות כרטיסי האשראי נובעת מהעסקת כח אדם זול.
העתיד פחות ורוד
אז ההווה של חברות האשראי הוא בהחלט ורוד, אבל העתיד שלהן ורוד פחות. המודל העסקי לא יציב, ומנהלי החברות יצטרכו לעבוד קשה כדי לשמר את רמת הרווחיות הקיימת. מהם האיומים - או כפי שהיועצים הארגוניים אוהבים לקרוא להם, האתגרים - שעומדים בפני החברות?
בטווח הקצר ישנם שני איומים: ירידה בעמלת הסליקה, והתארגנות עובדים. עמלת הסליקה יורדת בהדרגה כבר כמה שנים, וחוק הסליקה הצולבת, לצד הגברת התחרות, יגרמו למגמה להימשך, ואף להחריף. אבל יש גם אפקט מקזז. שיעור העמלה יורד, אך היקף השימוש בכרטיסי אשראי עולה בשיעור חד ספרתי גבוה מדי שנה. כך שהמשוואה של היקף הגיהוץ כפול שיעור העמלה, נותנת כל שנה מספר גבוה יותר בשורת ההכנסות.
האיום השני הוא כאמור התארגנות העובדים. בכאל ובישראכרט כבר מתנהל מו"מ לחתימת הסכם קיבוצי בין הארגון היציג המוכר, ההסתדרות החדשה, לבין ההנהלה. הסכם כזה, לכשייחתם, יביא כמעט בוודאות לעלייה בעלות ההעסקה, להגדלת ההוצאות, ולהקטנת הרווח.
מעבר לטווח הקצר של השנתיים הקרובות, ניתן לזהות גם איומים לטווח הבינוני, כששלושה מהם מגיעים מירושלים, מהרגולטורים ומהמחוקק.
1. הממונה על ההגבלים: החוק החדש, המעניק לרשות ההגבלים העסקיים סמכויות לטיפול אגרסיבי בקבוצות הריכוז, כאילו נכתב במיוחד עבור חברות כרטיסי האשראי. אם יחליט הממונה החדש להכריז על חברות האשראי כקבוצת ריכוז, תוכל הרשות, למשל, להגביל את שיעור עמלות הסליקה, ולסייע בכניסת מתחרים חדשים.
2. המפקח על הבנקים: האם לאורך זמן יוכל בנק ישראל לעמוד מנגד כשחברות האשראי גובות מהלקוחות ריביות גבוהות מאוד באשראי חוץ בנקאי ומתרצות את הריביות בסיכון האשראי? "אם זה כל כך מסוכן", יאמר בסופו של דבר המפקח, "אז אל תתנו אשראי".
3. המחוקק: בשלב מסוים יזהו המחוקקים את הרווחיות העודפת של חברות האשראי, ויידהמו מריביות האשראי החוץ בנקאי שנושקות היום ל-20%. זה יכול לקרות בעקבות הרעה במצב המשק שתגרור עלייה בשיעורי הדיפולט באשראי החוץ בנקאי, או סתם כשיום אחד יקום הח"כ שיבין כי זוהי נישה ריקה עם פוטנציאל יפה לרייטינג טוב. או אז עלולה להתחיל להתגלגל יוזמת חקיקה נגד החברות, ומי שחושב שאנחנו מגזימים מוזמן להיזכר ביוזמות החקיקה נגד הבנקים שרצות כאן בחמש השנים האחרונות.
ויש איום נוסף: כניסת מתחרים נוספים. בנק הדואר למשל יתחיל להנפיק כרטיסי אשראי עוד השנה. בשלב הראשון זו תהיה דקירת סיכה שתשפיע בעיקר על כאל, המנפיקה הנוכחית של לקוחות בנק הדואר, אבל בעתיד גם גופים חזקים יותר כמו חברות ביטוח, סלולר ורשתות שיווק - שרואים את שיעורי הרווחיות הפנומנליים - ירצו לקחת חלק בחגיגה.
זה אמנם לא יקרה מחר בבוקר, אבל לא נתפלא אם תוך 3-5 שנים יקומו לחברות האשראי מתחרים נוספים שיפעילו לחץ על המרווחים, וגם ייקחו מהן חלק מההכנסות.
קוטלר נאבק ברגולציה
שנתיים אחרי כניסתו לתפקיד ניכר לעין שמנכ"ל ישראכרט, דב קוטלר, זעזע את החברה, ניער אותה מתרדמתה והוביל אותה לצמיחה מהירה ולהכפלת הפעילות באשראי החוץ בנקאי. בדרך עלו רווחי ישראכרט ב-20%, וקוטלר גם גרף לכיסו - לא מיותר להזכיר - שכר של 6 מיליון שקל בשנה.
לפני קוטלר עדיין עומדים אתגרים רבים. הבעיה הראשונה שלו היא שישראכרט היא המובילה (מחזיקה נתח שוק של 49%) עם ההכנסות הגבוהות ביותר ומספר הכרטיסים הרב ביותר. בנסיבות אלו קשה לצמוח, וקוטלר צריך להתמודד עם מתחרים שמנסים לקחת ממנו נתח שוק. מאידך נתח השוק של ישראכרט בהכנסות הוא רק 44%, נמוך מחלקה בשוק.
בשוק החוץ בנקאי צריך קוטלר לתרגם את ההובלה בכמות הכרטיסים ובהיקף השימוש להכנסות מימון. כיום הרווח המימוני של ישראכרט הוא 103 מיליון שקל, ומהווה 6.5% בלבד מהכנסותיה, בהשוואה ל-18% בממוצע אצל המתחרות.
ולבסוף, ישראכרט נמצאת במגננה מול הרגולציה בעניין הסליקה הצולבת של מותג ישראכרט. קשה להאמין שיש לה סיכוי לנצח בעימות מול משרד האוצר המשלב ידיים עם הלוביסטים של כאל ולאומי קארד, כך שפתיחת המותג המקומי לסליקה צולבת היא רק עניין של זמן. אובדן ההכנסות הצפוי של ישראכרט כתוצאה מכך מוערך בכ-100 מיליון שקלים בשנה.
דוד צריך להביא תוצאות
בשנת 2010 ירדו רווחי כאל ב-20%, כשהסיבה העיקרית היא ירידה של 75% בהכנסותיה מהסליקה באינטרנט, לאור הפסקת פעילות הפורנו וההימורים. אמנם על הנייר כאל היא החברה הכי רווחית, אבל זו טעות אופטית הנובעת מרווח חד פעמי בכאל, לצד עמלות גבוהות שמשלמת ישראכרט לבנקים. לו הייתה ישראכרט משלמת לבנק הפועלים את שיעור העמלות שכאל משלמת לדיסקונט, היו רווחי ישראכרט קופצים ל-330 מיליון שקל, בהשוואה ל-199 מיליון שקל של כאל.
במקביל, כאל מפגינה חולשה בשוק החוץ בנקאי. זוהי בעיה שלא קשורה לשערוריות הסליקה באינטרנט או לבעיות הרגולטוריות. הרי בשוק האשראי החוץ בנקאי לא היו כאלה. ובכל זאת, צמיחת כאל נעצרה לגמרי והחברה הפכה תוך שנתיים ממובילת השוק החוץ בנקאי, לאחרונה בו.
אם בסוף 2008 הובילה כאל עם 401 אלף כרטיסים בהשוואה ל-324 אלף של לאומי קארד ו-268 אלף של ישראכרט, בסוף 2009 שלוש החברות כבר היו מאוזנות עם כ-420 אלף כרטיסים לכל אחת. בסוף 2010 לישראכרט 546 אלף כרטיסים, ללאומי קארד 501 אלף כרטיסים, וכאל אחרונה עם 431 אלף כרטיסים, כאשר במרבית השנה היא לא צמחה כלל.
בנוסף, האשראי החוץ בנקאי עצמו קפא בשנת 2010 ונותר על 2.1 מיליארד שקל, כמו בשנת 2009. גם בפרמטר השימוש בכרטיס החוץ בנקאי, כלומר כמה "מגהץ" בעל הכרטיס - כאל בבעיה. היא נותרה מאחור עם 1,717 שקל בממוצע לכרטיס בחודש, בעוד ישראכרט עקפה אותה עם 1,875 שקל, ולאומי קארד ראשונה עם 1,931 שקל לכרטיס.
לכאל חולשה גם בתחום המועדונים המהווים את מקור הצמיחה בשוק. לישראכרט יש את לייף סטייל ואת "חבר", ללאומי קארד יש את "365", שופרסל ועזריאלי, ולכאל יש שני מועדונים: YOU ופאואר קארד. ועוד לא דיברנו על הצורך לשקם את דיינרס, המותג היחיד בישראל שקטן בשוק צומח, אבל לעניין זה נקדיש דיון נפרד.
כך ששנה אחרי כניסתו לתפקיד המנכ"ל, ואחרי פרשת הסליקה באינטרנט, ישראל דוד כבר צריך להתחיל לספק את הסחורה.
יסעור צריכה להגדיל את הרווח
אריה היילוייל המנוח הקים את לאומי קארד, בנה תשתיות, והפך אותה למתחרה לגיטימי. בתקופת מחליפו, דני כהן, צמחה לאומי קארד בשיעור הגבוה ביותר בשוק, עקפה את כאל במרבית הפרמטרים, וביססה את מעמדה כמספר 2. כעת נכנסה לתפקיד מנכ"לית טרייה, תמר יסעור.
הבעיה העיקרית איתה תתמודד יסעור היא התלות של לאומי קארד בבנק אחד, לאומי. בעוד כרטיסי מתחרותיה מונפקים בכמה וכמה בנקים, לא הצליחה לאומי קארד לפרוץ את המחסום והיא אינה מונפקת בכמות ראויה לציון, באף בנק אחר. בעיה נוספת היא השיעור הגבוה במערכת של הוצאות להכנסות, מדד מובהק ליעילות נמוכה.
בנוסף, הרווח של החברה קטן מדי. הכנסות כאל ורווחיה גבוהים יותר מלאומי קארד ב-26%. וזאת למרות שלאחרונה מחזור עסקאות גבוה יותר, כמות כרטיסים גדולה יותר, מועדונים חזקים יותר, עלות העסקת העובדים נמוכה יותר, והיא גם משלמת לבנק לאומי עמלות קטנות יותר. המשימה של יסעור היא לתרגם את היתרונות האלו, כדי להגדיל את הרווח.
כתבות
ני"ע
