החיפוש אחר המנכ''ל הבא צריך להתחיל ביום שבו מונה מנכ''ל חדש / צילום: Shutterstock
באוגוסט 2013, הודיע סטיב באלמר שיפרוש מתפקיד המנכ"ל של מיקרוסופט. אף שכמה מנהלים בעלי פרופיל גבוה נטשו את הספינה במהלך כהונתו, מיקרוסופט הייתה יכלה לזהות מועמדים מבטיחים להחליפו מקרב המנהלים הבכירים, אבל בחברה העדיפו להתרכז במועמדים חיצוניים. לבסוף הודיעה מיקרוסופט שאדם מבפנים, סאטיה נאדלה, ימונה למנכ"ל. הוא היה בחירה נהדרת. בתשעת החודשים הראשונים שלו כמנכ"ל, עלתה המניה ב-30% ושווי השוק גדל ב-90 מיליארד דולר. מיקרוסופט קיבלה את ההחלטה הנכונה בסופו של דבר, אבל חוסר התכנון שלה היה עלול להוביל לאסון יקר.
כמו מיקרוסופט, חברות גדולות רבות אינן מקדישות תשומת לב מספקת לתהליכי ההמשכיות בהן. לפי הניתוח שלנו, היקף שווי השוק שנמחק כתוצאה ממעברי מנכ"לים ומנהלים בכירים שנוהלו באופן גרוע בחברות S&P 1500 עומד על קרוב לטריליון דולר בשנה.
הנטייה של חברות גדולות לגייס מנהלים מבחוץ היא אחת הבעיות הגדולות ביותר בהעברת תפקידים. הנטייה הזאת כרוכה בשלוש עלויות עיקריות: ביצועים נמוכים בחברות המגייסות מנכ"לים חיצוניים שאינם מתאימים, אובדן הון אינטלקטואלי בארגונים שהמנהלים משאירים מאחור, ובחברות שכן מקדמות מנהלים מבפנים - ביצועים נמוכים יותר של יורשים שאינם מוכנים היטב.
מחקר המהווה ציון דרך, שנעשה בבית הספר לעסקים של הרווארד, בחן את ההשפעה שיש לסוגים שונים של החלפת מנכ"לים על התשואות התפעוליות ב-200 ארגונים לאורך תקופה של 15 שנה. הם גילו שבממוצע, מינויים מבפנים לא שינו באופן משמעותי את ביצועי החברה. במקרים נדירים שבהם ביצועי החברה המגייסת היו גרועים, מינויים חיצוניים הוסיפו ערך רב, בממוצע. אבל בחברות שמצליחות בצורה סבירה, הם השמידו ערך רב.
אחת ההשפעות העיקריות של מינויים חיצוניים היא אובדן ההון האינטלקטואלי. הניתוח שלנו מראה שהירידה בהון האינטלקטואלי אצל מעסיקים קודמים של מנהלים חדשים מובילה להפחתה של 0.7% בתשואות של בעלי המניות בחברות S&P 1500, שזה אומר 255 מיליארד דולר מדי שנה. כשמוסיפים את הביצועים הנמוכים בחברות המגייסות מנכ"לים חיצוניים, התשואות הכוללות של בעלי המניות יורדות בעוד כחצי אחוז, וזה עולה למשקיעים 182 מיליארד דולר נוספים. ההשפעה הסופית, כאשר חברות אכן מקדמות מנכ"לים מבפנים אך לא מצליחות להכין אותם כראוי לתפקיד, עולה 0.3% נוספים, מה שמביא את ההפסד הכולל ל-546 מיליארד דולר.
לפניכם כמה המלצות לתיקון הבעיות האלה.
1. תכננו את ההחלפה הרבה לפני שצריך
למרות התחלופה הגבוהה של מנכ"לים בחברות הגדולות בעולם, דירקטוריונים ממשיכים להיתפס לא מוכנים. התכנון של העברת התפקיד צריך להתחיל מרגע המינוי של מנכ"ל חדש. אם אין יורש פוטנציאלי בין הכפופים הישירים של המנכ"ל, הדירקטוריון צריך לחפש דרגה אחת מתחת ולשקול הזדמנויות שיעזרו למנהלים בדרגה זו להתקדם. אם אין אפשרויות גם בדרגה זו, מנהלים יכולים לקדם או לשכור מועמדים פוטנציאלים למשרות אלו או למשרות בכירות יותר.
2. לזהות ולפתח כוכבים עולים באופן מכוון
כיום רוב הדירקטורים יודעים מהם הכישורים והתכונות שמנהלים בכירים צריכים. תכנון הורשת תפקיד משמעותי דורש מציאת מנהלים שיש להם התכונות האלה או הפוטנציאל לפתח אותן. דרך נוספת של דירקטוריונים לעזור ליורשים פוטנציאליים להתכונן היא להתעקש שיתנו להם משימות שיאתגרו אותם. כאשר חושפים את בעלי הפוטנציאל הגבוה ביותר שלך למקומות, עסקים, מצבים ופונקציות חדשות, אפשר להפוך למפעל של מנהיגות.
3. מנו את המנהלים המבטיחים לדירקטוריון
בארה"ב, רוב הדירקטוריונים של החברות הגדולות הפכו לעצמאיים לחלוטין, והמנכ"ל הוא הדירקטור היחיד מטעם העובדים. ללא היכרות עם מנהלים מבפנים, גובר הסיכוי שדירקטורים יעדיפו מועמדים חיצוניים למנכ"ל. מועצות המנהלים צריכות לפנות מקום לאחד עד שלושה מנהלים שהם ממשיכים פוטנציאליים למנכ"ל, או לבקש מכוכבים עולים להשתתף לעתים קרובות בישיבות דירקטוריון ולהציג בהן.
4. הסתכלו על מועמדים פנימיים וחיצוניים
השיטה הטובה ביותר היא לשרטט בקפידה את פרופיל המנכ"ל האידיאלי מבחינתכם, ולאחר מכן לחפש הן מבפנים והן מבחוץ את האדם שהכי מתאים לתיאור הזה. אף שאנו מאמינים שכל חברה צריכה קודם כל לשלוט באמנות של איתור כישרונות פנימיים וליצור תוכניות העברת תפקיד המבוססות על הסגל הנוכחי שלה, אנו מוצאים ערך גם בחיפושים בחוץ לצורך השוואה והערכה כוללת. הקפידו לערוך הערכות יסודיות של כל המועמדים, גם של מקורבים המוכרים היטב לחברי הדירקטוריון. אל תחשבו מי הציג את הביצועים הטובים ביותר עד כה, אלא מי מוכן לעמוד באתגרים העתידיים של תפקיד המנכ"ל ויש לו פוטנציאל להמשיך להסתגל בעולם הפכפך, לא בטוח, כאוטי ומעורפל.
5. הימנעו מהתמריצים הרגילים ליועצים
רוב היועצים מקבלים תשלום כאשר פעילותם מובילה לגיוס, ללא קשר לכשירותו של אותו אדם לתפקיד. הם אינם מרוויחים כסף על קידומים פנימיים. באופן מסורתי, יועצי חיפוש משתכרים שליש מהמענק השנתי של המנהל החדש. כתוצאה מכך, רבים מוכרים יתר על המידה מועמדים חיצוניים עם "מחיר גבוה" ומפילים חלופות פנימיות. הפתרון הוא להחליף את שכר הטרחה באחוזים לתשלום קבוע שנקבע מראש, המבוסס על חשיבות התפקיד ומורכבות החיפוש, וכן להחליף את שכר הטרחה בריטיינר כך שהיועץ יקבל אותו תשלום, ללא קשר לזהות האדם שימונה.
חברות ומוסדות חייבים לעשות עבודה טובה יותר כדי לבצע את החלפת המנכ"לים בצורה נכונה. אנו מקווים שמאמר זה יסייע למנהלים בכירים, לדירקטורים ולמשקיעים לזהות את גודל הבעיה ולפעול בהתאם.
© Harvard Business School Publishing Corp