זיו אלול מספר על רכבת ההרים בדרך לאקזיט של 86 מיליון ד'

אלול עזב קריירה מבטיחה בצבא כדי להקים סטארט-אפ בלי ניסיון ■ נאלץ להמציא את אינראקטיב מחדש, עבד בלי למשוך משכורת והתמודד עם מרד של ההנהלה ■ ראיון בלעדי

 זיו אלול / צילום: איל יצהר
זיו אלול / צילום: איל יצהר

פרולוג: שוק האד-טק: להתחרות בגוגל ובפייסבוק

אין שום דבר שגרתי בסיפור של זיו אלול: הוא גדל בבניין ליד השוק בקריית אתא, ליד כל החלפנים; הוא נטש קריירה צבאית משגשגת והימר על כספי הפיצויים מהצבא עבור הסטארט-אפ שהקים עם חברו הטוב עופר יהודאי, חברה בשם אינראקטיב, העוסקת באד-טק (פרסום ברשת). הוא כמעט סגר אותו כי לא חשב להשקיע בפיתוח; במקרה אחר סירב למכור את החברה, גרם למרד בהנהלה והיה צריך, למעשה, לבנות אותה מחדש.

לפני כשנה, כאשר הסכים ומכר את אינראקטיב ב-86 מיליון דולר, זה היה אקזיט ללא כל יציאה, שכן מזה כחודש, הוא גם מנהל את החברה הגרמנית שרכשה אותו (תחת השם Fyber, שניתן לחברה המאוחדת), ומכריז שעכשיו, עם תחזית מכירות של 300 מיליון דולר ל-2017 וכ-400 מיליון דולר ל-2018, הוא יכול לגדול ולהיות אחת החברות הגדולות ולהתחרות גם בפייסבוק, בגוגל ובטוויטר.

הוא נהנה להסביר מדוע הלקוחות שלו, יצרני אפליקציות התוכן לטלפון הנייד, מעדיפים דווקא את הבוטיק שלו על פני הענקיות, ולמה הם פוחדים פחד מוות מהחזון הקולוניאליסטי של פייסבוק, גוגל, טוויטר ויוטיוב, שלא מסתירות את השאיפה שכל התוכן יעבור דרכן וגם חלק לא מבוטל מההכנסות עליו. ויש לו גם מה להגיד על החברים מאיירון סורס, שלאחר האיחוד שעבר ואיתו הרחבת הפעילות גם הפכו למתחרים, ומה הוא חושב על תג המחיר, שעל-פיו, כפי שעולה מהפרסומים, היא עשויה להימכר.

"איירון סורס עדיין הרבה יותר קולגות מאשר חברים", הוא אומר על המתחרה הטרייה, "אני עושה הכול לשמור איתם על יחסי חברות, וגם אם יש תחרות, אנחנו יודעים לעשות הפרדה בין החברות לצד המקצועי. אני חושב שתומר (בן זאב, מנכ"ל איירון סורס) הוא פשוט פנומן. אני מפרגן לו".

- ומה אתה אומר על השווי שפורסם בידיעות על המשא ומתן למכירתם לקרן פרמיירה, כמיליארד דולר?

"נשמע לי שווי מאוד לגיטימי".

- אז בוא נדבר על מתחרים אולי פחות חבריים, כמו גוגל ופייסבוק. איך מתמודדים מולם?

"קודם כול הם פונים בדרך כלל ללקוחות קטנים ורבים. למאסות. אנחנו בוטיק, פונים ליצרני תוכן מגודל בינוני ומעלה, כמו ABC ניוז, הפטניגטון פוסט ואקסל שפרינגר, ונותנים להם שירות הרבה יותר צמוד עם מוצר שלדעתנו מספק טכנולוגיה עדכנית בעולמות הווידיאו. פייסבוק וגוגל הרבה פעמים מביאות על עצמן כל מיני חששות של יצרני האפליקציות. הם נורא חוששים, למשל, שהמידע על המשתמשים יזלוג ובסוף ישמש נגדם. לכן, יצרני האפליקציות מעדיפים גוף עצמאי וניטרלי שלא מתחרה בהם בעצמו. הבעיה השנייה נובעת מהעובדה שפייסבוק וגוגל זה עולם סגור, גן סגור משל עצמן, והחשש הגדול של יצרני האפליקציות הוא שבסוף גוגל ופייסבוק יהיו 'בעלות שרשרת האספקה', כלומר, ירצו שכל צריכת התוכן תיעשה דרכן, והאחרים יצטרכו לקבל דרכן את הכסף מהפרסום".

פרק א': ילדות, לימודים, צבא

חימושניקים עושים סרטים

אלול (41) גדל בקריית אתא. הוריו, עולים ממרוקו, הכירו בארץ והתחתנו "לאחר חיזור גדול מאוד של אבי". האם הייתה גננת והאב היה פקיד במשרד מהנדס העיר ותמיד עבד גם במשרה נוספת כדי לפרנס את המשפחה. אלול זוכר בית שלא היה משופע באמצעים, אבל תמיד הקפיד על שפע בכל מה שקשור באוכל, בחינוך וגם בחום ובאהבה. בתיכון למד באורט קריית ביאליק, שהיה אחד מבתי הספר הטובים בקריות, ולצד הלימודים הריאליים למד גם מדעי החברה: "החיבור הזה, של IQ ו-EQ", הוא אומר, "סיקרן ועד היום מסקרן אותי".

כאשר התגייס לצבא, הוא מספר, "היה לי שוק, משבר. אמרו לי, אתה הולך לחיל חימוש. שאלתי, למה אני? יש לי קב"א טוב, וחיל חימוש נתפס אז כמקום של גראז'ניקים. לא ידעו שמדובר בחיל עם כמות המהנדסים הגדולה ביותר בצבא". היום, אגב, נקרא החיל בשם מושך יותר, חיל הטכנולוגיה והאחזקה.

אלול הצטרף ליחידת אל-אופ, אלקטרו-אופטיקה, והיה טכנאי גדרות מערכת. עד היום הוא זוכר את הלילות הארוכים בשטח, לפעמים רק מפני שחזירים נתקעו בגדרות. לאחר שמונה חודשים בצבא יצא למסלול קצונה, ולדבריו, זה היה צומת מעצים מאוד בחייו: "כילד ביישן יחסית ולא מאוד כריזמטי, גיליתי שם יכולות שלא הכרתי בעצמי. באותו רגע התאהבתי בצבא עד כדי כך, שנשארתי בו 12 שנים".

הוא התקדם במהירות, והקריירה נראתה מבטיחה. תוך כדי הצבא למד לתואר ראשון ואחר כך לשני, אקזקיוטיב MBA באוניברסיטה העברית, ומצא את עצמו פתאום כאיש צבא יחיד בין מנכ"לים, סמנכ"לים ואנשי ממשלה. "כמו שקודם בצבא הרגשתי שעליי חובת ההוכחה כמי שבא מהפריפריה, פה הרגשתי שעליי חובת ההוכחה כמי שמגיע מהצבא".

באותה תקופה נולדה חברותו עם עופר יהודאי, שלימים יקים איתו את אינראקטיב. הם היו באותה יחידה בצבא, אבל מה שצרף את היכרותם לחברות היה פרויקט משותף: חבר ילדות קרוב של אלול, מור יהודה אלרז, מ"פ מצטיין בגבעתי, הלך לחלץ אזרחים שירו עליהם בציר כיסופים, ונהרג שם. יהודאי חבר לאלול להכנת סרט לזכרו, והם עבדו עליו כל סוף שבוע. הסרט, אגב, מוקרן עד היום בפורומים שונים ולפני שנה גם הוקרן בערוץ 10.

החברות בין יהודאי לאלול החלה להבשיל לשותפות, כאשר אלול הגיע לשלב פרויקט הגמר בלימודי התואר השני שלו. יהודאי היה באותו זמן סטודנט בטכניון, ולפרנסתו פיתח סרטונים לחתונות וימי הולדת. בזמן הריצות המשותפות שלהם בסופי השבוע בים, אמר אלול ליהודאי, "למה שלא ניקח את הסרטונים האלה שפיתחת, ונהפוך אותם למוצר לסלולר?". האייפונים והאנדרואידים עוד לא היו אז בנמצא, והמכשיר הסלולרי המתקדם ביותר היה N95 של נוקיה; אבל הוא פתח את העידן שבו לראשונה היה אפשר לצרוך מדיה שהיא מעבר לסנייק. הרעיון היה, לצד החלק הפיתוחי, גם בעל פוטנציאל מסחרי פרסומי. למשל, מי שיתקשר לבזק יראה תוך כדי סרטון פרסומת לבזק בסלולרי.

בשלב זה או אחר במהלך העבודה, השניים הבינו שאולי הפרויקט שלהם יכול להיות משהו שהוא מעבר לעבודת גמר תיאורטית, ובעצם אפשר להפוך אותו לרשת פרסום בתוך משחקים (גיימינג). הם עשו סבב שיחות בין המפעילים סלקום, פלאפון ואורנג'. בחברת לוגיה, שהייתה אז חברת התוכן של סלקום, נדלקו וביקשו לראות פיילוט. לשניים לא היה אפילו דמו.

"לא ידענו מה עושים", אלול משחזר, "אני איש צבא, עופר סטודנט, שנינו בתולים בעולם העסקי. מצאנו את עצמנו עם המון התלהבות ורעב ועם רעיון נחמד, אבל בלי שום דבר להראות". אלול באותו זמן היה בן 29 (יהודאי צעיר ממנו בכשש שנים) במסלול קידום בצבא והתראיין לתפקידים הבאים בקריירה. כדי להמשיך במה שהתחילו, יהיה עליו לעזוב את הצבא. הוא התייעץ עם אחד החברים ללימודים, מנכ"ל של חברה מסוימת, וזה השיב: "תביט עכשיו לא על תפקידו של המפקד שלך, אלא על זה של המפקד של המפקד שלך, ועל זה של המפקד שלו, ותשאל את עצמך, האם אתה מזדהה עם התפקידים האלה ורואה את עצמך עושה אותם המון שנים?". אלול הבין שלא.

פרק ב': אינראקטיב

לומדים תוך כדי תנועה

לאלול היו 80 אלף שקל כפיצויים מהצבא, יהודאי מכר את הפונטו שלו והוסיף לקופה 50-40 אלף שקל, ובכסף הזה החלו לפתח. כאשר ניסו לגייס משקיעים, הם שאלו, "ומפרסמים, יש לכם?". זה הוביל אותם, דרך חברים, למודי כידון, מבעלי משרד הפרסום גיתם. הוא הציע להם שבשלב הראשון יעזור להם להשיג מפרסמים ויקבל תמורת הייעוץ בסביבות 5% מהחברה - אחוז ניכר בהשוואה למה שנותנים בדרך כלל למועצה מייעצת של סטארט-אפ - ובשלב השני, כשיגיעו משקיעים, הוא גם יצטרף בהשקעה משלו.

"מודי הוא איש עסקים, כיבדנו את זה, זה נשמע לנו הוגן", אומר אלול. "עופר ואני הסתכלנו אחד על השני ואמרנו, אם זה מה שיעזור לנו להצליח בפיילוט, זה שווה. כי מה עדיף? אחוז פחות גדול ממשהו גדול, או הרבה אחוזים מכלום?".

כידון אכן הצליח להביא מפרסמים כמו תנובה, ואסם וכדומה, ובמקביל ניסו אלול ויהודאי "לחנך את השוק" באמצעות מודל שהם קראו לו "מודל הבצל". או במילים אחרות, ניסו לשכנע את הלקוחות - באותו זמן הם היו רק לוגיה - לשנות את המודל, מתוכן בתשלום לתוכן בחינם, כדי להגיע ליותר אנשים ולהרוויח יותר מהפרסומות.

הפיילוט הפך להסכם מסחרי של ממש, וזה היה הזמן לגייס משקיעים. אודי הילמן השקיע, והביא מאוחר יותר את עידן עופר. עודד פדרבוש וירון אדלר מאינקרדימייל (לימים פריון) הצטרפו וגם כידון קיים מה שהבטיח והם גייסו 1.15 מיליון דולר, סכום מאוד משמעותי לשלב שבו הייתה החברה.

הם גייסו עובדים, התחילו לרוץ, נעזרו בקשרים, גייסו לקוחות ומפרסמים, השקיעו המון במכירות ובהסכמים המסחריים, המשקיעים היו מאוד מרוצים, הכפילו את השקעתם, "אבל מה ששכחנו היה", אומר אלול, "שצריך לייצר גם טכנולוגיה וערך".

אחרי 3 שנים, כשחברות שעשו מה שהם עשו בתחום האונליין התחילו להיעלם, והיה צפוי שגם בסלולרי תהיה בעיה דומה, "התחילה ההתפכחות", כלשונו של אלול. "מצאנו את עצמנו מבינים ברגע אחד שהמוצר שלנו מאוד בסיסי, אין בו מספיק טכנולוגיה שתייצר לו יתרון משמעותי, וגם אין לנו כסף להביא אותו למקום הזה".

המסר למשקיעים היה כזה: מה שהשקעתם עד עכשיו הוא השקעה בלימודים שלנו. עכשיו צריך להתחיל מאפס, וגם אנחנו בכלל חושבים על מוצר שונה, אבל אנחנו צריכים עוד כסף כדי לפתח אותו.

"מודי (כידון) ואודי (הילמן) התיישבו איתנו בחדר ואמרו, 'תגידו, אתם השתגעתם? השקענו בכם 3 מיליון דולר ועכשיו אתם באים ואומרים שאתם רוצים לפתח משהו אחר?'. אני זוכר את מודי עומד ליד הלוח ואומר,' זה לא נורמלי, תסבירו לי איך אתם עושים מהדבר החדש הזה כסף בכלל'".

פרק ג': משבר

חצי שנה בלי משכורות

המוצר החדש הוא זירת מסחר, שמחברת בין רשתות פרסום לבין יצרני/בעלי אפליקציות התוכן, וגם תדע לבחור עבור יצרן האפליקציות בכל רגע נתון, עבור כל משתמש נתון, את הפרסומת הכי רלוונטית שתכניס לו הכי הרבה כסף.

כדי להבין את זה, דמו לעצמכם מה קורה כאשר אתם, למשל, נכנסים לאפליקציית תוכן מסוימת, נניח כדי להתעדכן בחדשות. אתם הופכים למעין "נכס" שיוצא לבורסה, ועליו כתוב מי המשתמש, בן כמה הוא, מה המגדר, ולפעמים גם מה העיסוק ותחומי העניין שלו. מהצד השני ישנן רשתות פרסום, שמחליטות אוטומטית בשברירי שנייה עבור המפרסמים שלהן כמה אתם "שווים" להן ונותנות הצעות. הפלטפורמה של אינראקטיב מחברת את אפליקציית התוכן לזירת המכירה ובוחרת בהצעה הכי טובה. אתם עצמכם לא מודעים כלל לכל הדרמה בין המכונות השונות הללו, אלא רק תראו על המסך פרסומת שמכונה אחת חשבה שתקסום לכם והשנייה קיבלה עליה את המחיר הטוב ביותר באותו רגע.

המשקיעים התלהבו, אבל אמרו, אנחנו נותנים רק 100 אלף דולר. "מצאנו את עצמנו מפטרים - משבעה עובדים נותרו ארבעה. עופר ואני לקחנו במשך חצי שנה משכורת מינימום, ובחצי השנה שאחריה, לא לקחנו משכורת בכלל. אשתי שביט, אשת קבע של חיל הרפואה (היום מפקדת מרפאה בג'וליס) פרנסה את הבית. מצאנו את עצמנו נוסעים עם שוברים של חבר לנפוש במלון סי הוטל.

"אבל הדבר היותר חמור היה שעופר ואני נשארנו בלי אופציות. כי העסקה שהם עשו איתנו על ה-100 אלף דולר הייתה 'שלם כדי להשתתף'. ומי שלא יכול להשתתף, כמעט נמחק בהחזקתו בחברה. נשארו לנו 2%-1% לכל אחד. יכולים להגיד שהיינו מטורפים, להישאר בלי החזקה ובלי משכורת ועדיין לרדוף אחרי החלום, אבל כשאתה מאמין בזה אתה נשאב לזה, ועד שזה לא קורם עור וגידים, אתה מרגיש שהמשימה לא הושלמה. חוץ מזה, לא דאגנו כי ידענו שאם נצליח לגייס כסף בהמשך לחברה, נקבל מחדש אופציות, ואכן לימים שנינו סיימנו עם אחוזים מכובדים".

- למה בעצם לא סגרתם את אינראקטיב והתחלתם חברה חדשה שבה תהיו בעלי אחוזים גבוהים יותר?

"יכולנו להיות חזירים ולעשות את זה, אבל אמרנו, איך נסתכל למשקיעים בעיניים? זה לא מוסרי".

- ולא התמרמרתם על המשקיעים?

"בכלל לא. אני מעריך כל שקל שהמשקיעים שמו, ואני אומר גם ליזמים, המשקיעים עבדו קשה עבור כספם, תעריכו את זה שהם השקיעו בכם, כי הם האמינו בכם, אתם לא יכולים להפנות להם אף פעם את הגב".

החברה התחילה לגדול, יותר ויותר אפליקציות נכנסו כלקוחות ואיתן עוד כסף. היא חיפשה משקיע מוסדי, בשלב הזה פנו לאוורגרין, שראתה את החברה בתקופת חייה הקודמת, עם המוצר הקודם, ולא רצתה להשקיע ("ובצדק", אומר אלול). הפעם אוורגרין התעניינה וגם השקיעה 2 מיליון דולר בשתי פעימות לפי אבני דרך, "שלא היה לנו מושג איך נעמוד בהן, אבל כל-כך רצינו את הכסף שאמרנו כן". זה היה בסביבות 2010, והתנאי של אוורגרין לעסקה היה שהיזמים יקבלו אופציות, מה שהיה מקובל גם על המשקיעים הפרטיים. "האינטרס של משקיעים הוא שיזמים יהיו מרוצים", מסביר אלול, "וייאמר לזכות הקרנות והבורד שלי שכל הזמן דאגו להקצות לנו עוד אופציות, במשך השנים".

לימים החברה התפתחה ומשקיע נוסף הסכים להצטרף, קרן פיטנגו רצתה להשקיע 6 מיליון דולר, וכבר היה נייר הסכמות, אבל המשקיעים הקיימים הזדעקו ואמרו "הם רוצים להשקיע? אנחנו רוצים להשקיע! נביא את הכסף בתנאים יותר טובים". וכך היה.

אבל גם להצלחה צרות משלה: "פתאום מצאנו את עצמנו שוב במשבר, למרות שהצלחנו וגדלנו, לא היה כסף".

- איך לא היה כסף?

"בעיה תזרימית. יצרני האפליקציות רצו תמיד לקבל את הכסף בזמן, והמפרסמים לא תמיד רצו לשלם בזמן, וגם החברה לא גדלה בקצב שרצינו. ואז הגיעה הצעה לקנות את החברה ב-30 מיליון דולר, שהגיעה מצד חברה ציבורית וכללה הרבה אופציות ומעט מאוד מזומן. החלטנו לא לקבל את ההצעה הזאת. לא היינו נואשים מספיק, למרות שפיננסית היינו יחסית במצב לא טוב".

אלא שההחלטה הזאת לא עברה בשקט בחברה. "הייתה פה סערה מטורפת. היו מנהלים שלקחו מאוד קשה את זה שאין מכירה. הם כבר בדמיונם ספרו את הכסף במדרגות. בעקבות זה שלושה סמנכ"לים בכירים התפטרו, ומצאנו את עצמנו בלי הנהלה. אבל עופר ואני האמנו מאוד בחברה, והמשבר של ההנהלה היה גם הזדמנות. יזמים צריכים להיות אופטימיים גם אם הכול לא בסדר. אי אפשר להצליח בלי מטען חיוביות. מצאנו את עצמנו נאלצים לגייס הנהלה חדשה ואמרנו, ניקח הנהלה מנוסה שתעזור לנו להעביר את החברה לשלב הבא".

ואז הקוביות הסתדרו כמו שצריך, והחברה החלה לנסוק ברמת ההכנסות. הכנסותיה בשנה שעברה עמדו על 100 מיליון דולר, ולעומת זאת בשנה שלפניה הן עמדו על 45 מיליון דולר, ושנה קודם לכן על פחות ממחצית, 21.5 מיליון דולר".

פרק ד': המכירה

אקזיט ללא אקזיט

בשלב הזה לא ממש היה להם חשק למכור, אבל הגיעה הצעה מחברה באותו תחום, החברה הגרמנית RNTS, שהכירו ואפילו שיתפו איתה פה ושם פעולה, ושהתעניינה בטכנולוגיה אבל גם קסמה לה הרווחיות. "חשבנו שהם מגששים, כמו הרבה חברות. עופר, שיושב בסן פרנסיסקו, נפגש איתם, ואמרתי לו, תן להם הצעה שאפשר לסרב לה: מזומן בלבד, תנאים כאלה וכאלה, ואז נראה אם הם באמת רוצים".

הגרמנים באמת רצו, אבל החיזור נמשך קרוב לשנה. באותו זמן קיבלה אינראקטיב הצעה לגייס 15 מיליון דולר מצד קרן גדולה. "כל חיי החברה גייסנו 11.5 מיליון דולר, ופתאום באים לנו עם 15 במכה אחת. אבל החלטנו לא לקחת כי היינו במו"מ עם RNTS".

- אבל למה בכלל למכור במצב כזה? למה לא לגדל חברה?

"כי השוק שלנו, שוק האד-טק, הפך עם השנים לשוק מאוד רווי, עם הרבה שחקנים קטנים, ועם מגמות של קונסולידציה, וידענו שאם לא נהיה חלק משחקן מאוד גדול, יהיה לנו קשה מאוד להתחרות".

תהליך המכירה התקדם יפה. במאי 2016 כבר ערכו מסיבת אקזיט גדולה, הזמינו את התעשייה, את העובדים, את החברים החדשים מהחברה הרוכשת. אבל השמחה הייתה, כמעט, מוקדמת מדי. RNTS היו צריכים, לצורך הרכישה, לגייס עוד כסף באגרות חוב, אבל התהליך התמהמה, הם ביקשו מאינראקטיב הארכה, "ומצאתי את עצמי בהתקף לב יומיומי", משחזר אלול, "שבוע לפני שהעסקה נסגרה, שאלתי את המנכ"ל של החברה הרוכשת מה הסיכוי שהעסקה תקרה, והוא ענה לי, הסיכוי שואף לאפס".

בסופו של דבר, הכול הסתדר, והעיכוב אפילו שיפר את מעמדה של אינראקטיב, שבינתיים תוצאותיה השתפרו, והיא יכלה להתמקח שוב, והעלה את סכום העסקה מ-72 מיליון דולר ל-86 מיליון דולר. שלושה חודשים לאחר מכן, מועצת המנהלים של החברה הגרמנית ביקשה מאלול לקבל על עצמו את תפקיד המנכ"ל של הקבוצה כולה, שמותגה מחדש תחת השם Fyber.

לדברי אלול, הקבוצה במתכונתה הנוכחית יכולה עכשיו לתת פתרונות להרבה יותר סוגים של אפליקציות תוכן ולספק סוגים רבים יותר של פרסום, להגיע לכל משתמש ולהתחרות כקבוצה בענקיות התוכן.

טכנית, המעבר שלו לתפקיד החדש התאפשר (בשל אילוצים של חברה ציבורית וכדומה) ב-25 ביולי 2017, לפני חודש. "הזמן שעבר", הוא אומר, "היה זמן טוב עבורי ללמוד את החברה - אני לא בא מרקע של חברה ציבורית והשקעתי בללמוד ולהבין. הלכתי לחברים שלי ב-YPO (Young Presidents Organization), רשת עולמית של מנהיגים עסקיים צעירים, שמנהלים חברות ציבוריות, וביקשתי שילמדו אותי".

התפקיד החדש של אלול שונה לחלוטין ממה שהוא רגיל אליו, לא רק בשל העובדה שהוא עומד בראש חברה ציבורית, אלא גם מפני שעכשיו הוא אחראי למיזוג כולל של הקבוצה, שרכשה לפני אינראקטיב עוד שתי חברות (Falk Realtime ו-Heyzap): "שבוע לאחר שנכנסתי לתפקיד, עשיתי סיור בכל האתרים שלנו - סן פרנסיסקו, ניו יורק, לונדון, ברלין ובייג'ין. אין עובד שלא ראיתי בעיניים. והיה חשוב לי להדגיש שיש לארגון שפה אחת, תרבות אחת, כולל טיולי חברה והפי אאור כל שבוע, והנהלה אחת".

אפילוג: החיים האישיים

מדריך הרמב"ם ליזמים

אלול, שהתקרב לדת במהלך השנים, שוקד בימים אלה, בזמן המועט שיש לו, על ספר המשלב בין תורות הניהול המודרניות לבין הניסיון הניהולי היהודי, כפי שהוא משתקף בדמויות כמו משה רבנו ובכתבים כמו פרקי אבות והגמרא ומשנתו של הרמב"ם, למשל.

- איך התחזקת?

"בהתחלה היו הדברים הקטנים. בטיול בתאילנד אחרי הצבא, נהניתי לראות ביום כיפור איך כל קיבוץ הגלויות הישראלי מתכנס בבית חב"ד, חילונים כדתיים, והתחלתי להניח תפילין. שבועיים אחרי זה הכרתי את שביט, אשתי, ואביה ביקש ממני להצטרף אליו לבית הכנסת בימי שבת וזה נתן לי תחושה חמה וביתית. ההתחזקות האמיתית הייתה כשאורי, הקטנה שלי (היום בת 6 וחצי) נולדה פגה. הייתי שם אותה על כף היד, וזה היה כמעט כל גודלה. ושם, בפגייה, בטיפול נמרץ, המון אנשים מתפללים, קוראים תהילים, והצטרפתי. ולקחתי על עצמי לשמור שבת. היום אני רואה את שמירת השבת, הבילוי עם המשפחה, משחקי הקופסה ביחד, כמשהו משלים בחיים שלי, מטעין אותי כוחות לשבוע הבא".

- מה אתה עושה בזמנך הפנוי?

"בשישי-שבת, אלא אם כן אני בטיסה ארוכה, נמצא עם אשתי והילדים, ובימי ראשון - ימים פנויים יחסית בחברה גלובלית - יוצא בשלוש וחצי מהמשרד, אוסף את הילדים והולכים לבריכה, או עושים יחד יצירה, או אופים משהו ביחד. אני גם אוהב לאפות ולבשל. אמא שלי לימדה אותי מגיל צעיר. בימי שישי אשתי היא הסו-שף שלי, היא חותכת ומקלפת ואני עושה את כל השאר".

מה עושה הטכנולוגיה של אינראקטיב
 מה עושה הטכנולוגיה של אינראקטיב
הוצאות פרסום פרוגרמטי
 הוצאות פרסום פרוגרמטי


יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988