טלפנית / צילום: שאטרסטוק
הם פוגעים בשיתוף הפעולה בצוות, מסיטים את עיסוק העובדים מהעניינים החשובים באמת, יוצרים מתח, פוגעים במורל ובהתאם לכך בהצלחה של הצוות כולו ושל כל אחד מחבריו בנפרד. קונפליקטים בצוות הוא מצב שמעיק במיוחד על המנהל.
"זה מתסכל. אתה עושה הכל כדי שכולם יבינו את החומר, מספק משאבים, מכוון גבוה, מצפה להצלחה - והם עסוקים בריבים ובשטויות. זה כמו לעבוד בגן. פשוט מתיש. לפעמים בא לי לצרוח עליהם: די! תסתדרו כבר!" (נ', ראש צוות בחברת הייטק).
לעתים ריבוי הקונפליקטים נובע מנוכחות עובדים "קשים", מקצועית או אישית, או ממנהגים בעייתיים בקרב העובדים. במקרים אחרים הקונפליקטים נובעים מדפוסי ניהול לא יעילים. ולעתים זו האינטראקציה שבין שני אלה: עובד "קשה" שגורם למנהל להגיב בדפוסי ניהול לא יעילים, ולהיפך.
כשהצוות "אשם": טיפוסים ומנהגים קשים
עובדים "קשים" ברמה האישית יכולים להיות אנשים המתקשים לתקשר בנועם וביעילות: רכלנים, קולניים, חסרי טאקט, גסי-רוח, חסרי גבולות או "נודניקים" (גם כשכוונותיהם טובות). לעתים אלה הם אנשים הנוטים להיות מנודים חברתית, גם בשל תכונות גשמיות שאינם מודעים להם, כאי-סדר או היעדר אסתטיות פיזית.
עובדים "קשים" במישור המקצועי יכולים להיות אלה שמתנהגים כאילו הם יודעים הכל וטובים יותר מהאחרים, ומתייחסים לקולגות כאילו שהם מנהליהם. הם תחרותיים, מתנגדים בפומבי לכל רעיון שמעלה חברם, או משקיעים את המינימום לטובת הצלחת הצוות ולאחר מכן זוקפים לעצמם הצלחות של חבריהם.
כשהמנהל "אשם": הגדרות תפקידים
דפוסי ניהול לא יעילים הם כאלה המייצרים יחסי יריבות, חוסר שיתוף פעולה בצוות, ותחרות לא בריאה. במסגרת היחסים הללו, העובדים מנסים להוכיח את נחיצותם, לזכות באהדת הממונים, ולגבור על חבריהם המהווים איום בכל דרך פוליטית, דורסנית והרסנית העומדת לרשותם.
כך קורה למשל כשהמנהל לא מגדיר בבירור לכל אחד מחברי הצוות מהם תפקידו ותחומי אחריותו, ואז נגרמות אי הבנות בעבודה השוטפת, המובילות לתסכול בקרב העובדים. דבר דומה מתרחש בצוות שאין בתוכו כל תלות בין בעלי התפקידים השונים - אז הצוות אינו קבוצה בעלת מטרה משותפת כי אם מספר אנשים העובדים זה לצד זה, בלא צורך אמיתי לשתף פעולה: "השתייכנו לאותו צוות, אבל ממש לא עניין אותי מה האחרים עושים. בשביל להצליח בתפקידי עליי לעמוד במכסת המכירות. שהם יעשו מה שהם צריכים לעשות. העיקר שלא יפריעו לי" (ש', צוות שיווק ופיתוח).
כשהמנהל "אשם": לחץ והישרדות קיומית
דפוס ניהול נוסף המעורר קונפליקטים הוא יצירת לחץ מוגבר. למשל, על ידי ניסיון לגרום לעובדים להרגיש שבארגון אין די משאבים ואפשרויות לצמיחתם ולהתפתחותם האישית, ולהטמעת מצב תמידי של חירום והישרדות בארגון, בתקווה להנמיך את ציפיותיהם באשר לרווחתם האישית.
במצב כזה מתערער ביטחונם של העובדים, והם חשים צורך לנגוס זה בזה כדי לשרוד. באחת משיחותיי עם אותו מנהל שהצוות "התפורר לו בין האצבעות" הבנתי כי בשנה שקדמה לכך שררה בארגון אווירה כזאת. המנהל נהג לטפטף לעובדיו ש"כאן רק החזקים שורדים", ו"כאן אין מקום לחלשלושים". הוא דחק בהם עוד ועוד, וכשהצליחו בהישגיהם, רק ביקש עוד. ואכן, בשיחותיי עם העובדים עלה כי אלה חשו שהם נתונים לתחרות מתמדת על מקומם, ולכן החלו לטפח מנהגים המאפיינים מלחמת הישרדות: תחרות, יריבות, ניסיון להכשיל זה את זה, גניבת קרדיטים, יצירת שמועות, ועוד.
כשהמנהל "אשם": שליטה אגרסיבית
ריבוי קונפליקטים מתרחש גם כשהמנהל, בניסיון להשיג שליטה, מתקשה לקבל טעויות אצל עובדיו, עסוק בחיפוש מתמיד אחר אשמים ובהשפלתם, או מפגין "פייבוריזם" בוטה (העדפת עובד אחד על פני אחרים).
בכך הוא לא רק גורם להם להימנע מלקיחת סיכונים ומכל יצירה, חידוש ויוזמה, אלא הופך אותם לעובדים חסרי ביטחון שלא חשים בנוח לפעול בסביבתם, לטעות, להעלות ספקות ולנסות להוביל שינויים. במצב כזה העובדים מטפחים דפוס הישרדותי וחרד, שבו כל אחד דואג רק לעצמו. כשהם טועים (דבר בלתי נמנע), החשש להיתפס גורם להם לעשות הכל כדי להתנער מאשמה: שקרים, הכחשות, האשמות חבריהם והכשלתם.
אנטי-קונפליקט
■ דוגמה אישית: גישת המנהל ויחסו לאחרים היא ראי לאלה של העובדים. כשהמנהל מכבד, קשוב, מתקשר ומשתף פעולה, גדלים הסיכויים לכך שגם אנשיו ינהגו כך.
■ תחרות בריאה: בארגון המעודד צמיחה והתפתחות של פרטיו (במקביל זה לזה) מתאפשרת תחרות בריאה, המושתתת על הישגיות בשיתוף פעולה ועל פידבק ותמורה, ומעודדת השקעה מרובה של כל אחד באופן שמועיל לעצמו ולאחרים.
■ פחות לחץ ואשמה: חשוב לשמור על מינוני לחץ שהעובדים מסוגלים להתמודד עמם, ללמוד לסלוח להם על טעויותיהם, ואף לעודדם לשתף בטעויותיהם למטרת למידה קבוצתית.
■ זמן תקשורת: ברוב המקרים תועיל עצירה מוחלטת כדי לנסח יחד, במסודר, מדיניות לתקשורת בין-אישית בעבודה. רצוי לעשות זאת בעזרת גורם מקצועי, המלמד ביטוי רגשות יעיל וטכניקות לנטרול סכסוכים לפני "פיצוץ".
■ לאתר את שורש הבעיה: הישנות קונפליקטים מצריכה בדיקה מעמיקה בנוגע לשורש הבעיה (עובד "קשה"? דפוס ניהולי לקוי?) - מה שיאפשר טיפול בו ולא רק בסימפטום (כלומר בקונפליקט עצמו).
יעל מהודר היא יועצת ארגונית. מאמריה מבוססים על הידע והניסיון שרכשה בתהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני הייטק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליהם ככאלה. פרטי הסיפורים האישיים טושטשו לשמירת פרטיות מושאיהם. פניות ליעל מהודר אפשר לשלוח לדוא"ל yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר לפנות אליה גם בפייסבוק.