משרדי הדיגיטל במשבר / צילום: Shutterstock, א.ס.א.פ קריאייטיב
בשבוע שעבר פוטרו במשרד הפרסום גרייט דיגיטל כ-20 עובדים שהם כשליש מכוח-האדם במשרד. המהלך הפתיע את ענף הפרסום, כי לצעד הזה לא היו סימנים מקדימים. להפך: המשרד, שהתחיל את דרכו בדיגיטל, גייס בשנים האחרונות תקציבי פרסום מסורתיים וקיבל לטיפולו לקוחות בינוניים-גדולים, כמו יוניליוור ורשת המרכולים am:pm, שעבורם טיפל בכל הפרסומים נוסף לדיגיטל.
המשרד נתפס כמי שמספק עבודה באיכות גבוהה, והיו לו קבלות אובייקטיביות. למשל, שנתיים של זכיות בפרסים בתחרויות הפרסום האפקטיבי, שמאפיינים משרדים גדולים יותר.
בענף טוענים כי הגידול המהיר של גרייט דיגיטל פגע בו. הגדלת ההוצאות גרמה גם לפגיעה ברווחיות. העבודה על פרסום דיגיטלי היא עתירת השקעות בזמן ובכוח-אדם יקר, ושולי הרווח בו צרים. היות שחלק הדיגיטל במשרד גדול, ולא כל הלקוחות ניהלו דרכם את החלקים הרווחיים יותר, כמו פרסום האופליין, עבדו בגרייט יותר והרוויחו פחות.
כדי לייצר בידול, נכנסו במשרד גם להשקעות ב"מרקטינג אוטומיישן" - פרויקט בעייתי מבחינת מימון למשרד בגודל כזה. בגרייט חישבו מסלול מחדש וחתכו בלקוחות לא רווחיים ובעובדים.
"קשה לנהל מותג בצורה 'שבורה'"
לדברי איתמר בר, שותף וסמנכ"ל אסטרטגיה בגרייט דיגיטל, "פיטורי העובדים באו אחרי שהחלטנו מה השירותים שאנחנו נותנים ללקוחות, ומיקדנו את הפוקוס והצעת הערך שלנו". לדבריו, המציאות של משרדי הפרסום היום מאתגרת מבחינת המודלים העסקיים, והענף הולך לקצוות. זה מתאים למשרדים גדולים או למשרדים קטנים, וכל שכבת האמצע מתמודדת עם קשיים גדולים.
"התחלנו כמשרד שנותן שירותים בעולמות החדשים של המדיה הדיגיטלית, לצד המשרדים הגדולים, ועם הזמן הלקוחות ביקשו שנעלה גם לסיפור המותג ולקמפיינים הגדולים. היה לנו משהו שצמח, אבל לגדול זה לא מספיק, וניסינו לסנכרן בין מה שהאמנו שהלקוחות צריכים להצלחתם ובין מה שאנחנו צריכים להצלחתנו.
"החלטנו שכדי להצליח עלינו לשמור רק לקוחות שלהם אנחנו מספקים שירות מלא. לא כל הלקוחות אימצו זאת כפי שרצינו. חלקם עובדים איתנו כך, ואחרים לקחו רק חלק מהשירותים, ונאלצנו לוותר עליהם, אף שחלקם לקוחות גדולים שרצינו בפורטפוליו. היו לקוחות גדולים שבאו רק לשירות מסוים, כמו ניהול אתר או רשתות חברתיות, תוך הבטחה שזה יגדל, ולא קרה.
"חלקם פיצלו תקציבים בין כמה, וקשה לנהל מותג בצורה 'שבורה'. זה לא מתחבר מקצועית. נפרדנו מלקוחות שלא מתכנסים למודל מקצועי נכון, ולא למודל עסקי נכון. ויתרנו על הרבה, אבל עדיין האחוז המשמעותי של העסק נמצא בלקוחות הגדולים שנמשיך לשרת. רצינו להצליח איתם ולרכוש עוד לקוחות במודל הזה, במקום לקוחות עם מודלים שלא עובדים".
"יישארו משרדים שיפתחו התמחות נישתית"
גרייט דיגיטל שייך לקבוצת משרדים מתמחים שצמחו מתוך הדיגיטל בתקופה שרוב משרדי הפרסום לא נכנסו לתחום הזה. התמהמהות משרדי הפרסום המסורתיים, לצד הדרישה הגוברת של הלקוחות, הביאה לפריחת משרדים כמו גרייט, אלנבי וגפן טים, שיכלו לייצר קריאייטיב; או משרדים כמו קי-לוגיק וגו אינטראקטיב, שהביאו יכולות טכנולוגיות בתחום הפרפורמנס (פרסום מבוסס תוצאות).
הם היו חוד החנית של החדשנות בפרסום. הלקוחות נהרו אליהם, ורובם קיבלו הצעות רכישה ממשרדי פרסום מסורתיים, שחיפשו לחדור לעולם החדש. מעטים מהם, בעיקר המשרדים הטכנולוגיים, התחברו למשרדים הגדולים: קומפיוקול של אופיר כהן נרכשה על-ידי מקאן ונטמעה במקאן-דיגיטל. בהמשך רכשו אדלר-חומסקי את גו אינטראקטיב והדביקו את הפער מול משרדי פרסום אחרים.
אולם שניהם היו היוצאים מהכלל: רוב המשרדים, בעיקר המתמחים בקריאייטיב, העדיפו, כל אחד מסיבותיו, להישאר עצמאיים ולא לחבור לגדולים. הפער שהיה בינם למשרדים המסורתיים הלך והצטמצם. הפרסומאים ראו שחלקים גדולים מתקציבי הפרסום מופנים לדיגיטל, הבינו שאין ברירה, ביצעו השקעות גדולות ליישור קו ולצמצום הפערים, ודחקו את משרדי הדיגיטל.
רוב משרדי הפרסום הדיגיטליים שומרים על פאסון ומשדרים "עסקים כרגיל", אבל גרייט אינו היחיד שנערך אחרת. השנה נרכשה גפן טים של ערן גפן על-ידי וויקס. גפן ויתר על עצמאותו והפך לשכיר של החברה. משרד אלנבי שלח הביתה כמחצית מ-40 עובדיו ועובד במתכונת רזה יותר. אחרים בוחנים מיזוגים ורכישות, אך כעת הם הפכו למחזרים.
לדברי איש פרסום בכיר שנפגש עם כמה משרדים ונחשף למספרים, "היום הם לא באמת עסק מבחינת קבוצות הפרסום הגדולות". רובם רווחיים כדי לשלם משכורת לשותפים - כזו שהם גם היו מקבלים במקומות אחרים. הסיבה העיקרית לקנות אותם הייתה השלמת יכולות, ורוב הגדולים כבר עלו שלב. לפעמים זה כדי לקבל לקוח או כניסה למקום שרוצים בו, אבל לרוב אין סיבה לקנות".
לדבריו, זאת תעשייה ששולי הרווח בה קטנים, יש יתרונות לגודל, המודל העסקי קשה, וכמות העבודה הפרסומית הנדרשת היא אדירה. "להערכתי, יישארו משרדים שיפתחו התמחות ייחודית נישתית. ורוב משרדי הדיגיטל יגוועו וייסגרו, כמו שקרה לחברות הדיגיטל הגדולות. יהיה מקום למשרדים שמתמחים בנישות, כמו למשל 'בלינק' שנוסף לנישה הצטרפה לשותף (פרסום אבס). אבל רוב השוק הולך לקבוצות גדולות או לפרילנסרים וליועצים שנותנים פתרונות".
המדיה מגיעה ראשונה, וממנה פורסים מסע צרכני
לדברי גיא שמחון, מנכ"ל-משותף בחברת המדיה TMF, לקוחות לא מוכנים לשלם למשרדי פרסום כראוי, והם מרכזים אצלם את תקציבי הפרסום, לרבות הדיגיטל. "לגדולים יש יכולת להכיל קטגוריה פחות רווחית. מכל לקוח יש פעילות שמרוויחים יותר ומרוויחים פחות. אבל ביכולתם לאזן, מה שלא קיים אצל הקטנים. הם רוצים להיות מצוינים, ומשקיעים בחדשנות, אבל אין להם איך לממן זאת".
לדעת שמחון, המשרדים הגדולים צמצמו פערים בינם למשרדים המתמחים אך לא בהכול: "משרד כמו חוליגנס יודע לעשות בקריאייטיב דברים מתוחכמים שאחרים פחות יודעים. אבל הלקוחות לא רוצים היום קריאייטיב מתוחכם ומחפשים פרסום מבוסס תוצאות. מחפשים במדיה את התחכום, ובקריאייטיב את מה שמוכר ועובד. היום המדיה מגיעה ראשונה, וממנה פורסים כלים ומסע צרכני. מבקשים 'תעשו סטורי', ואז אנשי הקריאייטיב תופרים קריאייטיב על המדיה".
שמחון טוען כי התפצלות התקציבים שהביאה לשגשוג המשרדים הדיגיטליים נבעה מכך שלרוב משרדי הפרסום לא היו התמחויות הדרושות, והיות שלהרמת קמפיין נדרשות הרבה דיסציפלינות שדורשות סוג אחר של אנשים, ללקוח נראה הגיוני לפצל זמנית. "אבל זה הפיל עומס על לקוחות, לנהל המון גורמים ולסנכרן ביניהם. אז כשהגדולים קנו מתמחים או פיתחו יכולות בבית, הלקוח אמר לעצמו, 'עדיף לי לפשט את העבודה', וככה זה בכל העולם".
לטענת בכיר לשעבר במשרד מתמחה, המודל הכלכלי הבעייתי אפיין את פעילות המשרדים הגדולים אפילו לפני שמשרדי הפרסום הגדולים החלו "לשאוב" להם תקציבים: "גם בשנים היפות יחסית של הסושיאל והפרפורמנס, עם מחזורים של 20 מיליון שקל, לא פגשנו את הכסף. אפילו אם בדוחות ראינו רווח קטן. אין היתכנות כלכלית למשרדי דיגיטל, ולכן נותרו מעט משרדים משמעותיים".
"קשה להרוויח כסף מקריאייטיב"
מקס שצ'רבקוב, מבעלי משרד פרסום חוליגנס, מסכים שמשרדי הדיגיטל מצויים בסיטואציה מורכבת: "אנחנו פועלים בקטגוריה בעייתית, אלימה ופוליטית, וקשה לעשות כאן כסף. בתעשייה כולה עושים פחות כסף, הפעילות הצטמצמה, ויותר משרדים רבים על חתיכה שהולכת וקטנה. וכשהחתיכה קטנה, מי שאוכל יותר אלה הגדולים והחזקים, ולקטנים נשאר פחות. למזלנו, לא הלכנו על מודל הפרסום הישן והטוב של עמלות. אנחנו יודעים להרוויח מהצעת הערך של קריאייטיב, אבל זה לא מיליונים".
לדבריו, חלק מהבעיה נובעת משיטות העבודה של חלק ממשרדי הדיגיטל, שאימצו מודלים מהפרסום המסורתי: "גרייט עשה עבודה מצוינת, אבל עובד בשיטות הישנות. לקוחות מוטי מדיה דיגיטלית הלכו למשרדים קטנים שיעשו להם עבודה טובה. אבל אי-אפשר להרוויח ממנה כסף, כי כמה כבר אפשר להרוויח מתקציב של 2-3 מיליון שקל מגוגל ופייסבוק? ועל תקציבים שיש בהם אופליין חזק המשרדים הגדולים משתלטים".
בניגוד לקולגות, שצ'רבקוב לא חושב שהפער בין משרדי הפרסום המתמחים למשרדים המסורתיים נסגר. "הם התקדמו, אבל המתמחים טסו קדימה, ומה שמשרדים כמו 'קילוג'יק' יודעים היום לעשות, הגדולים לא יוכלו ליישם בקרוב".
עם זאת, ישנו תהליך של התפכחות והבנה שנדרש שינוי: "לפני תשע שנים, כשפתחתי את המשרד, הייתי נאיבי. חשבתי שאעשה קריאייטיב, וישלמו לי על זה, ולצורך קניית המדיה ילכו לחברה מתמחה שתגיש את הפרסום. התברר שקשה להרוויח כסף מקריאייטיב. לקוחות רוצים מישהו שיהיה על כל הקו השיווקי וביקשו 'תן לי מישהו שידע לקחת אותי מהתחלה עד הסוף, יעשה ויגיש ויעמוד ביעדים'.
"אבל אם מסתכלים קדימה, עוד כמה שנים רוב העסקים יהיו מוטי דיגיטל, כמו וויקס, ולא ילכו למשרדים כמו אדלר-חומסקי. ואלה הלקוחות שנצטרך לטפל בהם, לא בשופרסל. המתודולוגיות הקריאטיביות של המשרדים הישנים שונות, ואי-אפשר להלביש את המודל הישן על הדאטה ועל קמפיין דיגיטלי. קבוצות הקריאייטיב רחוקות ממנהלי המדיה והטכנולוגים, ועל הפער הזה קשה למשרדים הישנים להתגבר".
צ'רבקוב מאמין שהמציאות וסוגי העסקים שמשרדים כמו שלו מטפלים בהם, מחייבים פתרון מתודולוגי שיווקי חדש. "כדי להביא ביזנס אמיתי לעסק, צריך מתודולוגיות דיגיטליות. ומשרדים כמו חוליגנס ב-DNA שלהם יותר קרובים לטכנולוגיה ולדאטה. לכן עלינו לחבור למי שיש יכולות משלימות ולהמציא איתו את מודל הקריאייטיב החדש, בהתאם למה שהמדיה מגדירה. כי המדיה מגדירה את שוק הפרסום.
"בעבר זו הייתה היכולת המסחרית לקנות מדיה, והיום זו היכולת המקצועית לנהל מדיה, כי למתפרה בירוחם ולוויקס עומדת אותה מכונה בגוגל ובפייסבוק, וכוח קנייה זהה. לכן ההבדל הוא רק ביכולת המקצועית. או שמשרדי הדיגיטל יפתחו יכולות משלימות, או שיחברו למישהו שמשלים אותם. בסוף התהליך יהיו לקוחות שידרשו סוכנויות כמונו, ויהיו שימשיכו לעבוד כבעבר ופחות יזדקקו לנו, ולהם יהיו הסוכנויות שמתמחות במסחר".
גם איתמר בר מגרייט דיגיטל מאמין בשילוב דיסציפלינות, וסקפטי בנוגע ליכולת של משרד עם התמחות אחת לשרוד: "משרדים שהמודל שלהם הוא פרמיה על שירות אחד, קריאייטיב, זה אולי רלוונטי היום לסוג לקוחות מסוים, אבל לא בטוח שזה יהיה רלוונטי לנצח. אנחנו רוצים לבנות קשר ארוך-טווח, וזה לא נבנה סביב קריאייטיב בלבד. צריך גם יכולת אסטרטגית והבנה לאן הלקוח הולך, וזה בא לביטוי דרך הדאטה של הקמפיין והתוצאות".
אמיר גיא, מנכ"ל משותף באדלר-חומסקי, מאמין שלא רק משרדי הדיגיטל העצמאיים צריכים לחשב מסלול מחדש. "כל חברות הדיגיטל, גם אלה שבתוך המשרדים הגדולים, שלא מבינות שתחומים פשוטים לביצוע ינוהלו אצל הלקוח - וישקיעו בדברים שללקוחות יהיה קשה להכניס פנימה לתוך הבית כמו קריאייטיב ואסטרטגיה - יאבדו גובה. מי שלא יפתח יכולות אסטרטגיה טכנולוגיה וייצור תוכן, פשוט ייעלם".
