רוני על-דור, מנכ"ל סאפיינס / צילום איל יצהר
השנה החולפת הייתה טובה מאוד לבעלי המניות בחברת סאפיינס , המספקת פתרונות לחברות ביטוח. מתחילת 2019 המניה הכפילה את עצמה ושווי השוק של החברה, שנסחרת בנאסד"ק ובת"א, נסק ל-1.1 מיליארד דולר. למעשה, מניית סאפיינס קרובה היום לשיא של כשני עשורים.
לא רע בכלל עבור חברה שרק לפני שנתיים נראה היה שנקלעה למשבר משמעותי, שחתך אז כ-40% משווי השוק שלה. השיא במניה, אגב, היה בימי הבועה ב-2000, אם כי אז היא עוד עסקה בתחום פעילות שונה; סאפיינס היא חברה ותיקה שהחלה את דרכה בשנות ה-80 ומאז עברה לא מעט שינויים. מאז 2005, מנהל אותה רוני על-דור, שהוביל אותה בתקופה הקשה שבה נלחמה להחזיר את מלוא החוב שהיה לה למחזיקי האג"ח ב-2009.
הנפילה בשווי ב-2017-2018 הגיעה בשל עצירת פרויקט פיתוח מוצר חדש עם לקוח גדול בארה"ב (שמו לא נמסר, אך אנליסטים העריכו שמדובר בחברת הביטוח MassMutual), שפגעה בתוצאות הכספיות של החברה והובילה אותה ליישום תוכנית התייעלות. במקביל, המשיכה החברה באסטרטגיה הקבועה שלה בשנים האחרונות - המשך גידול באמצעות רכישות.
"זה לא שהיום החברה היא אחרת לגמרי, וגם כשהייתה ירידה במניה, החברה לא הייתה אחרת", אומר המנכ"ל על-דור בראיון ל"גלובס". "אנחנו חברה עם 500 לקוחות. נכון, זה היה לקוח גדול, אני לא מזלזל, אבל האם בגלל לקוח אחד צריך 'להרוג' את החברה? מחיר המניה ירד מ-14 דולר ל-8 דולר, השוק הגיב באופן שלילי לאירוע שהוא לא טוב, אבל זה לא שהחברה הפכה לרעה".
הפרויקט שנעצר עסק בתחום ה-Retirement בארה"ב, כשהקושי הגיע במקביל לניסיונות החברה לחדור עם מוצר ביטוח החיים שלה לארה"ב, ולביצוע רכישות שם. לתחום ה-Retirement סאפיינס כבר לא חזרה, אך בתחום ביטוח החיים ובתחום הרכישות, על-דור מציין את הצלחת החברה - דבר שמן הסתם תרם לשיפור הסנטימנט של השוק ולזינוק במניה מאז.
לדברי על-דור, השינוי המרכזי בסאפיינס בשנים האחרונות הוא בתמהיל הפעילות - אם בעבר 60% מהפעילות הייתה בתחום ביטוח החיים וכ-30% בתחום הביטוח האלמנטרי, היום המספרים הפוכים (באופן כללי, קרוב ל-95% מפעילות החברה היא בתחום הביטוח). "עשינו זאת דרך רכישות ובצורה אורגנית ואנחנו מרוצים מזה, כי אנחנו מאמינים שיש יותר אירועים חיצוניים שמסייעים לביקוש למערכות ביטוח אלמנטרי - כל הנושא של הדיגיטל, המוצרים החדשים בתחום האלמנטרי", הוא אומר. לדבריו, הפרויקטים מעט פחות מורכבים מפרויקטים של ביטוח חיים, עניין חיובי משום שחברות ביטוח חוששות מאוד לעשות שינויים ככל שהם מורכבים יותר - או כהגדרתו, "מישהו אמר פה פעם שפרויקט טרנספורמציה זה כמו לעשות ניתוח לב פתוח תוך כדי ריצה".
עניין נוסף הוא אינשורטק, מיזמים שפותחים את עולם הביטוח לעולם הדיגיטלי. על-דור מציין שישנן הרבה מאוד חברות בנישות כאלה ואחרות, והן משתלבות כיום במערכות של סאפיינס. לצורך זה, הוא מציין, המערכות צריכות להיות פתוחות ועם ממשקים קלים. צדדים אחרים של התחום הדיגיטלי הם האפשרות "לבטח בשתי לחיצות במקום להתקשר ולחכות", וכן כל הנושא של אנליטיקה - הרצון של החברות לדעת כמה שאפשר על הלקוחות ולנתח התנהגויות. "סאפיינס משקיעה בכך די הרבה, גם אורגנית, וגם באמצעות רכישות שעשינו, לדוגמה בהודו", אומר על-דור. "זה בא בנוסף למערכות הליבה שלנו, שמהוות אחוז גדול מאוד מההכנסות. יש לנו פה בחור שהתפקיד שלו הוא להיות בקשר עם כל חברות האינשורטק, יש לא מעט בישראל, והן רוצות לעבוד עם סאפיינס שהיא חברה גדולה עם הרבה לקוחות. אנחנו לא יכולים לעבוד עם 1,000 חברות אז יש לנו תהליך בחירה מסודר, ומי שטוב, אנחנו מקדמים אותו אצל הלקוחות".
ומי שטוב יותר, עשוי להירכש על ידי סאפיינס?
"אנחנו פחות מעוניינים לקנות חברות אינשורטק, ומעדיפים להישאר פתוחים, כך שכל לקוח שלנו יוכל לבחור מאיזו חברה הוא מעדיף לקבל את הפתרון".
ובכל זאת, רכישות הן חלק בלתי נפרד מההיסטוריה הקרובה של סאפיינס, והיא הודיעה על 12 כאלה בשנים האחרונות. חלק מהרכישות הכניסו אותה לאזורים גיאוגרפיים חדשים, כמו סקנדינביה, ולאחרונה ספרד. לדבריו, "יש חמש מדינות שמבחינת היקף הפרמיה הכללית, הן הכי גדולות בעולם: ארה"ב, אנגליה, גרמניה, צרפת ויפן. לפני כמה שנים, קיבלנו החלטה להגדיל את הפעילות בארה"ב, ורכשנו ארבע חברות ביותר מ-100 מיליון דולר. יש לנו שם הצלחה מאוד גדולה, והיום השוק האמריקאי הוא קרוב ל-50% מההכנסות שלנו".
בדרך כלל אומרים שהסטטיסטיקה של הצלחה במיזוגים ורכישות אינה חיובית. אחרי כל הרכישות שביצעתם, למדתם מהו ה"מתכון" הנכון לביצוע רכישה?
"השיטה של סאפיינס היא שאנחנו רוכש אסטרטגי, ולא חברת החזקות. הכוונה היא שיש אינטגרציה מלאה מיום הרכישה, ושילוב של המערכות של החברות שנרכשו. בנינו אצלנו צוות קטן שעוסק כבר 10 שנים ברכישות. התהליך מתחיל מהגדרה מה רוצים להשיג: חדירה לארה"ב, טכנולוגיה מסוימת? אחר כך מתחיל תהליך של סקאוטינג, ואנחנו ממש דופקים על כל דלת. אנחנו משתדלים לא לעבוד עם בנקאים, אבל נעזרים מאוד באנליסטים של התעשייה. אחרי זה, יש לנו מיומנות טובה גם בשלב הדיו-דיליג'נס (בדיקת נאותות) שאנחנו עושים 90% בעצמנו, וכמובן נעזרים במקרה הצורך בעורכי דין או יועצים פיננסיים חיצוניים. הפואנטה היא שיש ידע ספציפי בתוך החברה והוא הולך ומשתכלל.
"לא פחות חשוב מאסטרטגיה ומוצר, זה האנשים. בסוף, אנחנו רוכשים חברות עם אנשים, מוצרים ולקוחות, ושמים בראש סולם העדיפויות את האנשים. אם לא תהיה התאמה טובה, יהיה קשה ליצור חיבור. זו לא סיסמה - היו חברות שבחנו ופסלנו על אנשים. בהסכמים שלנו, אנשי המפתח צריכים להישאר בחברה. ההתחייבות לזה היא דיל-ברייקר.
"יש הרבה פעמים שאנחנו רוצים לרכוש, אבל נופלים על נושא המחיר. אנחנו מפסידים בעיקר לקרנות פרייבט אקוויטי. אנחנו נתפסים כרגישים למחיר, שישלמו פחות, והרבה פעמים לא פונים אלינו כשחברה יוצאת למכירה.
"אחר כך מגיעה האינטגרציה, וגם כאן צריך מיומנות. אנחנו מאחדים את החברות לתוך החטיבות שלנו, ומאמצים דברים טובים מהחברות הנרכשות לתוך סאפיינס. זאת חוויה לא קלה לנרכש: סאפיינס חברה שעובדים בה קשה, דוחפים ליעדי צמיחה ורווחיות, ולפעמים מגיעים אנשים שעבדו בחברות פרטיות שנוהלו באופן חופשי יותר. יש אלמנט של שינוי שאנשים צריכים לעבור".
מה למדתם מרכישות שהצליחו פחות?
"לשמחתנו, רוב הרכישות שלנו הצליחו. ב-2010 רכשנו חברה קטנה ושנה אחרי זה קנינו משהו די דומה. אבל למדנו מהרכישה שלה ומהתהליך המון. מאז כל הרכישות שלנו" - על-דור נוקש על השולחן - "אין לנו סיפור שקשור לפלופ, לקוחות שעוזבים או מנהלים שעוזבים. עדיין, אנחנו מאוד נזהרים. המקרה של טבע מזכיר לנו שכל מיזוג שונה - אנשים, תרבויות, סיבות לרכישה - ואנחנו מאוד זהירים".
בסוף הרבעון השלישי היו לסאפיינס 73.1 מיליון דולר בקופה לעומת חוב של 68.7 מיליון דולר, לאחר שלפני שנתיים החברה גייסה 230 מיליון שקל בהנפקת אג"ח בת"א. ועל-דור לא פוסל גיוס נוסף במקרה של רכישות נוספות: "יש לנו תשקיף מדף, ויש לנו מזומן בקופה. לכל הרכישות צריך מקורות מימון, ואנחנו שוקלים כל הזמן בין חוב בנקאי לבין אג"ח ואקוויטי. היום החוב יחסית נמוך ואטרקטיבי".
אתם מרחיבים את הפעילות בהודו ובונים של קמפוס חדש. מה מתוכנן שם?
"התחלנו בהודו עם 150 איש והיום יש לנו מעל 1,000. אנחנו בונים משרדים באזור עם הטבת מס בבנגלור, ויש לנו שם מנהלים מעולים".
הכוונה היא להעסיק יותר עובדי אוף-שור בהודו ופולין ולצמצם את מספר העובדים בישראל? בין 2017 ל-2018 מספר העובדים בארץ ירד מ-864 ל-726 (נתוני 2019 טרם פורסמו).
"אנחנו נמצאים בשוק תחרותי וחייבים לשמור על הרווחיות, ולכן משקיעים מחשבה בנושא ההוצאות. אני יכול לומר בוודאות שאם לא היינו עושים רכישות בהודו ובפולין, אני לא יודע איפה סאפיינס הייתה נמצאת היום ולא יודע אם היינו שורדים. ללא היכולת לפתח מוצרים או לתת ללקוח שירותים בעלויות יותר נמוכות. כמובן, שאנחנו אוהבים את איכות העובדים הישראלים. אנחנו לא משחררים עובדים ישראלים, אבל אנחנו מאוד סלקטיביים בגידול שלנו. אין פיטורים בסאפיינס. רוב תפקידי המפתח פה, בטח בתחום הפיתוח, הם בישראל, והם עובדים עם מרכזי הפיתוח בהודו ופולין".
איך נראה מהכיוון שלך שוק הביטוח בישראל?
"בשוק האלמנטרי בארץ, שבו אנחנו לא פועלים, כל החברות עובדות עם מערכות שהן פיתחו לבד. זה חריג למדינה כמו ישראל, שלא רוכשים מערכות מדף כמו שלנו. הן ממשיכות לפתח בעצמן, ורוב החברות לא מחליפות מערכות ליבה אלא נותנות פתרונות דיגיטליים מסביב. אבל להערכתי, אם יש לך רכב ישן ואתה לא מחליף את המנוע - הקוסמטיקה שאתה יכול לעשות היא מוגבלת, ופעם בכמה שנים צריך להחליף מנוע".
איפה אתה רואה את סאפיינס עוד שנתיים-שלוש?
"בעוד שלוש שנים אני מאמין שסאפיינס כבר תחצה את רף החצי מיליארד דולר בהכנסות".