מה יכול כל מנהל ללמוד מנאס"א / צילום: shutterstock, שאטרסטוק
דורית היא מנהלת מוצר בכירה בחברת תוכנה גלובאלית ולאחרונה פנתה אל יאנה להתייעצות בעקבות דאגה לשניים מעובדיה:
כבר ארבעה חודשים אני מנהלת את הצוות שלי מרחוק", היא שיתפה, "וזה לא הולך להשתנות כי אנחנו לא חוזרים למשרדים עד שנת 2021. יש לי צוות מעולה ואנחנו עובדים מאוד קשה כדי להשיק את המוצר החדש שלנו. אבל לאחרונה אני קצת מודאגת משני עובדים שלי שחיים לבד. הם עובדים בלי הפסקה, כל הזמן, גם בשעות הלילה וגם בסופי שבוע. לפעמים הם עולים לשיחת זום בפיג’מה. מבחינתי זה מדד למצב הנפשי שלהם, כבר לא אכפת להם איך הם נראים. הפרודוקטיביות לא נפגעה, אבל אני חוששת לבריאותם".
החשש של דורית הוא טבעי ומובן, אבל דווקא בתחום הזה יש לנו לא מעט מידע מחקרי מעודד: סוכנות החלל נאס"א מתמודדת כבר שנים עם תנאי הבדידות של האסטרונאוטים שלה הנשלחים בממוצע לתקופות של שישה חודשים במעבורת בתנאי בידוד, עומס נפשי ושגרת עבודה אינטנסיבית. המחקר שלהם מתמקד בחיזוק החוסן והבריאות הנפשית של האסטרונאוטים בתנאי לחץ ובדידות.
מה אומר המחקר?
המחקר של נאס"א מצא כמה אלמנטים מרכזיים לבניית חוסן ובריאות נפשית בקרב האסטרונאוטים: ראשית, הידיעה שלהם שלעבודה שהם עושים יש השפעה קהילתית ושהיא יוצרת תחושת אחדות עולמית סייעה להם מאוד בהתמודדות עם הקושי. עוד נמצא כי שמירה על שגרת תקשורת בינאישית היא חשובה מאוד. למרות עומס המשימות הרב, נמצאים הצוותים בתחנת החלל גם בקשר קרוב עם חברים ובני משפחה.
עוד מצא המחקר שאנשים בעלי רמת פתיחות מחשבתית גבוהה נוטים להיות בעלי גישה חיובית, גמישה ומועילה בניהול משימות; הם נוטים להיות בעלי חוסן נפשי רב יותר מכיוון שהם רואים דרכים אלטרנטיביות לפתרון בעיות ומציגים יכולת הסתגלות גבוהה.
כדי להקל על הלחץ של הצוות ולשמור על גישה חיובית, האסטרונאוטים כותבים יומן אישי ומשתמשים בטכניקות מיינדפולנס. בנוסף, הם עוסקים בפעילות גופנית ומקפידים על תזונה בריאה ועל חלוקת זמן בריאה בין שינה, עבודה ופעילות פנאי.
את המסקנות המחקריות של נאס"א קל למדי להסב לתובנות ניהוליות:
אז מה כדאי לעשות?
1. משמעות: כדי לייצר תחושת אחידות בצוות, חשוב להדגיש את הערך החשוב שמביא הצוות ללקוחות, לארגון ולחברה. הדגשת הערך מעמיקה את תחושת המשמעות של עבודת הצוות ומגבירה מוטיבציה. אפשר להדגיש גם את הבחירה של החברה לעבוד מהבית כדרך נוספת שבה הארגון תורם לקהילה ומונע התפשטות המחלה.
2. פתיחות מחשבתית: כדאי למנהל להפגין בעצמו פתיחות מחשבתית ולעודד את העובדים להתנהל בצורה פתוחה יותר, יצירתית וגמישה יותר, לאור העובדה כי אנשים גמישים מחשבתית מסתגלים טוב יותר לשינויים.
3. אינטראקציה בינאישית: חשוב מאוד למנהל לשמור על תקשורת בינאישית עם העובדים, להאזין להם ולהבין את הקשיים. מעבר לשיחות העבודה, חשוב למצוא דרכים לחיזוק ותמיכה הדדית כמו אירועים וירטואליים, משחקים תחרותיים, ציון ימי הולדת וישיבות אישיות ללא אג’נדה.
4. שמירה על גבולות: העובדים מהבית, במיוחד אלה המתגוררים לבדם, עלולים לאבד את הגבולות בין זמן עבודה לפנאי. מומלץ מאוד למנהל לפנות בעצמו זמן לפעילות ממלאת מצברים, לספר על כך לעובדיו ולתת בכך דוגמה אישית - וכמובן לעודד אותם לעשות זאת בעצמם.
לשאלות בנושאי ניהול ועבודה אפשר לפנות במייל: g@globes.co.il
פרופ’ גרינשטיין מרצה וחוקר בתחומי השיווק והיזמות באוניברסיטאות Northeastern בבוסטון ו-VU באמסטרדם. כותב בטוויטר על מחקר התנהגותי @AmirGrinstein | יאנה שכטרמן מלמדת באוניברסיטת Northeastern בבוסטון. בטוויטר: shechterman@
ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.
ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.
המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il