הכלים האלקטרוניים שיש בידינו כיום הופכים את הרעיון של דמוקרטיה ישירה ליותר-ויותר מעשי. ואולם דמוקרטיה ישירה - הגישה שלפיה ההמון יחליט על גורלו בעצמו - מפחידה רבים. חישבו על זה: האם היינו רוצים באמת להטיל את האחריות לגורלנו על כותבי הטוקבקים? על מעריצי החתולים בפייסבוק? על ציבור גולשי האתרים החדשותיים באינטרנט, שהאירוע הדרמטי של השבוע בעיניו היה לידת הנסיך הבריטי ג'ורג'?
ובכל זאת, בה בשעה שטוקבקיסט אחד עשוי להיות הבורות כולה, מחקרים טוענים שאם תצליחו לחבר יחד איכשהו את דעתם של כל הטוקבקיסטים כולם, תקבלו מסקנות סבירות להפליא. סביר שכבר שמעתם על חוכמת ההמונים (ובכלל זה בכתבות שפורסמו בעניין כאן ב"גלובס"). ייתכן שכבר ראיתם את המרצה המוביל בישראל בסוגיה, ליאור צורף, מעלה על הבמה בכנס TED שור אמיתי, ומבקש מהקהל לנחש את משקלו (ממוצע התשובות של כל הנוכחים בקהל היה קרוב יותר למשקל השור מאשר של כל אחד מהם בנפרד). אבל - האם חוכמת ההמונים יכולה לעבוד בחיים שלכם? מה ניתן לעשות איתה בארגון שלכם? באילו נסיבות היא מתאימה ומתי היא נהפכת לא רלוונטית?
באילו תנאים חוכמת המונים פועלת?
את היעדר החוכמה של ההמונים אנחנו רואים בבועות בשוק ההון, שאחר כך מתפוצצות ברעש גדול, והמשקיעים המומים מכך שכל שאר המשקיעים לא ידעו כי מחיר הסחורה מופקע ואינו בר קיימא. לעומת זאת, מחיר רגיל ו"לא בועתי" של מניה בשוק ההון נחשב דווקא מייצג מוצלח מאוד של חוכמת ההמונים.
מה ההבדל? מחיר מניה רגיל בשוק ההון משקף את המחיר שקונה מסוים מוכן לרכוש בו את הסחורה על פי דעתו - קונים מסוימים יעריכו אותה ביתר,
קונים אחרים בחסר ואחרים בדיוק על פי שוויה הנכון. על פי עיקרון חוכמת ההמונים, הטעויות מעלה ומטה אמורות לבטל זו את זו, וכך נגלה את המחיר האמיתי.
במקרה של בועה, הקונים מושפעים האחד מהשני. הם רוכשים מניה כי "היא עולה, ולכן בטח תעלה עוד"; כלומר בגלל שאנשים אחרים "אוהבים אותה", ולא כי גיבשו דעה לגבי שוויה בעצמם. בכך הם שוברים את אחד הכללים העיקריים שמציינים המומחים לחוכמת ההמונים: אי-תלות, הימנעות מתופעת העדר. ג'יימס סורוביצקי, שכתב ב-2004 את הספר "חוכמת ההמונים" שנהפך אבן היסוד של התחום, מציין ארבעה מאפיינים שחייבים להיות במקומם כדי שחוכמת ההמונים תפעל היטב: 1. כל משתתף בקבוצה צריך לקבל את ההחלטה באופן עצמאי. 2. הם צריכים להיות קהל מגוון מספיק כדי שלא יסבלו מהטיות דומות בתפיסותיהם. 3. את התשובה ניתן להביע בצורה ברורה ופשוטה. 4. קיים מנגנון פשוט שבו ניתן לסכום את התשובות.
בתנאים כאלה התשובה היא, כאמור, סכום של מגוון דעות, כשהמוטעות ביותר אמורות לקזז האחת את השנייה ואילו קירוב מסוים של הדעות הנכונות ביותר אמור להופיע אצל מספר רב יחסית של משתתפים בדיון, כך שבסופו של דבר לדעה הנכונה יהיה משקל רב יותר בתוצאה הסופית.
השימוש במגוון בעלי דעה אמור להוביל לכך שמנטרלים גם את הקיבעונות של המומחים שנעולים בקונספציות של התחום שלהם, ומאידך גיסא יש מספיק ידע "תחומי" בקרב הקהל כולו, כדי להינצל מתשובות שמקורן בבורות מוחלטת.
העצה המיידית של סורוביצקי לניצול חוכמת ההמון היא לאדם הבודד, והיא כזו: אם ברצונך להחכים, אל תהיה חלק מקבוצה. שמור על קשרים רופפים עם מגוון רחב מאוד של סוגי אנשים. כך, השייכויות המגוונות יגנו עליך כל הזמן מליפול לתוך תופעות עדר, בועות וקונספציות.
בשנים שחלפו מ-2004, חוכמת ההמון עלתה כיתה עם התפתחות הרשתות החברתיות. ויקיפדיה נחשבת דוגמה קלאסית של חוכמת ההמון: היא מורכבת מאנשים שונים, שאין ביניהם קשר קודם - חלקם מומחים לנושא וחלקם לא - אשר שופכים ידע לתוך מקום מרוכז, ומתקנים את הטעויות הגסות האחד של השני, וכך נותר באותו מקום מרכזי הידע המקובל על כולם.
ואולם ויקיפדיה אינה חפה מקשר שנוצר בין העורכים של כל ערך בעודם מבצעים את העבודה, ובהחלט קיימת גם היררכיה בין כותבים ותיקים ומוערכים בה לבין כותבים חדשים - כך שאין עצמאות חשיבתית מלאה. ובכל זאת, חרף ההסתייגות, ויקיפדיה מהווה דוגמה מצוינת לאופן שבו האינטרנט והרשתות חברתיות מהווים כר המאפשר התכנסות של מידע ממגוון מקורות אנושיים לנקודה אחת, באופן שנראה מספק חוכמה ודעת טוב יותר, וביעילות רבה יותר מהידע של האדם הפרטי.
נציין כי חוכמת ההמון כנראה נכשלת כאשר דרושה רמה גבוהה מאוד של מומחיות שאינה נמצאת בקרב הקהל הרחב. ואולם במקרה כזה, עדיין ניתן ליצור "המון של מומחים" כדי לנצל את הגיוון ושבירת הקונספציות, ועדיין להיעזר בידע הנלמד של כולם.
ויקיפדיה: חוכמת ההמונים או חוכמת האליטה
מאז שתפיסת חוכמת ההמונים עלתה לתודעה הציבורית, נערכו מחקרים מדעיים רבים כדי לבחון כיצד היא עובדת באופן האופטימלי. אחת הסוגיות הסוערות ביותר בתחום היא מה יניב תוצאה טובה יותר - חוכמת "המון" אמיתית, או שיתוף פעולה בין כמה אנשים המהווים אליטה בתחומם.
קבוצת חוקרים מאוניברסיטאות קליפורניה וקולורדו יצאה לבחון איזו מן הגישות הללו הביאה לנו את הדוגמה הנפוצה כיום בשיח חוכמת ההמונים - ויקיפדיה. האם האנציקלופדיה אכן מנצלת את חוכמת ההמונים באופן טהור, או שלמעשה, כמה מומחים שולטים בכל ערך, בדיוק כמו באנציקלופדיה רגילה.
החוקרים מצאו כי בתחילת הדרך, ויקיפדיה הייתה אכן פיתוח של האליטות, כל אחת בתחומה, אבל עם הזמן נכנס הקהל הרחב למעורבות רבה יותר בפעילות, ולמרות זאת לא נרשמה פגיעה משמעותית בדיוק של המוצר. קבוצת החוקרים מצאה עוד כי הדפוס הזה קיים במערכות נוספות של ידע קולקטיבי שצמחו בעולם הווירטואלי בשנים האחרונות, ונראה כי זהו דפוס - כך צומחות מערכות חוכמת המונים טובות. תחילה מתקבצת אליטה, ואחר כך מגיעים כולם.
האליטות נותנות למערכת את המסה שלה, האמינות והיוקרה, ואז יכולים להצטרף למערכת הקיימת המונים שכל אחד מהם תורם רק קצת. לא ניתן להקים מערכת כזו על בסיס המונים שתורמים כל אחד קצת בלבד, אבל משהיא כבר קיימת, ההמונים מצטרפים בהמוניהם ובסופו של דבר, תרומתם הכוללת גדולה מזו של קבוצת המייסדים. "עליית מעמד הביניים", קוראים לכך החוקרים, ומציינים כי בצורה דומה צומחות גם מערכות חברתיות שאינן קשורות לחוכמת המונים.
IBM: רעיונות שמושיים לניצול חוכמת ההמונים
חברת IBM, שכיום מתמחה בייעוץ עסקי לא פחות מאשר בתחום המחשוב, עורכת אחת לשנה עבודת מחקר מקיפה בסוגיית חוכמת ההמונים, כדי ללמד את לקוחותיה כיצד ליישם את הרעיון אצלם בארגון. לדברי החברה, השימושים ההגיוניים של ההמונים הם: לגלות רעיונות חדשים, לשפר ניבוי לעתיד וכן לחלק עבודת חשיבה רבה באופן יעיל בין הרבה אנשים.
את חוכמת ההמונים להשגת רעיונות חדשים ניתן לרתום באמצעות תחרויות למשל. מגזין האקונומיסט רצה לקדם כנס שעסק בבעיות הבוערות של העולם, וכחלק מהקידום ערך תחרות בין כל קוראיו, שבה הם הוזמנו להיכנס למתחם וירטואלי ולהציע רעיונות לפתרון הבעיות הללו. הזוכים קיבלו פרס כספי ותמיכה כספית ברעיונות שלהם. הסיפור מדגים כיצד ניתן ליצור מוטיבציה בקרב ההמונים (גם אם אינם עובדי הארגון שלך) לחשוב על רעיונות יצירתיים ולשתף בהם, באמצעות פרסים.
חברת Threadless היא יצרנית ביגוד שהלקוחות מעצבים. כל מעצב בפוטנציה שולח דגם של הדפס בגד לאתר, והלקוחות מצביעים לטובת הבגדים המוצלחים ביותר בעיניהם, שאותם החברה מדפיסה ומוכרת. זהו שימוש קלאסי בחוכמת ההמונים, משום שלמרות שאין כאן "תשובה נכונה" אלא מאמץ יצירתי, עדיין ישנה סכימה קלאסית של דעות ההמון לנתון אחד: החולצה האהובה ביותר. כך מקבלים מוצר יצירתי, אך גם כזה שיש לו סיכוי טוב להימכר, וזאת בלי שמועסקים בחברה מעצבים בתשלום או חוקרי שוק.
בנק Citi יצר אירוע של 60 שעות, שבמהלכו יכלו לקוחות ושותפים של הבנק להיכנס למרחב וירטואלי ולדון בשאלות שהעלה לגבי בעיות שאין הוא יודע כיצד להתמודד עמן. מהלך כזה דורש אומץ; הבנק היה חייב להודות שהוא לא יודע הכול לגבי עסקיו, ושיש לו סימני שאלה. האומץ הזה הניב פרי - לקוחות שנכנסו לדיון שהו בו בממוצע ארבע שעות. לאחר מכן, בוצע ניתוח באמצעות תוכנות אנליטיות כדי לקשור חלקים של הדיון שנראו דומים, וסיטי הפיקה מהדוחות הללו רעיונות רבים ותובנות, שהייתה יכולה להשיג גם אם הייתה משתמשת בעשרות קבוצות מיקוד, אך זה היה עולה לה פי כמה.
התועלת השנייה של חוכמת ההמונים שזיהתה IBM, היא חלוקת עבודה. החברה מציגה למשל את חברת מאגרי התמונות Magnum Photos, שביקשה מלקוחותיה הנאמנים לתייג בעבורה לפי נושאים את התמונות בקטגוריית "שונות", שהכילה באותה עת מאות אלפי תמונות. כל לקוח יכול היה לתייג כמה תמונות שרצה; הם תייגו אחדות עד עשרות, אבל יחד תוייגו כולן. נכון, זו לא "אמורה" להיות העבודה של הלקוחות ומדוע שיעשו זאת בחינם? אבל מצד שני, גם לא כל כך קשה או בלתי נעים לתייג 2-3 תמונות. הלקוחות ציינו כי בכך הם משתתפים בשיפור המאגר באופן שישרת גם אותם עצמם. כדי שלא ירגישו פראיירים, החברה נתנה למתייגים בלבד גישה לתמונות נדירות ואיכותיות.
ב-IBM מציינים כי כדי להצליח בכריית חוכמת ההמונים, צריך לוודא בנוסף לפרמטרים שצוינו לעיל כי למשתתפים יש מוטיבציה להשתתף בפעילות, במעורבות גבוהה. מוטיבציה לא נוצרת רק מהצעת פרס כספי; לעתים הפעילות עצמה מהנה בעבור המשתתפים, או שיש להם עניין בתוצאה הסופית, והם מעוניינים להשפיע עליה. עוד גורמים שיוצרים מוטיבציה הם הזדמנות לנטוורקינג, חשיפה לדיונים שהם בחזית התחום המקצועי שלך והכרה ציבורית בחוכמתך ובמומחיותך.
IBM גם מזהה מקורות אפשריים של התנגדות בתוך הארגון לשימוש בחוכמת ההמונים. למשל - החשש של מנהלים, או של קבוצת מומחים בארגון, כי יאבדו את השליטה בתוצאה הסופית. המנהלים היו רוצים להשתמש בחוכמת ההמונים רק כדי לקבל רעיונות, אך שהם יבחרו בין הרעיונות הללו בעצמם. לפעמים גישה כזו הגיונית, אך לפעמים היא מחמיצה את המטרה של שבירת הקונספציות של ההנהלה.
במקרה שאכן הוחלט להוציא גם את ההחלטה מידי ההנהלה, הדרך להתגבר על הבעיה היא לשכנע את המנהלים שהשליטה שלהם וההישג שלהם יהיו דווקא בהוצאה נכונה לפועל של תוכנית איסוף חוכמת המונים, וכי תוכנית כזו תאפשר להם לשפר ניסויים, להפחית סיכון ולהשיג בסופו של דבר תוצאות טובות יותר, שעליהן הם יקבלו את הקרדיט אם יובילו את המהלך.
עוד התנגדויות פוטנציאליות הן חשש כי הפעילות תשמש מקור לדיון אך לא יושגו רעיונות מעשיים; החשש כי עובדים ישקיעו יותר מדי זמן ב"משחק" בכלי חוכמת ההמונים במקום לעשות את העבודה האמיתית שבה הם מומחים; שאלות לגבי הבעלות על הקניין הרוחני; החשש כי לא יהיו מספיק משתתפים או שמעורבותם לא תהיה גבוהה מספיק כדי להשיג רעיונות או פתרונות שיצדיקו את המאמץ.
יש להתייחס לכל אחד מהחששות הללו ברצינות, ולפתור כל אחד מהם בכלים הרלוונטיים, ואולם לדעת IBM, ככל שכלי חוכמת ההמונים ישתלבו באופן אינטגרלי יותר בארגון, כך גם יעלה האמון הכללי בשיטה והחששות יפחתו.
לסיכום, אומרים ב-IBM, הדבר החשוב בשימוש בכלי חוכמת ההמונים הוא ליישם את המסקנות שההמון סיפק לך. אם לא, בפעם הבאה לא יהיה - הן למשתתפים הן למנהלי התהליך - שום אמון בשיטה.
ההמונים יכולים גם לבחור את השאלות?
בדרך כלל, חוכמת ההמונים מנוצלת כך שקבוצת מומחים מתוך הארגון מציבה שאלות לקהל, ומקבלת מגוון תשובות. ואולם כדי לוודא את שבירת הקונספציות, האם הקהל יכול להיות גם זה שמחבר את השאלות?
קבוצת חוקרים מאוניברסיטת וורמונט גילתה באחרונה שהתשובה היא כן. החוקרים ביקשו מגולשים באתרי אינטרנט להציע שאלות שניתן לשאול גולשים אחרים באתר, כדי לנבא את המשקל שלהם ואת צריכת החשמל שלהם. אחר כך ביקשו מגולשים אחרים לענות על השאלון שהפיקו ההמונים, כדי לראות אם אכן היה לו כושר ניבוי.
חלק מן השאלות היו ברורות מאליהן כמו "כל כמה זמן אתה אוכל", אבל חלק מהשאלות בעלות כושר הניבוי הגדול ביותר בדיעבד, היו ממש לא צפויות, כמו למשל "כל כמה זמן אתה מאונן".
לדברי החוקרים, "נראה כי אנשים שנמצאים בעצמם בסיטואציה של משקל יתר קיצוני או משקל חסר קיצוני, יודעים משהו על המצב הנפשי האחד של השני, שמאפשר להם לשאול שאלות שמומחים לא מעלים בדעתם. זו שיטה חדשה לחלוטין להפיק תיאוריות למחקר מדעי, ואולי כך ניתן להאיץ את המדע".
ומתי חוכמת ההמונים נכשלת?
חוכמת ההמונים עלולה להיכשל קשות כששואלים את ההמון שאלה שבה המסקנה המיידית מוטה על ידי כשל בסיסי בחשיבה האנושית, המשותף לכל ההמון.
כך למשל, מהמרי ספורט נוטים להמר בטפסים כמו "ווינר" על הקבוצה שהם חושבים שתנצח. הם ממשיכים להמר על הקבוצה שלדעתם תנצח, גם אם מציעים להם יחס החזרים גבוה הרבה יותר בעבור ניצחון הקבוצה השנייה.
מומחה הסטטיסטיקה יגיד להם מיד כי אם מציעים להם סכום גדול פי 11 בעבור ניצחון של הקבוצה הגרועה, הרי מספיק שיש רק 10% סיכוי שהקבוצה הגרועה תנצח, וכבר כדאי להמר בכיוונה: תוחלת הזכייה גבוהה באותה המידה.
ואולם רוב המהמרים ממשיכים בתנאים אלה להמר על הקבוצה הטובה יותר. הם בוחרים להמר על המקרה שנראה להם שכיח, ולא עושים כלל את חישוב התוחלת. במקרה הזה, סטטיסטיקאי אחד מומחה (גם אם הוא מבין קצת פחות בספורט) מנצח בקלות את המון המהמרים, למרות שכל אחד מהם מצויד בידע קצת שונה וכל אחד מהם מקבל החלטה בדידה, בלי תלות האחד בשני. מדוע טעויותיהם אינן מבטלות זו את זו כפי שחוכמת ההמון גורסת שצריך לקרות? משום שהם בכל זאת מוטים כולם באותו כיוון. כולם סובלים מאותה הטיה לטובת הקבוצה המנצחת. זו דוגמה למקרה שבו חוכמת ההמונים תוביל למסקנה שגויה.
