חצי שעה של השראה. ערן גפן בראיון עם ד''ר דני גולד, ראש מפא''ת / צילום: אגף דוברות וקשרי ציבור - משרד הביטחון, מנחם רייס
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם ד"ר דני גולד, ראש מפא"ת
יש המון מה ללמוד על חדשנות מתא"ל במיל' ד"ר דני גולד, ראש מפא"ת (המנהל לפיתוח אמצעי לחימה ותשתית טכנולוגית של משרד הביטחון וצה"ל) והאיש שעומד מאחורי כיפת ברזל ופרויקט הלייזר נגד טילים, שאחראי ליותר מ־1,500 פרויקטי פיתוח שונים בתקציבים של מיליארדים. אבל הדבר העיקרי שאפשר ללמוד ממנו הוא שלחדשנות יש המון חסמים, בכל ארגון ובכל תעשייה, אבל ברוב המקרים זה לא מדע טילים וניתן לפתור אותם.
● עד כמה יחידות הטכנולוגיה בצה"ל אליטיסטיות? בדקנו את הנתונים | ניתוח
● מחקר שנמשך כבר 85 שנה מנסה לפצח את הסוד לחיים טובים
● ותק, ביצועים או מעמד? איך החברות הגדולות מחליטות את מי לפטר
הנה, אפילו אלה שמתעסקים בטילים אמיתיים הצליחו לנצח את המכשולים ואת הפיזיקה. אז איך מכניסים ארגון ל"היריון", איך מנהיגים מלמטה, איך מתמודדים עם התנגדויות ואתגרים טכניים, מדוע לעבוד על כמה כיוונים במקביל זה לא בזבוז כסף, אלא דווקא להפך, ואיך עובד שיתוף הפעולה שלו עם חברות וסטארט־אפים מהמגזר הפרטי?
אתה ראש מפא"ת, תת אלוף במילואים ובעל שני תוארי דוקטור - בהנדסת אלקטרוניקה ובמנהל עסקים. תמיד היית כזה מוצלח?
"לא. מגיל מאוחר בתיכון התחלתי להשקיע".
מה זה להשקיע?
"להתעמק במה שמעניין אותי, לבחור במסלול הטכנולוגי (בכיתה י' - ע"ג)".
בתפקידך אתה אחראי על העליונות הטכנולוגית של הביטחון של מדינת ישראל, שזה בעצם לייצר חדשנות - למצוא את הדבר, להשמיש אותו, לשכנע לגביו וכן הלאה. בעבודה שלי אני כל הזמן פוגש ארגונים מאוד גדולים שחוו הצלחה אבל נאבקים בלהמציא את עצמם מחדש. אתה התחלת את הכיוון הזה בכיפת ברזל, היית מהממציאים וההוגים שלה. ספר לי קצת איך זה התחיל.
"אני הייתי אז ראש מו"פ. כשנכנסתי לתפקיד ירו מדי פעם על ישראל, אחר כך נפגעו גם ילדים. חשבתי לעצמי שזה לא יכול להימשך. יש פתרונות בתחומים אחרים של מודיעין ותקיפה ושליטה, אבל אז הצעתי לעשות גם יירוט. אנשים חשבו שזה לא ניתן לביצוע טכנולוגית, שזה ייקח 20 שנה, מיליארדי דולרים. אבל אני חשבתי הפוך והתחלתי לנוע.
"כמו שאתה אומר, בתהליך הזה קודם כל צריך לשכנע, לא חשוב אם אתה בארגון גדול או בתוך הצבא. צריך לקבל משאבים, אנשים, להפעיל את התעשיות, לעשות מכרזים. צריך לעבוד. התחלנו לגבש צוותים, בדקנו 24 פתרונות שביקשנו, פסלנו את כולם והרכבנו איזו ארכיטקטורה שמבוססת על פתרונות של תעשיות - רפאל, התעשייה האווירית, אלתא, אמפרסט ועוד כל מיני קבלני משנה".
כאילו בלי מכרזים. כבר ידעת מי אתה רוצה שייקח.
"ידעתי וגם יש פה תהליכים מוסדרים לפי חוקי המדינה. החלטנו מי יעשה מה והתחלנו לנוע. שמנו את הכסף שלנו, שהוא לא הרבה, ואמרנו לתעשיות 'תעשו לנו matching, כי אתם חלק מהמשחק, וייקח לנו קצת זמן להשיג עוד כסף'".
למרות שלא יכולת להבטיח.
"אני הייתי בטוח שאין מצב שעוצרים אותנו והתחלנו לעבוד. במקביל הכנתי משקיע ישראלי שחי בארה"ב. פעם, בתפקיד הקודם שלי, השקענו בטכנולוגיה שלו, שהוא עשה עליה אקזיט. הפעם אמרתי לו שאולי אצטרך אותו לקצת יותר מכמה מיליונים. אבל התאמצנו ואחרי שנה־שנתיים השגנו את הכסף ממשרד הביטחון ומצה"ל".
תכל'ס זו הייתה החלטה שאמורה להתקבל כמה דרגות מעליך. אבל אני מבין שחלק מהעניין של מנהיגות הוא לבוא ולהגיד: אני מנהל גם כלפי מעלה. אני לומד ממך גם על היכולת לזהות את השותפים ולהפעיל אותם במקביל, כשאתה יודע טוב מאוד מה אתה צריך מכל אחד. יצאת לדרך עוד לפני שהיה לכם מימון להמשך השלבים. זה קצת כמו שקנדי אמר 'בוא נגיע לירח' מבחינת מורכבות טכנית, נכון?
"טכנית זה מאוד מורכב. קלעת נכון. אבל שמנו את השיקולים האסטרטגיים למעלה: הצלת חיי אדם".
ואם נגיד זה לא היה מצליח, היו אומרים: בוא'נה, מי זה דני שבזבז לנו פה משאבים בלי שהגדרנו לו שזה בעדיפות שלנו, לא?
"בסדר גמור. המערכת לא להוטה על לקיחת סיכונים. אנשים לא האמינו שזה יעבוד, גם בעולם. הם המשיכו להתנגד כל הזמן. זה היה מאבק כדי לשמור את כיפת ברזל מסביב לצוות שעובד, שלא יפריעו להם עם כל מיני דברים אחרים.
"אתגר נוסף היה איך אתה בוחר 400 ומשהו איש, שהם הקרם דה לה קרם, שיעבדו שלוש שנים בלי לישון. הם צריכים להמציא כל הזמן דברים".
הם ידעו למה הם נכנסים?
"חלק הבינו כשדיברתי איתם. אבל זה היה חריג. מדובר בניהול פרויקט שונה לגמרי מהספרות, זה אפילו לא הקצב של סטארט־אפ".
תן לי דוגמה לקצב, עד כמה זה היה מופרך?
"זה אתגר קשה מאוד. אתה אפילו לא יודע לאן ללכת. יש רעיונות, יש צוותים, יש סימולציות, אתה בוחר על מה ללכת ומשקיע שם את הכסף, ואת השאר אתה שם במגירה. אחרי שישה־שמונה חודשים אתה פותח את המגירה. אז בהרבה דברים אמרתי: זה ניהול סיכונים רגיל. אנחנו נעשה הפוך - נפעיל את כל השלושה. אמרו לי: אבל אין לנו כסף. אמרתי: להפך. אנחנו נחסוך כסף כי נחסוך את הזמן של לפתוח ולסגור.
"בהחלטות קשות אתה בדרך כלל עולה למעלה בהיררכיה - איזו טכנולוגיה לבחור, מה לעשות, כמה זה עולה בכלל. כאן ההחלטות היו מהירות. המדיניות הייתה כל הזמן לדחוף, ואם הייתה בעיה קשה מאוד שהיה צריך להעלות למעלה ולא היה זמן, הייתי מקבל את ההחלטה ומתמודד עם התוצאות".
מה היה המשבר הכי גדול?
"אין לנו כאלה. אני לא מדבר במושגים".
אוקיי, אז לא משבר.
"כל בעיה שיש - אני מבסוט שהיא מגיעה כי זה מכניס הרבה אקשן".
מעניין, רוב האנשים, כשמגיע להם אתגר, הם אומרים: למה זה מגיע לי? למה העולם נגדי?
"דווקא המדיניות פה היא שזה טוב וכדאי שיהיו הרבה כאלה".
● היזם שרוצה לחבר את הרמזורים לענן - ולפתור אחת ולתמיד את בעיית הפקקים | ראיון
● מיליארדר השבבים שהחליף את הקיבוץ בבקתה באלפים שובר שתיקה: "המדינה מתאבדת" | ראיון
● העיר העתיקה ששרדה 2,400 שנה - עד שנחרבה ברעידת האדמה
אז מה הבעיה הכי מעניינת שאמרת עליה 'וואו' נגיד?
"הטכנולוגיה היא הדבר הכי מסובך, האירוע המרכזי. כשאתה בדרך לפרויקט יש הרבה שלבים. אתה לא יכול לבוא רק עם ויז'ן, בלי יכולת ביצוע, ויש הרבה מאוד התנגדויות: לא בדקת עד הסוף, תבדוק עוד פעם, שכחת גם את זה, תבדוק עוד פעם. בסוף לאנשים נמאס והם אומרים: יאללה, מה נעבוד כל היום? יש תוכניות עבודה, מקצים כספים. זו קרן ההון־סיכון הכי גדולה במדינה, עם 1,500 פרויקטים. אבל גם מה שלא מצליח - מתחקרים למה זה לא מצליח, אולי זו לא הטכנולוגיה, אולי אלה האנשים, אז מחליפים צוות, אולי צריך עוד כסף, אולי שינוי אנרגיה. זה לא לבן ושחור, אתה מנסה כן לקחת סיכונים ומקדיש את כל העוצמה שלך כדי להצליח".
מסלולים ירוקים לסטארט-אפים
בימים אלה אתם עובדים על תוכנית לפיתוח יירוט באמצעות מערכת לייזר, שנותנת מענה לאותה הבעיה אבל בטכנולוגיה אחרת. מבחינה ניהולית היא מביאה את אותם אתגרים שדיברנו עליהם עד עכשיו?
"כל העולם עובד על לייזרים, המעצמות הגדולות בזה כבר 15 שנה. אנחנו כבר עבדנו על לייזר, אבל יש שם אירוע טכנולוגי־פיזיקלי שהיה צריך לשבור. אנחנו עובדים על זה כמה שנים טובות והשקענו בכמה טכנולוגיות כאלה. אחת מהן היא חברת סטארט־אפ שנותנת את הפתרון הפיזיקלי ללייזר. היא פיתחה את זה בכלל לתחום האזרחי, לייצור מכוניות וגשרים, ושם ניסתה לפרוץ. אנחנו הסטנו אותה לתחום הצבאי והיא עושה לנו את הדבר הזה. הצלחנו לפרוץ את זה, ומהבחינה הזאת אנחנו באותה הרמה עם ארה"ב.
"למעשה, כשאתה משדר לייזר למטרה רחוקה, זה מתפזר. בסוף אתה רוצה למקד את הלייזר על המטרה לטווח רחוק ולשרוף אותה, והצלחנו להגיע לשיטה. אז הוכחנו את הרעיון ובאנו לצבא ואמרנו: תביאו לי כסף לגמור את הפיתוח ולייצר מוצר".
אתה מרגיש שפה המדינה הייתה בשלה יותר לצורך?
"היא הייתה בשלה אחרי שהוכחנו ביצועים בשטח.
"יש לי עוד כמה דוגמאות לסטארט־אפים שטיפלו בשוק האזרחי והסטנו לכיווננו. לפני כמה שנים החלטנו ללכת באופן מסיבי על שת"פים עם השוק האזרחי וממשלת ישראל, כי שם משקיעים מיליארדים בבינה מלאכותית, ברובוטיקה, בקוונטים ובהנדסה ביולוגית. אז ההזדמנויות הן אדירות, גם מבחינת מינוף משאבים וגם מבחינת יצירתיות. לא הכול קיים במערכות הביטחון. זה התחיל בקורונה, כשרק עזרנו למדינה, אבל זה התפתח הרבה מעבר לזה. נפתחות פה יחידות שמטפלות בדברים האלה וכבר יש ביצועים.
"אם איזה קצין אצלי רוצה לבוא עם סטארט־אפ של ניווט בתוך מבנים בלי GPS, והוא עובר את כל הוועדות, אחר כך הוא יכול לחתום על חוזה עם מפא"ת, שזה הזוי, זה לא אלביט או התעשייה האווירית או רפאל. פעם זה היה עינוי, אבל היום יש לנו מסלולים ירוקים לסטארט־אפים".
זה לא טריוויאלי.
"לא. היה לנו לא קל, אבל פתחנו אותם. הם יכולים לבוא, ואם מתאמצים מספיק, אז בתוך חודש וחצי הם כבר מתחילים לעבוד עם כסף, ואני רוצה להקדים את זה לכמה שבועות. אנחנו מלווים אותם למודל וגם להצלחה. אנחנו לא עוזבים אותם.
"עוד ערוץ שפתחנו: אנחנו נכנסים לאקסלרטורים קיימים שמעניין אותם ייעוד כפול, דואליות. נגיד יצא לנו ללוות בדרך הזאת חברה של רחפנים שעושה אופטימיזציה לתחבורה בגוש דן - היום אין על מה לשלוט כל כך בגוש דן כי הכול תקוע, אבל להקת רחפנים כזו יכולה לעבוד מעל עזה או מעל לבנון. אז למה לא לשתף פעולה? אנחנו נותנים לחברות האלה אתגרים בלתי מסווגים, עושים תחרויות, נותנים להן כסף, מקדמים אותן. אם הן מצליחות, אנחנו מכניסים אותן לתוך המנגנון הסדור של המחקר והפיתוח או ישר לצה"ל או לתעשיות הביטחוניות, תלוי בבשלות. אנחנו עובדים בשת"פ הדוק מאוד עם משרדי הממשלה, רשות החדשנות, יש לנו את קרן האוניברסיטאות, קרן מטה הסייבר. אנחנו מריצים עבור המדינה את תוכנית הקוונטום הלאומית.
"אנחנו עובדים עם קרנות השקעה פרטיות, שזה בכלל מחוץ לקופסה. הם באים לחפש פה סטארט־אפים דואליים. המודל רך מאוד. אנחנו סורקים את השוק יחד, מוצאים משהו שהוא דואלי, הצוות שלי בודק את זה בשטח. הקרנות שמות את רוב הכסף. אנחנו רק מלווים את החברות להצלחה. אם זה בתחום הבינה המלאכותית, אנחנו שמים את הצוות הכי טוב שיש לנו ב־8200. אז הם מצליחים כמעט ב־100% וזה winwin".
אני אגיד לך מה הבעיה עם זה: הדבר הכי מסוכן לסטארט־אפ הוא לקוח אחד חזק דומיננטי שהוא לא הלקוח הסופי שלו. כלומר אם סטארט־אפ הולך לעבוד איתך כפרטנר דומיננטי, ואתה מטה אותו, לוקח אותו טיפה הצידה, אבל לא מספק לו את המיליארדים על גבי מיליארדים, אתה צריך להוכיח לו שאתה לא רק דואג לו עכשיו. אם הוא משנה את הפוקוס בשבילך וזה בא על חשבון הסיכוי שלו בשוק האזרחי, אז אתה צריך לייצר לו את האקוסיסטם העתידי.
"נכון. אנחנו צריכים לייצר את הקרנות או את השותפים שייתנו להם את הוויז'ן. הם יודעים את זה. עד היום לדעתי יש לנו שיתופי פעולה עם כמה מאות סטארט־אפים. הם מאוד מבסוטים כי הבנפיט הוא עצום".
"למדתי מה לא לעשות לאחרים"
כמנהל במה השתנית לאורך השנים?
"למדתי מאנשים, למדתי מעצמי, למדתי מהספרות, למדתי מחיכוך ולמדתי גם מה לא לעשות לאחרים".
מה למדת?
"איך באמת לקחת סיכונים אדירים ולדחוף את האנשים קדימה, לחשוב מעבר לכל מה שאנשים אחרים חושבים במדינה, איך לחבר דיסציפלינות שונות, לא במובן הרגיל של אינטגרציה כדי לבנות משהו, אלא למצוא דברים אחרים, וגם לדאוג לבצע את כל הרעיונות והיזמויות ולהצליח בזה, שזה אומר שהמנהלים יהיו טובים והעובדים ידעו לדלוור את המשימה, וגם דברים יותר מערכתיים - איך אתה ניגש לפיצוח או פיתוח מערכות שהן מורכבות.
"אני קורא לזה טכנו־רובוסטי: גם אם השוק משתנה, האויב משתנה, יש משבר רכיבים עולמי, וגם אם המפעיל עושה טעות ולא לוחץ על הכפתור הנכון, וגם אם תוקפים אותך בסייבר - איך אתה עושה ארכיטקטורה שהיא עמידה כלפי הכול".
מה אתה מחפש אצל קצין אצלך?
"הוא צריך להיות מקצוען־על - בניהול, ביצירתיות, בחדשנות, ביכולת ההמצאה. אבל בסוף זה מתמצה בתכונות אישיות בסיסיות כמו יושר מקצועי, יושר אישי, יחס טוב לאנשים, לתת לאנשים לעבוד, לכבד זה את זה, גם EQ חזק, לא רק IQ".
אמרת קודם שבשלב מסוים בתיכון החלטת ללכת למסלול הטכנולוגי. איך זה קרה?
"זה לא שקיבלתי החלטה שזה מה שאני רוצה להיות. באותה המידה יכולתי לבחור תחום אחר, וטרינריה".
זה היה או וטרינר או זה?
"או וטרינר או בית ספר שדה. לקחתי את הכיוון הזה, וכשנכנסתי לעבודה כבר היה חשוב לי בעיקר להשיג את המטרות למען המדינה. כשאתה רואה את האיומים - עליונותה הטכנולוגית של המדינה היא הכי חשובה, זה קל. אתה עובד כדי שישראל תהיה מקום ראשון בעולם".
אבל גם אתה לוקח על עצמך אתגרים אישיים - לימודים למשל - על הדרך.
"זה לא על הדרך, הצבא שלח אותי לשנתיים, חתמתי על זה קצת קבע. את שני הדוקטורטים עשיתי במקביל".
מאיפה הדרייב?
"זה אירוע אחר לגמרי, זה מעניין".
גם נטפליקס זה מעניין.
"אני לא צריך שנתיים חופש, אני מעדיף לצאת לשנתיים לימודים. גם לא ידעתי לאן אני אתקבל, כי צריך לעבור מבחני כשירות בכוננות, אז התחלתי את שניהם. אבל זה בסדר. זו הייתה תקופה נחמדה, אוניברסיטה־לימודים־דשא, עולם אחר".
מהם האיומים הכי משמעותיים על מדינת ישראל היום?
"אני אשאר בתחום הצבאי: ירי תלול מסלול, רקטות, טילים, טילי שיוט, מל"טים שתוקפים. יש גם פה איומי נ"ט של חיזבאללה".
קראתי שכבר יש טיל היפר־סוני שמשנה לך את הכיוון תוך כדי.
"אני לא אכנס למה יש לנו ומה אין לנו, אבל אנחנו על הכול, אין דבר שאנחנו מפספסים בעולם. אנחנו מנסים לפרוץ את התחומים, להכניס ממדים חדשים של לייזר. יש לנו מערכת מבצעית של חץ 3 בחלל ליירוט טילים בליסטיים מאיראן. אני חושב שיש כוח אדיר לישראל.
"אני מדבר על זה עם מדינות זרות. יש מדינות שאתה בא אליהן ואתה רואה בטופ אנשים מעולים מהרווארד ומפרינסטון עם יכולת ניהול מדהימה. אבל אצלנו גם המסה של הכוח העובד, כוח הייצור, העובדים למטה, הלוחמים - הם עושים את השינוי של ישראל. הממשלה תומכת אבל האישיו נע מלמטה. זה אנשים שעובדים. וזה לא דווקא הייטק. עובדים סוציאליים, אחות, מדענית - הכול חשוב, ולכול יש משאבים אם אתה מנהל את זה נכון. אז אני חושב שדווקא יש פה מקום לאופטימיות".
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".