שיחת זום רבת משתתפים. הפשטות מקילה על אימוץ טכנולוגיות הענן / צילום: Wilson Ring, Associated Press
החזרה לשגרה אחרי חודשי הקורונה וכעת ההתמודדות עם הגל השני שלה מעוררות שינויים בתהליכי העבודה, ביחסי העבודה ובתרבות העבודה. עד כדי כך, שקשה לומר שבאמת מדובר בחזרה לשגרה, כי אם ביצירת שגרה חדשה.
סדרי העדיפויות משתנים
שמתם לב שכשאתם נכנסים למקום ציבורי, מודדים לכם חום, אבל לא בודקים לכם את התיק? סדרי העדיפויות, גם אלה שהיו קדושים בעבר, משתנים.
כך למשל, אם בעבר ארגון הקפיד על מקצוענות בלא פשרות, ייתכנו מצבים בימי הקורונה שעובדים טובים יורחקו מהעבודה - למשל, בשל קיצוצים בהיותם יקרים לארגון, או כשהם אוכלוסייה בסיכון גבוה, וכעת יגויסו עובדים ברמה פחות גבוהה - ובלבד שאפשר יהיה לעמוד בהוצאה הכרוכה בהעסקתם, או שלא תהיה להם בעיה לעבוד בנוכחות אנשים.
אחרים מצפים לרגע שיקראו להם לעבודה, תוהים לגבי ערכם כעובדים, חשים לא רצויים, והתסכול ועמו הפחד מההמשך מתגברים.
היחסים משתנים
מערכות היחסים של העובדים עם המעסיקים משתנות גם הן. למשל, כשאלה מודדים לאלה חום, או בצל ההנחיות למרחק פיזי בין אדם לאדם. " אחד המנהלים בחברה שמע אותי משוחח בטלפון עם אשתי, בשיחה שבה אמרתי לה שאני לא מרגיש טוב", מספר עובד. "במהרה נוצרה דרמה ענקית, שבמסגרתה נדרשתי להיבדק ולהציג תוצאה שלילית ועד אז לא להגיע למשרד. רק כאב לי הגב... אני סובל מכאבי גב כרוניים, והמנהל הישיר שלי יודע זאת... זו תחושה איומה, של מעקב וחוסר אמון".
גם בין העובדים עצמם משתנה הדינאמיקה, ונוספות תחושות חדשות של חשש וכעס ("למה הוא מתקרב אלי כל כך?"), לחץ ("למה הם זזים כל כך לאט דווקא עכשיו, כשצריך להוכיח שאנחנו נחוצים למערכת?), מבוכה ("הוא שאל אותי למה השאירו אותי במשרד ואותו הוציאו לחל"ת, לא ידעתי מה להגיד לו") וריחוק נפשי ("אני מעדיף כרגע למקד את כל האנרגיות שלי בהוכחת נחיצות, לא מעניין אותי להתיידד כרגע עם שאר חברי הצוות").
פרופ' דבורה טאנן מאוניברסיטת ג'ורג'טאון מציינת גם את השינוי שיחול בפוטנציאל הפוחת להתקרב לאחרים בעבודה: "הנוחות להיות בנוכחות אחרים תוחלף בנוחות גדולה יותר להיות בהיעדר אנשים - במיוחד כאלה שאינם מוכרים או קרובים אלינו. במקום לשאול את עצמנו 'האם יש סיבה לעשות זאת באופן מקוון?', נשאל - 'האם יש סיבה לעשות זאת באופן אישי?'". כך, גם אם יהיו רוב העובדים במשרד, ישתנו בהכרח שיטות העבודה הנוגעות לפגישות ולאירועים, ואלה יהפכו וירטואליים. יש מי שיתקשו להתמודד עם שינוי זה, במיוחד אנשים חברתיים, שזקוקים למפגש הבין-אישי ושואבים ממנו מוטיבציה, תחושת יעילות והנאה.
העובדים משתנים
סביר שההתרחקות החברתית - הישיבה המרוחקת, מיעוט הפגישות, היעדר ארוחות משותפות ולחיצות הידיים - תשפיע על הדרך שבה יתקשרו העובדים עם עמיתיהם. חשבו על כך: כשיושבים זה לצד זה בישיבה, לא רואים בהכרח את הבעות הפנים של כל הנוכחים, בעוד שבמפגש וידיאו אפשר לראות את הפנים של עשרה אנשים במקביל.
ולא רק התקשורת בין אנשים תשנה צורה. הערכים עצמם משתנים. למשל, האחריות האישית שייטול כל עובד בנוגע לכשירותו לעבוד בנוכחות אנשים. אם בעבר אנשים נהגו להגיע למשרד חולים וחשו שבכך הפגינו מסירות וטוטאליות, כעת גוברת תחושת האחריות ההדדית, והם יחשבו פעמיים לפני שיעשו זאת.
המנהלים משתנים
חלק מהמנהלים ניצלו את מצב החירום כדי לעבור מסגנון מנהיגותי משתף לסגנון מנהיגותי מסורתי יותר - סמכותי, מבוסס כוח ושליטה. הם מצאו במצב הזדמנות לעשות דברים במהירות, ללא שיתוף העובדים וההתייעצות עמם. לצד זה, מנהלים רבים מטיפים להתנהגויות מצופות מהעובדים, אך אינם מיישמים בעצמם את שדורשים.
שינויים אלה יצרו בעובדים תחושה שהם חסרי קול, האמון שלהם במנהל נפגע, והם חשים נטושים ומתוסכלים. בעוד שבתחילת המשבר היו מוכנים לשים בצד את תסכוליהם כדי לתמוך בצעדי החירום, בימים אלה מתפוגגת הנכונות לכך.
הטמעת השינוי - בלי לפגוע במורל
השינויים בסדרי העדיפויות, בסגנון התקשורת, בערכים האישיים ובסגנון הניהולי עלולים לפגוע במורל העובדים, ביכולתם לשתף פעולה, בנכונותם לקבל סמכות ובתפוקתם. מה יכולים מנהלים לעשות כדי להפחית את הפגיעה למינימום?
תורה חדשה: ליצור הדרכות ייעודיות בנושא התקשרות וירטואלית יעילה בין העובדים, וכן בינם לבין המנהלים (ולא רק בינם לבין הלקוחות).
מה בלייב ומה בזום? לייצר מפגשים לא וירטואליים, כשהנסיבות מאפשרות, ולמצוא איזון נכון בין מפגשים אישיים לווירטואליים (למשל, לערוך מפגשים שבהם שניים-שלושה אנשים שוהים יחד, ויתר המשתתפים מתקשרים עמם וירטואלית).
לא רק פיזית: ליצור תוכנית שתסייע לשמור גם על בריאותם הנפשית ועל הפרודוקטיביות של העובדים, כולל זיהוי מקדים וטיפול במצבי תסכול, ייאוש, תחושת חוסר ערך, חרדה ועוד.
חלוקת ציפיות ואחריות ברורה: כדי לשמר מורל ותחושת בטחון גם במצב החירום, על מנהלים לשאוף להפחית ככל האפשר את תחומי חוסר הוודאות. יש לוודא שעובדים וצוותים יודעים מה מצופה מהם במצב מקוון, כיצד מתקבלות ההחלטות, איך תתבצע התקשורת, כיצד ייערך מעקב אחר ההתקדמות בעבודה וכד'. חיוני גם שהתפקידים וקווי האחריות יובהרו, כולל התייחסות להיבטים שונים בחיי העבודה שבמרחב הפיזי ברורים מאליהם (למשל, חלקים טקסיים בתקשורת שמתרחשים באופן טבעי, כקבלת פנים לעובד חדש, ציון מאורעות מיוחדים ועוד).
סגנון מנהיגות מתאים: יש להכיר בחסרונות של שימוש בסגנון סמכותי ובפרט בעת משבר, ולבחור בחוכמה מתי להשתמש בו ומתי - דווקא בגלל המשבר - עדיף להדגיש את הסגנון המשתף והמעצב תוך מתן דוגמה אישית. כך יוכל המנהל לנווט את העובדים גם בתקופת אי-ודאות, ולשמר את המוטיבציה, המורל והתפקוד הכללי.
יעל מהודר היא יועצת ארגונית, מומחית לניהול ולקריירה , וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר".