חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם דיוויד צ'ין / צילום: מנחם רייס, באדיבות מקינזי
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם שותף-מנהל של מקינזי ישראל, דיוויד צ'ין
תחזית מזג האוויר של דיוויד צ'ין, השותף המנהל של מקינזי בישראל, די קודרת: הוא צופה חורף כלכלי עולמי שיגיע גם אלינו. אבל יש לו גם בשורות טובות: בתור מי שעבד עם מנכ״לים מכל רחבי העולם, הוא יודע להעריך את יכולות התגובה וכושר האלתור שלנו הישראלים. הוא נתקל בזה לראשונה כשרק עלה לארץ בימי מלחמת המפרץ, ונפעם לראות איך אחרי הלילה הראשון בו נפלו טילים על תל אביב, כשהוא עוד ניסה להבין מה קורה סביבו ואיך הוא משיג אוכל, כבר היו מי שהתעשתו ומכרו לחם מתוך טנדר ברחוב. "אני לא אשכח את זה בחיים, פתאום כשחוויתי את המלחמה ההיא, הרגשתי לראשונה כעולה חדש מה זה אומר להיות ישראלי״.
דיוויד, ספר קצת מה זה מקינזי.
"חברת ייעוץ שקיימת כמעט 100 שנה עם 40 אלף עובדים בעולם, מתוכם 80 בישראל".
קודם כל, גילוי נאות. אני לא עיתונאי ואני בעצם מפעיל חברה שקוראים לה GTeam, ומבחינתי אתם המתחרים שלנו. אז שתדע שבאתי לפה עם נבוט.
"בסדר גמור. אני לא אגלה לך סודות".
אז נתחיל מהבסיס: מה זה אסטרטגיה?
"בעולם של עודף הזדמנויות ומחסור במשאבים, צריך לקבל החלטות. אנחנו מגדירים את זה: When, How and Where to Play. בהרבה מקרים אגב יותר קשה להחליט מה לא לעשות".
כמה מנכ"לים אתה פוגש בשבוע?
"בין חמישה לעשרה".
ומה הכי מטריד אותם עכשיו?
"חוסר הוודאות. עברנו סט של משברים לא צפויים, פנדמיה ועכשיו אינפלציה גבוהה וכל ההשלכות, מיתון כנראה".
יכול להיות שלמנהלים הישראלים יש יתרון פה, כי אנחנו מנוסים במשברים, באלתורים. הרי פה כל שנה יש איזו מלחמה קטנה שעוצרת הכל.
"בישראל באמת מתנהלים במצבי משבר ברמה מאוד גבוהה. השאלה היא איך מקבלים החלטות ארוכות טווח שהן עמידות לשינויים. האופי הישראלי המאלתר לא בהכרח הולך עם אסטרטגיה ארוכת טווח, בניית תשתיות".
גם למקינזי יש פה אתגר, גם הישראליות והאלתור שלא תמיד מסתדרת עם הספרים והמחקרים שלכם, וגם המציאות משתנה כל כך מהר, שמה עוזרת לי עבודה שעשיתם לפני שנה. צריך להיות אונסייט בזמן אמת.
"כשאני התחלתי במקינזי לפני 25 שנה היה לנו מוצר אחד, ספר עב כרס עם כריכה כחולה. כל לקוח היה מקבל את הספר הזה, רק מה שבין הכריכות היה משתנה. אבל היום הוא פחות רלוונטי, לא משנה אם לישראלי, לאמריקאי או לבריטי".
אחד הדברים שאומרים על מקינזי זה שלפעמים המנכ"ל יודע מה הוא רוצה, לאיזה שוק להיכנס או נגיד מהלך התייעלות, אבל הוא רוצה את החותמת עם הלוגו של מקינזי להביא לבורד.
"אין ספק שאנשים רוצים לפעמים תעודת אחריות חיצונית להחלטה, אבל מניסיוני, כשמנכ"ל יודע מה הוא רוצה, הוא עובד עם מישהו פחות יקר. כשהם מתלבטים הם באים אלינו".
אילו הטיות אתה רואה בקבלת החלטות אצל מנכ"לים?
"ההטיה הראשונה היא שאנשים בדרך כלל לא מסתכלים על המציאות כמו שהיא, אלא רק על חלק ממנה, ומפרשים אותה בצורה שנוחה להם".
אני אתן דוגמה: 'ניסינו את זה וזה נכשל'.
"נכון, או יותר גרוע - ניסינו את זה וזה הצליח. העיגון של הצלחה יותר חזק מעיגון של כישלון. מכישלון אנחנו לומדים שאולי טעינו, מהצלחה אנחנו לומדים שאנחנו יודעים".
נניח שאני מנכ"ל של חברה שלוקה באותה בעיה, יוצא מפרספקטיבה שלדעתך היא מוטעית. איך אתה ניגש לזה מולי, כשאתה בסוף צריך גם לרצות אותי באיזשהו מקום?
"קודם כל, הנתונים הקשים, המספרים, מראים הרבה. פרויקט של אסטרטגיה בדרך כלל לוקח חודשיים וחצי-שלושה. במפגש הראשון אחרי שבועיים-שלושה זה 'לא למדתי שום דבר חדש, אולי זה לא יצליח'".
וכמה זה עולה לי, הדבר הזה.
"אנשים גם מתעצבנים שנחשפים דברים לא נעימים. אבל אחרי עוד שבועיים-שלושה זה פתאום 'אוקיי, אני רואה דברים שלא ידעתי, הם מבינים את הביזנס שלי, זה לא נעים אבל מסקרן'. ואז ההנהלה מתחילה להתנגד".
ההנהלה עושה שריר.
"נכון, אבל בפגישה השלישית זה כבר 'אוקיי, יש פה כיוונים מעניינים וגם חלק מההנהלה ממש מתחברת לזה'. בפרויקט נהדר, במפגש האחרון זה כבר 'הם חידשו לנו, למדנו דברים חדשים וההנהלה מסונכרנת, רוצה להתקדם ולעשות את זה'".
בוא נדבר רגע על מנכ"לים. אני מניח שהם מתייעצים לפעמים גם ברמה התפקודית, ואתה יכול לתת לו פידבק על ההתנהלות שלו. הרבה מהעבודה היא שם, לא?
"הרבה מהעבודה. בסוף השינוי הראשון שצריך לקרות זה בתוך המנהיג עצמו, ורק אז הוא יכול להוביל שינוי בארגון".
תן דוגמה לפערים נפוצים שצריך לפצח כדי להתקדם.
"אם נחזור להטיות, אחד הדברים הכי קשים כשאתה מוביל ארגון זה הצורך באופטימיות מצד אחד ובריאליזם מצד שני. בשני המקרים אתה טיפה מנותק מהמציאות. אגב, הארגון מנסה שלא לשקף את המציאות למנכ"ל".
מעניין.
"זה הטבע. אנשים רוצים להיות עצמאיים ולתת לבכירים את התשובה שהם רוצים. לא בשקר, הם באמת רוצים לתת את התוצאה גם. ואתה לא רוצה להיות במצב הזה, אתה רוצה לעזור לכולם לנהל שיח פתוח ובריא, ואחד הדברים ההכרחיים זה ליצור צוות מההנהלה. וזה לא תמיד טבעי, כי הם במידה מסוימת מתחרים אחד בשני. כמו שצ'רצ'יל אמר, 'האופוזיציה מולך, האויבים מאחוריך'. זה מסובך".
נגיד שאתה נכנס לארגון ורואה מנהיג שהוא אופטימי או פסימי מדי, מה נפוץ יותר?
"קח למשל ארגון גדול בבריטניה, מנהיג שתלטן, ריכוזי, זה קורה בהמון מקומות. גם הרקע בצבא מאוד מעודד ריכוזיות".
והיררכיה. אז איך אתה אומר לו תקשיב, אתה דומיננטי מדי, אתה שואב את כל האוויר מהחדר, אתה לא נותן.
"במקרה הזה, אחרי שלושה חודשים שעבדנו יחד אמרתי לו בשיחה פרטית שהוא קונטרול פריק. שבוע הוא לא דיבר איתי, נעלם. אבל אחר כך התחלתי לראות שינויים בהתנהלות והתחלתי לעבוד על דברים מאוד ספציפיים, למשל אג'נדה של פגישה".
מה למשל?
"מה באג'נדה, כמה זמן נותנים לכל דבר, איך מתכוננים, מה אתה עושה, מה הוא עושה, ופידבק מאוד ספציפי. שינויים קטנים משנים בסוף".
זה לא הספר, זה אינטראקציה, נכון. אתה מאמין ביכולות רכות?
"מאוד".
איפה אתה רואה היום צורך ביכולות רכות?
"אגב, אני חושב שצבא זה הארגון שהכי תלוי ביכולות רכות, והתעסקתי הרבה עם צבאות בחיי המקצועיים".
מפתיע. אתה אומר שאפילו בארגון הכי היררכי, שבו בן אדם יכול להכניס אותך לכלא, אם אתה רוצה להוביל שינוי אתה חייב להגיע לסוג של קונצנזוס. אז על אחת כמה וכמה בחברה שהיא לא צבא. שיהיה לך בהצלחה, מה שנקרא.
"בצבא אתה עובד עם אנשים במצבי הלחץ הכי קיצוניים בעולם, אם לא תוכל לקרוא את הבן אדם ולהגיב נכון, אתה לא תצליח. לכן דווקא הארגונים האלה הם הכי מומחים ביכולות רכות".
אחד הדברים שעולים פה, ואני רואה את זה הרבה אצל מנכ"לים, זה שבסוף זה עניין של מודעות עצמית. בעיניי מנהיגים טובים קודם כל מבינים שהם צריכים לעבוד במודעות עצמית, ושזה לא מובן מאליו. אתה גם רואה את זה?
"מאוד. היה מנהיג אחד שעזרתי לו לכתוב מדריך למשתמש על עצמו לאנשים שעבדו איתו".
וואו.
"זה אדם מאוד מרשים עם המון נוכחות, מדבר מאוד חופשי אבל הוא בעצם אינטרוברטי. אז למשל אחד הדברים שעזרתי לו להסביר לעובדים שלו זה שהוא הרבה יותר טוב כשיש לו זמן לחשוב לפני, אז מאוד חשוב לפני כל פגישה לשלוח לו מייל קצר עם הנקודות העיקריות שעליהן רוצים לדבר. למשל, שאם הוא קם ומסתובב בחדר, סימן שהוא חושב. כשהוא חוזר לשבת, סימן שאפשר לקבל החלטה.
למה בעצם היה צריך את זה?
"כי זה איש מאוד דומיננטי ומאוד מאוד חכם, ועובדים קצת נבהלו מהאופי ומהנוכחות שלו. ראיתי שהם לא קוראים אותו, שהם מהוססים איתו. הם פשוט לא הבינו איך לעבוד איתו. שני הצדדים נורא נהנו מזה, הוא חווה מפגשים הרבה יותר טובים והם פתאום ראו אדם שקול, חכם, משתף".
אם יש דבר אחד שאפשר להגיד להנהלות, זה שלא משנה איפה אתה נמצא, תבין שאתה דג בתוך המים. רוב הזמן אתה לא רואה אותם, אבל יש מים והם מכתיבים אינטראקציות, החלטות. ואם תראה את המים האלה, הפנימיים, אתה תבין הרבה דברים. וזה משהו שהיועץ יכול לעשות, כי אתה ישר רואה את המים.
"אתה לפעמים ממש חש את זה בגוף".
מה האתגרים שלכם כארגון?
"תמיד בשתי חזיתות, אחת זה חזית הטאלנט".
אתה פאקינג מקינזי, על איזה טאלנט אתה נלחם?
"מאוד קשה לי לגייס בישראל אנשים מרקע של הנדסה, בגלל שיש פה תחרות נהדרת מול ההייטק".
אוקיי, ואיזה עוד קרב?
"על הלקוחות".
מי המתחרים שלך חוץ ממני?
"המתחרה הגדול זה לעשות את זה לבד, וזה בסדר".
למה זה בסדר אם זה המתחרה הכי גדול?
"לעבוד עם מקינזי צריך כשזה חשוב באמת. זה לא רק הכסף, הכסף הוא החלק הקל".
לא, זה כבד. זה איזה מיליון דולר לפרויקט.
"אבל מה שיקר זה הזמן של המנהלים הבכירים, שמתעסקים בפרויקט הזה. כמעט לכל ארגון יש יותר כסף מזמן".
אז מה האתגר שלך? להביא עוד לקוחות?
"לא. קודם שיבינו שמקינזי זה לא ספר, זה תוצאה, וזה יישום אסטרטגיה בכל עולמות התוכן, ושזה ידע גלובלי בעברית. וגם שזה רלוונטי להייטק, זה חדש פה שאנחנו עובדים בהייטק".
אתה רוצה עוד 500 איש פה?
"לא, זה גדול מדי על השוק".
יש פה פירמות עורכי דין, רואי חשבון עם 500-600 איש.
"אבל כל אחד צריך עורך דין ורואה חשבון".
חייב.
"אין לך ברירה, ופה יש לך ברירה".
אין לך יעד להביא את זה ל-200, 300, 400 איש?
"היעד שלי זה לגדול באופן טבעי עם השוק".
אולי מקינזי צריך מקינזי? שיבוא מישהו חיצוני ויגיד חבר'ה, מה זה המספרים האלה, אתם יכולים יותר.
"אבל היתרון שלנו הוא שאם אתה רוצה להבין את קהל הלקוחות שלך, יש לנו אנשים שמבינים כמעט בכל תחום. אני יכול לתפור לכל אחד חבילת מומחים".
בוא נדבר רגע על סיפור התרופות האופיאטיות. בארה"ב יש משבר גדול סביב זה והייתה האשמה כלפי מקינזי שלקחו חלק פעיל בשיטות השיווק האגרסיביות של חברות התרופות, שבעצם החדירו אותן עוד יותר. בסוף שילמתם קנס של 600 מיליון דולר ואפילו התנצלתם. איך אתה רואה את התפקיד שלכם שם?
"עשינו שם דברים שאנחנו לא גאים בהם, אבל באמת התנצלנו. אלה דברים שלא היינו צריכים לעשות, וגם כשהעולם השתנה היינו צריכים לעצור את זה".
איך אתם דואגים שזה לא יקרה יותר?
"עשינו הרבה שינויים כדי שהסיכוי לטעות כזאת יהיה נמוך מאוד. קשה מאוד להגיד שלא נעשה טעויות, ואנחנו חברה שמנוהלת בשותפות, זה לא ארגון היררכי, אין לי בוס ואין לאנשים פה בוס. אז הדברים האלה לא יעבדו היררכית".
אבל צריך לתקן את התרבות הארגונית שהובילה לזה.
"קודם כל צריך להבין שהמודל שבו כל אחד יכול לקבל החלטות לבד לא מתאים לארגון בכזה גודל ועם כזאת השפעה. אז הכנסנו מדיניות מאוד ברורה של מה שאנחנו רוצים ולא רוצים לעשות, וגם הגדרנו מטרה שאנחנו רוצים להשפיע לטובה על העולם".
ומה עם בחירות קשות? אליי למשל פנו מחברת סיגריות ואמרתי לא תודה.
"גם אנחנו לא עובדים עם חברות סיגריות".
ואם אני חברת נפט שרוצה להגדיל מכירות?
"זה תלוי. העולם צריך את זה, כולנו צריכים את זה".
מה קורה כשיש חילוקי דעות?
"הכנסנו את המודל הקלאסי של שלוש שכבות הגנה. השכבה הראשונה היא השותפים עצמם, ואנחנו כל הזמן עושים רענון ולימוד של כללי החברה, אז הם יודעים למה להגיד לא. סיגריות זה הכי פשוט, יש גם דברים לא חוקיים".
תן דוגמה לפרויקט שאמרת 'לא נכנס'.
"יש מדינות שאנחנו לא עובדים איתן, למשל סגרנו את המשרד ברוסיה. אנחנו לא פועלים בעולם הביטחוני במדינות לא דמוקרטיות, יש ארגונים שיש להם מוניטין רע מסיבות מוצדקות וקשה לעשות טוב במקום רע. ויש דברים שאין לנו בהם מומחיות אז אנחנו לא לוקחים. וכמובן לא נוגעים באופיאטים וכל מה שקשור".
טוב, שם נכוויתם.
"כן, וגם זה עולם בעייתי. הנושא הרביעי זה אנשים לא טובים".
מנכ"לים מניאקים כאלה?
"הכי פשוט, מישהו שהורשע בפעילות לא חוקית. והנושא האחרון הוא הסביבה התפעולית של הפרויקט, למשל שההליך שבחרו אותנו היה מסודר ותקין. שלא נעשה פרויקט ואחר כך יגידו איך הם קיבלו את זה".
איך הולכות להיראות עשר השנים הקרובות?
"לאינפלציה ייקח זמן להיעלם, ויש סימנים שהעולם נכנס למיתון. קשה לצפות לאן הולך עולם הסחר והגיאו-פוליטיקה, אבל זה ישפיע מאוד על מבנה של שרשראות אספקה בעולם.
דבר שלישי, שינוי מאוד גדול בגישה של עובדים לעבודה ולמעסיק. דבר רביעי, קצב השינוי הטכנולוגי מאיץ, כנראה ללא שליטה. לישראל יש יתרון יחסי בחלק מהדברים האלה, גם כי מציאת הגז מקלה על מחירי האנרגיה וגם בפן הטכנולוגי. אבל אם יהיה מיתון גלובלי כבד, אין ספק שנרגיש את זה".
אז בעולם בעייתי, עדיף למנכ"ל להיכנס לבונקר וללכת לעולמות ההתייעלות או להגיד 'יאללה צמיחה'?
"עשינו מחקר מאוד מעניין על מה שקרה אחרי משבר 2008. ארגונים שהשקיעו בעמידות - כלומר להוריד עלויות, לייצר גמישות ולהשקיע בתשתיות נכונות - הגיבו מהר ופתחו פער אחרי המשבר על האחרות.
כך שזה זמן טוב מאוד להתייעל, לבנות תשתיות טכנולוגיות חזקות וגם לחשוב אסטרטגי על איפה לשים את משאבי ההשקעה בגלל שהעולם משתנה. ובמשבר יש גם הזדמנויות, כמה שהמשבר יהיה יותר קשה, כך יש יותר הזדמנויות ופחות כאלה שיודעים לנצל אותן. צריך להכין את עצמך לרגע הזה".
אבל עכשיו, כשרואים הוריקן בתחזית, זה הזמן להגיף את התריסים. תהיה הזדמנות לצאת החוצה, אבל עוד לא.
"עוד לא, צריך להתכונן להזדמנויות כדי שתוכל לנצל אותן".
דיוויד צ'ין (55)
אישי: נשוי + 3, גר בתל אביב. נולד בלונדון
מקצועי: שותף-מנהל של מקינזי ישראל
עוד משהו: אוהב לשחות בנהר התמזה בלונדון, לאורך כל השנה (גם בטמפרטורה של 2 או 3 מעלות)
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".