בפעם הקודמת ששדרגו את המערכות בארגון רפואי גדול בארץ, זה הוביל לאינספור תקלות, התנגדויות וכעסים ● הפעם הם החליטו לעשות את זה אחרת, ובזכות כמה עקרונות בסיסיים ולמרות הקורונה, זה עבר חלק
להשתדרג בלי להשתגע / צילום: עיצוב תמונה: גלובס
מעשה שהיה: ברשת מובילה בארץ של מרכזים רפואיים הוחלט, כמו ברוב ארגוני השירות בעולם, על שדרוג מערכת ניהול קשרי לקוחות. לכאורה, מעבר טכני ממערכת טכנולוגית אחת לאחרת. אבל למעשה, זהו שינוי רב-ממדי, שהטכנולוגיה היא רק חלק ממנו. לצדה יש ממדים נוספים, מתהליכי עבודה ועד הגורם האנושי המאתגר, שאיננו מורכב מהיגיון בלבד אלא מתפיסות עולם, מיומנויות, הרגלי עבודה ופחדים בקרב מאות מזכירות רפואיות ומאות נציגים של קשרי לקוחות בפריסה ארצית.
לארגונים יש זיכרון קולקטיבי. והוא משפיע, כמו שזיכרונות - טובים או רעים - משפיעים על כולנו. בזיכרון הארגוני של אותה רשת צרוב אירוע שהתרחש לפני כמה שנים, ונתפס כחוויה טראומטית ממש. באותו זיכרון מר, יום בהיר אחד עשו shut down למערכת מידע ותיקה שאליה כולם היו רגילים, ובמקומה העלו לאוויר מערכת חדשה.
בנוסף למעבר החד, ידוע שכשמערכת חדשה נכנסת לפעולה, עצם ההעלאה טומנת בחובה במקרים רבים טעויות ותקלות ושאר חבלי לידה. וכך נולד אירוע מתסכל לכולם: אנשי מערכות מידע שאינם מבינים את פשר ההתנגדויות, אתגרים ותלונות של המשתמשים שהמערכת החדשה נכנסה לחייהם ברגל גסה וכמובן המנהלים, הלקוחות וכל מי שבמקרה היה בסביבה.
בשנת 2020, על אף העובדה שהייתה זו "שנת קורונה", נוצר בחברה צורך לשדרג שוב את המערכת. אומנם הארגון הבין את לקחי הפעם הקודמת והיה ערוך להטמעת הטכנולוגיה כתהליך של שינוי ארגוני לכל דבר ועניין, אבל הלחץ הכללי של המגפה, העבודה ההיברידית בתנאים לא שגרתיים ועייפות כללית ממסכים הקשו על התהליך שבעתיים.
אנשי הטכנולוגיה של המרכז הבינו כי הפעם, כדי להשיג הצלחה, עליהם לשלב ידיים עם אנשי מדעי ההתנהגות ולנהל את הפרויקט יחד. ביקשנו מכל המעורבים לתאר את התהליך והנה מה שקיבלנו.
איך עושים את זה?
1. העלייה לאוויר היא סוף ולא התחלה - יש עבודת היערכות כבירה לבצע לפני שהמערכת עולה לאוויר. עיקר העבודה נמצאת סביב סוגיית ה"למה". למאמצים רבים טכנולוגיה איננה מהווה ידיד אלא סוג של אויב. היא מכריחה אותנו לשנות הרגלי עבודה, ומעטים האנשים שמחבבים את זה.
כדי לשנות את הגישה, נדרש תהליך הסברה יסודי, כדי להפנים את הערכים המוספים שתיתן הטכנולוגיה החדשה. בנוסף, כדאי וראוי לנהל תהליך התיידדות הדרגתית עם המערכת החדשה, כדי שלכשתגיע, היא לא תהיה זרה מוחלטת.
2. ניהול הוא ניהול הוא ניהול - כל מערכת מידע באשר היא מהווה אמצעי ולא מטרה. מהותה היא לתמוך באופן מיטיבי במשתמשים ובארגון. למנהלים יש אינטרס גדול בהטמעה אפקטיבית, ועליהם ליטול אחריות.
ה"זיכרון הרע" סימן את אנשי מערכות המידע כאחראים לבלבול ולקשיים. הם אומנם הכירו היטב את הטכנולוגיה, אבל לא הכירו כלל את התהליכים שאותם הטכנולוגיה האמורה באה לייעל. בסיבוב הנוכחי נעשה תהליך שחיבר את הצלחת ההטמעה למרחב הניהולי, וכלל פעילויות הסברה ורתימה. אלה בוצעו בתוך היחידות ולא על-ידי אנשי המחשבים.
3. סוכני שינוי, "סופר-יוזרים" - לצורך ההסברה נבחרו משתמשי מפתח מהשטח - משתמשים, עובדים מוערכים, מעין "מובילי דעה" שיש להם תפיסה מהירה בתחום הטכנולוגיה, מודעות לחשיבותה, היכרות עם תהליכים ארגוניים ובעיקר יכולת לסחוף אחריהם את חבריהם לעבודה ולזהות מה רלוונטי עבורם.
המנהלים האדמיניסטרטיביים בחרו את הסופר-יוזרים, ולאלה סופקו מגוון כלים להכשרת משתמשים בקבוצות קטנות, בהתאם למגבלות הקורונה (סרטונים קצרים, מצגת הדרכה, כלי הטמעה ועוד). לצדם שולבו הדרכות וטלפונים חמים לסיוע און-ליין למתקשים.
4. הדרכת המשתמשים מנקודת מבטם - ברוב המקרים אין צורך שהמשתמשים יכירו את כל יכולות המערכת המוטמעת, בדיוק כמו שרובנו לא מכירים על בוריין את כל ההנחיות בחוברת ההפעלה של מדיח הכלים או מכונת הכביסה שלנו, ועדיין מתפעלים אותם בהצלחה. המצב הרצוי הוא שהמשתמשים יכירו את המערכת, אך בעיקר את הפונקציות המרכזיות שלה בקונטקסט הטבעי של עבודתם.
אתגר כפול, קורונה טיימס!
תוכנית העבודה החדשה, שהביאה בחשבון את הלקחים מטראומת ההטמעה הקודמת, כבר הייתה מוכנה לצאת לדרך, אלא שממש אז הגיעה הגברת קורונה. כיצד מטמיעים מערכות מרחוק? איך רותמים את המשתמשים, במיוחד אלה נעדרי האוריינטציה הטכנולוגית, לשינוי מבעד לעדשת המצלמה בזום? איך תומכים במשתמשים לשנות הרגלים כאשר גם כך ההרגלים נסדקים - עבודה מרחוק, חשש מהבאות, חששות בריאותיים, תעסוקתיים, ארגוניים?
התשובה הייתה - עם אותם עקרונות, רק קצת אחרת, תחת מגבלות ריחוק חברתי, בארגון חיוני ש"השטח" שלו ממשיך בעבודה השוטפת. וכך זה נעשה:
1. רתימה מרחוק - ראשית רתמו את המנהלים במפגשים וירטואליים, מהאדמיניסטרטיביים ועד שילוב של כלל המנהלים. מהתנעה משותפת, דרך מפגשים במהלך ההכשרה, עד העלייה לאוויר - ואחריה, לבחינת אפקטיביות התהליך. כל אחד מהמנהלים הפך לשותף במהלך, למוביל ההטמעה במרכז הרפואי שאליו הוא שייך.
למידת עמיתים משותפת "תוך כדי תנועה" סייעה לדייק ולשפר את תהליך ההטמעה, ודרבנה את מנהלי המרכזים הרפואיים שנותרו מעט מאחור. המנהלים הרגישו עטופים מספיק כדי לסייע למתקשים ולחוששים.
2. יצירת מעטפת תומכת מרחוק - הוקמו קבוצות ווטסאפ לסופר-יוזרים ולמנהלים מכל המרכזים הרפואיים וניתן מענה רציף לכל שאלה ומחשבה שנגעה לתהליך ההטמעה, לידע טכני על המערכת, לתהליכי העבודה, להתמודדות עם התנגדויות ועוד. כשהגיע שלב העלייה לאוויר, הם חיזקו את המזכירות הרפואיות שהיה צריך לחזק, נתנו מענה לשאלות שעלו ותיווכו בין השטח לאנשי מערכות המידע ולאנשי המטה.
בני האדם לא נולדו טכנולוגיים. העולם ההיברידי מעמיד בפני כולנו קשיים ואיזונים חדשים אשר בני הדורות השונים במקומות העבודה מתמודדים איתם בדרכים שונות ומגוונות, כל אחד בהתאם לדור שבו נולד, לסביבה שבה גדל ולנטיותיו הטבעיות.
אין מה לכעוס על אלה המסרבים, בפה מלא או בהימנעות, לאמץ טכנולוגיות חדשות. בכל הארגונים יש צורך באימוץ ובכל הארגונים יש כאלו שמתנגדים. רמת ההבנה של הניהול הבכיר אמורה לייצר בכל ארגון וארגון תהליך שונה עם קצבים שונים להטמעת טכנולוגיות שונות. הכי חשוב לזכור שהשאלה של השנה כמעט בכל נושא לא תהיה לא "האם" אלא "איך", ושאלת ה"מתי" אינה רלוונטית כבר. הכול. מהר. עכשיו.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה. אפרת איזנברג היא ראש צוות בתחום ניהול השינוי בקבוצה.