איך לשתף פעולה למרות המרחק הפיזי / צילום: Shutterstock
כששותפי דימיטרי זפורוז'ץ ואני החלטנו ב־2013 להשיק את GitLab - חברת התוכנה השיתופית - לא תכננו להפוך אותה לאחת מהארגונים המבוזרים הגדולים בעולם; גרנו במרחק של 2,000 קילומטרים זה מזה - אני הייתי בהולנד ודמיטרי גר באוקראינה.
אולם, בשנת 2015 החלטנו להרחיב פעילות החברה. המשקיעים הציעו שנקים מטה בארה"ב בטענה שאולי המהנדסים שלנו יוכלו לעבוד מכל מקום, אבל צוותי המכירות והכספים שלנו יתקשו לעשות זאת. עברתי לסן פרנסיסקו ופתחנו שם משרד. הבנו שמיקום משותף אינו הכרחי עבורנו כדי ליצור ולשווק מוצר מצליח. ואז דמיטרי ואני הכרענו: GitLab תהיה חברה שפועלת "בשלט רחוק".
כיום יותר מ־2,000 חברי הצוות שלנו מפוזרים על פני כ־60 מדינות ואזורים ברחבי העולם. אנחנו לא מחזיקים או שוכרים אף שטח משרדי תאגידי, ואנו מאמינים שהאימוץ המוקדם שלנו של עבודה־מוחלטת־מרחוק הפך אותנו לחברה טובה יותר.
הרבה לפני שמגפת הקורונה התפשטה ברחבי העולם וזירזה את המעבר לעבודה מרחוק במקום במשרדים, אימצנו ופיתחנו שיטות לשתף פעולה באופן וירטואלי. כעת, כשתאגידים וסטארט־אפים אחרים מתנסים במעבר מרחוק לחלוטין, אנו שואפים לחלוק את הלקחים שלנו על המודל.
פלט, לא קלט
לא תתפלאו לשמוע שאנו משתמשים בפלטפורמת GitLab כדי לעבוד יחד על כתיבה, סקירה, פתרון בעיות, השקה ומעקב אחר הביצועים שלנו. הצלחה זו לא נמדדת בקלט, כמו שעות עבודה במשרד, אלא ההצלחה קשורה לתפוקה - מה שאנחנו משיגים.
ב־GitLab אני עובד עם צוות ההנהלה כדי להגדיר יעדים ותוצאות מפתח ברמת החברה המכונות OKR (Objective Key Results) עבור כל רבעון, אך הצוותים הרלוונטיים מחליטים כיצד הם רוצים לעמוד ביעדים הללו. כל קבוצה מסכימה על ה־OKR שלה ועל האופן שבו יש להקצות פריטי פעולה, ואז עובדים אינדיבידואלים יכולים לעבוד מתי ואיפה שהם רק בוחרים.
במקום לעקוב אחר שעות העבודה שלהם, אנחנו עוקבים אחר המדדים החשובים ביותר של כל מחלקה: עבור אנשי מכירות למשל, אלה סכומי מכירות ושביעות רצון הלקוח; עבור עובדי תמיכת לקוחות, אלה זמן תגובה ופתרון; למהנדסי תוכנה - מהירות הפיתוח והפריסה.
בנוסף, כאשר החלטנו להתחיל למדוד בשיטה זו את התפוקה של הארגון, עובדים רבים דיווחו לנו שהם יכולים לשפר את התוצאות באמצעות חלוקת העבודה למשימות פשוטות וקטנות עוד יותר. אמרנו להם להמשיך, והגישה החלוקתית הזו הניבה תוצאות מהירות וטובות יותר.
יישור תרבותי
דרך נוספת בה אנו מודדים את הביצועים של חברי הצוות היא לפי מידת היעילות שלהם בפלטפורמת GitLab ועד כמה הם שומרים על הערכים שלנו. ההתאמה הזו היא קריטית, במיוחד בארגון שצומח במהירות ובוחר לעבוד ללא מרחק פיזי בין העובדים.
כל תרבות ארגונית נשענת על נורמות וערכים. נורמות הן המדיניות והפרקטיקות שמנחות את אופן ביצוע העבודה ואת האופן שבו עמיתים מתקשרים. ב־GitLab אנו שומרים על התרבות שלנו באמצעות אנציקלופדיה מקוונת המכילה יותר מ־2,000 דפי אינטרנט של מידע: החל מתשובות לשאלות בסיסיות (כגון: "כיצד אני יוצר בקשת מיזוג?", ו־"כיצד אוכל להגיש דוח הוצאות?"), ועד פירוט הערכים השונים שחשובים לארגון.
פתיחות לפני הכול
ב־GitLab, יש לא מעט מידע שאנחנו לא יכולים או מוכנים לשתף בפומבי, וכל המקרים שבהם איננו יכולים לעשות זאת מוסברים בבירור לציבור הרחב. אך את המידע שכן אנחנו יכולים לשתף - אנו הופכים לזמין לכולם.
האנציקלופדיה המקוונת למשל, נמצאת באינטרנט לעיני כל. כתוצאה מכך, חברי צוות GitLab אינם היחידים שמשתמשים בה כדי לפתור בעיות. אנשים רבים מחוץ לחברה - במיוחד אלה העובדים בפיתוח תוכנה - אמרו לנו שכאשר הם מתקשים בביצוע משימה מסוימת, הם לעיתים קרובות מחפשים את הנושא בגוגל, בתוספת "מדריך GitLab" כדי לראות אם המדיניות והנהלים שלנו יכולים לעזור להם - או לפחות לספק השראה כלשהי.
המחויבות שלנו לשקיפות עזרה לנו להשיג לקוחות, משקיעים וכישרונות מכיוון שהיא יוצרת אמון.
ניהול תקין, למרות המרחק
בין אם אתם מובילים צוות באופן פרונטלי או מרחוק, רבים מאותם כללי ניהול תקין חלים כך או כך. הראשון הוא הצגה ועידוד של ניהול עצמי - מה שאנו מכנים "להיות מנהל של עובד אחד". אנו שוכרים ומאמנים עובדים שיכולים גם להתמודד עם הגמישות הניתנת לעובדים מרחוק, ואיך לעבוד עם אותם צוותים.
כך לדוגמה, אנו דורשים מכל המנהלים לקיים פגישות צוות ואחד על אחד באופן קבוע ולנהל מדיניות של "דלת פתוחה" (Slack and Zoom). תקשורת לא רשמית היא קריטית, במיוחד עבור צוותים וירטואליים, אז כולנו צריכים להקדיש לה את הזמן.
אנו מעודדים גם פגישות אישיות. צוותים שונים עושים זאת בתדירויות משתנות, אך במהלך החודש הראשון של כל רבעון אנחנו מזמינים את חברי הצוות להשתמש ב"מענק פגישה" כדי להיפגש עם חבר צוות באופן אישי או וירטואלי.