ניהול יצירתי תורם לארגון ולעובדים / צילום: Shutterstock, א.ס.א.פ קריאייטיב
צוק וביין מתארים בספרם "מנטליות של מייסדים" ש-94% מאתגרי העסק נובעים מבעיה פנימית. כששאלו מייסדים ומנכ"לים לגבי האתגר הגדול ביותר של ארגונם, לרוב תשובתיהם היו: פרודוקטיביות, צווארי בקבוק אצל מנהלים, יחסים לקויים עם לקוחות ועוד אתגרים. רובם נובעים מליקוי בתוך החברה.
מסתגלים או משנים?
תהיה הסיבה אשר תהיה, מדובר בסביבה לא בריאה שכולם סובלים בגללה: העובדים לא נהנים לשהות בה והופכים ממורמרים, וההנהלה הבכירה והבעלים מתוודעים לפחות ופחות פרודוקטיביות מצד עובדיהם.
כמובן, יש מצבים שבהם ההנהלה מודעת לבעיה ולשורשים שלה, אך אינה יודעת כיצד לפתור אותה. במקרים אחרים ההנהלה מודעת, אך מעוניינת לשמר את המצב הבעייתי משום שהוא משרת את האינטרסים שלה. איני מתייחסת במאמר זה למצבים כאלה.
לעומת זאת, יש מצבים שבהם ההנהלה אינה מודעת לבעיה או לשורשיה. כיצד ניתן לסייע להנהלה להכיר בבעיה ולפעול לטיפול בה?
מהם הסימפטומים של חוסר התפקוד בסביבתכם?
ראשית חשוב להפריד בין הסימפטומים לבין שורש הבעיה. הסימפטומים יכולים להיות, למשל, תחרות לא בריאה בין העובדים, "המצאת הגלגל" בכל פעם מחדש, קליקות שליליות, עומסים ודד-ליינים בלתי ריאליים.
אחר כך אפשר להתקדם, ולנסות להבין מה גורם לסימפטומים אלה מבחינה מערכתית. למשל, אם הסימפטום הוא זריקת עובדים חדשים למים, ללא חפיפה והדרכה ראויה (וזאת אף על פי שחבריהם לצוות בעלי כל הכלים הנדרשים לחפיפתם), יתכן שהגורם המערכתי לכך הוא חוסר מודעות לחשיבות של ניהול הידע הארגוני ושל הטמעת תרבות וכלים תומכים. אז יש לחשוב אם מדובר בערך חשוב, שהוחלט לקיימו מסיבה כלשהי, או שמא מנהג עתיק יומין שאפשר וכדאי לשנותו.
איתרתם סימפטום וגורם? נסו להשפיע
תכננו: לאור הבנת שורשי הבעיה, בנו אסטרטגית שכנוע שתמחיש להנהלה שמעליכם את מחירי המצב. מצאו דרך להוכיח כיצד מחירים אלה גבוהים מהרווחים, ולהדגים מדוע המנהג אינו מיטיב עם הארגון ואף מזיק לו. למשל, הציגו את המחירים שהארגון משלם כשאין בו תרבות של ניהול ידע, מחירים כגון יכולתם של עובדים חדשים לבצע את תפקידם רק תקופה ארוכה לאחר כניסתם לארגון. ציינו גם את תלונותיהם של החדשים לגבי חוסר הנכונות של חבריהם להשקיע זמן בחפיפתם.
היעזרו בגורמי השפעה: בדקו - מיהם הגורמים המשפיעים על אלה שגורמים לבעיה? מיהם אנשי האמון של ההנהלה, שסובלים גם הם מהשלכות הבעיה, וכיצד ניתן לרתום אותם להשפעה על ההנהלה?
אינטרסים: נסו להבין מהם האינטרסים של יוצרי הבעיה, ונסחו כיצד הדרך החלופית שאתם מציעים מספקת מענה לאינטרסים אלה, מבלי לשלם את המחירים.
אל תעשו את זה אישי: הימנעו מלהאשים אדם או קבוצת אנשים. תרבות הארגון מתפתחת עם הזמן, הסביבה והאתגרים שבה הם דינאמיים, והיא באה לידי ביטוי בהתנהגותם של הכלל, ולא של קבוצה ספציפית של אנשים.
אל תסתפקו רק בהצפת הבעיה: חברו לקולגות ששותפים לתחושותיכם, ומצאו עמם פתרונות יעילים שתוכלו להציע להנהלה, כגון הטמעת תרבות של ניהול ידע - בניית תרבות ארגונית המעודדת ומתגמלת ניהול ושיתוף בידע.
התנגדויות: חשבו אילו התנגדויות צפויות להיות להצעתכם, ומצאו מבעוד מועד דרך להתמודד עמן. למשל, אולי יגידו לכם שזו משימה בלתי אפשרית? הכינו מראש דוגמאות אמיתיות של ארגונים דומים לארגונכם, שבהם בוצע תהליך כזה בהצלחה.
קיבלתם תמיכה לרעיונכם? טלו אחריות גם על כתיבת המדיניות החדשה שתוביל לשינוי הרצוי, והקפידו לנסחה בממוקד. חשבו ונסחו בממוקד: מה הבעיה? (שמירה על מידע, היעדר שיתוף), מה הפתרון? ( הטמעת תרבות של שיתוף ידע), מה הגישה שנשתמש בה ליישום הפתרון? (שימוש בכלים ותהליכים שיתגמלו עובדים על שיתוף בידע, יצירת פלטורמות טכנולוגיות לשימור, שיתוף והפצת ידע), מה צפויה להיות תוצאת התהליך? (חפיפה מהירה של עובדים חדשים על ידי עובדים וותיקים, עליה בתחושת השייכות של עובדים חדשים, ירידה בשיעורי העזיבה שלהם).
הכותבת היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה