צילום: unsplash
ביצועים עם ייעוד כחיסון מפני העתיד
אינדרה נויי לשעבר מנכ"לית פפסיקו, נחשבת אחת הנשים המשפיעות בעולם; נולדה ב־1955 בצ'נאי, הודו ● נשואה ואם לשניים ● השכלה: תואר שני בניהול מאוני' ייל
כשמוניתי למנכ"לית בשנת 2006, הייתי נחושה לנהל את פפסיקו כך שביצועי החברה ישתפרו בטווח הקצר ושתשגשג בטווח הארוך. החברה כבר הייתה במצב טוב, אבל אני חלמתי להפוך אותה לתאגיד שיגדיר את המאה ה־21, יהיה גאה בשורשיו - ועם זאת עולמי, גמיש ואחראי בזמנים משתנים אלה.
● "הפתעה" בדוחות ערך פיננסים: חברת המימון מחקה כמחצית מההון העצמי
● כך הפכה ישראל ליבואנית השלישית בגודלה של כלי רכב מסין | ניתוח
במשך חצי שנה או יותר, קראתי בשקט כל מה שיכולתי על אודות המגמות החברתיות הגדולות המשפיעות על עסקים, על המגזר הצרכני, ועל תעשיות המזון והמשקה במיוחד. בחנתי נתוני רכישה, משוב מעובדים ואת הרעש החיצוני בתעשייה ובתחומים שלנו. כמו כן, העמקתי בחובות והאחריות של תאגידים ציבוריים. מה שצמח מכל זה הוא חזון לפפסיקו, שהדריך אותנו בשנים הבאות. כיניתי זאת "ביצועים עם ייעוד".
הגדרתי לעצמי שלושה יעדים ברורים: להזין את האנשים והקהילות בהן אנו חיים, לחדש את הסביבה שלנו, ולטפח את האנשים שלנו. רצינו לשנות את האופן בו מרוויח פפסיקו את הונו באמצעות אותם יעדים - הוספת יותר מוצרים מזינים לתיק שלנו, צמצום השימוש במים ופסולת פלסטיק, ושימור האנשים המוכשרים ביותר.
המוטיבציה שלי הייתה להפוך את פפסיקו ל"חסינה בפני העתיד" לטובת כולם - בעלי מניות, עובדים, קהילות - באמצעות ציפייה איך העולם ישתנה בעשורים הקרובים. וזה עבד. ב־12 שנותיי כמנכ"לית, סך התשואות לבעלי המניות זינק ב־149%, הדיבידנדים גדלו ב־10% לשנה, וההכנסה נטו גדלה ב־80%.
כמו כן, קיצצנו את המלח, השומן והסוכר במשקאות מוגזים ובצ'יפס, הוספנו מותגים ומוצרים יותר בריאים, וצמצמנו את כמות המים הנחוצה לייצור בקבוק פפסי ב־40%. בנינו מחלקת מו"פ מפוארת כדי להמשיך להיות חדשניים. אולפני העיצוב שלנו זכו בפרסים רבים. האקדמיה שלנו לטאלנטים הייתה כל כך חזקה שתשעה מנהלים בכירים המשיכו למשרות מנכ"ל במקומות אחרים, הישג "מתוק־מריר" שבו אני גאה.
אני מאמינה שמנהיגים צריכים להתחייב לעבודה הקשה ולחשוב מהעתיד אחורה, אפילו כשדברים מצליחים. וכעת יש לנו מסגרת התומכת בכך. הקריטריונים האלה מכריחים אותנו לערוך דיון על אמיתות לא פשוטות למי שיש לו שאיפות להישאר רלוונטי.
"ביצועים עם ייעוד" זו לא גישה שקל ליישם ועברתי רגעים קשים בפיתוחה, כולל רגע בו מנהל הכספים שלי נזף בי: "מי את חושבת שאת? האמא תרזה?". אבל הספקנות דעכה כשנרתמנו למשימה קולקטיבית שכללה גם את השורה תחתונה וגם הרבה מעבר לכך. זו הייתה התקווה שלי מההתחלה.
תכנון לאחור: הטקטיקה שעזרה לפתח חיסון
סטפן בנסל, מנכ"ל חברת התרופות מודרנה מאז 2011, כשנה לאחר הקמתה ● נולד בעיר מרסיי, צרפת, ב־1972 לאם רופאה ואב מהנדס ● נשוי ואב לשניים ● השכלה: אוניברסיטת הרווארד, ארה"ב
רוב האנשים חושבים על עתיד של חברה מסחרית מההווה קדימה. כבני אדם יש לנו נטייה טבעית לחשוב באופן אופקי. עם זאת, הגישה הזו מגבילה את היצירתיות שלנו ומגבילה את יכולתנו להשיג דברים שבעבר לא ניתן היה אפילו לדמיין לגביהם.
חשבו על אלטרנטיבה טובה יותר, על ידי חשיבה חמש עד 10 שנים קדימה, ואז "לנגן את הסרט לאחור", תשחררו עצמכם מהמגבלות של מה שאפשרי באותה העת. אתם יכולים לדמיין חזון לשנה העשירית ואז להבין מה קורה בשנה התשיעית, השנה השמינית וכן הלאה כדי שהחזון ייהפך למציאות.
השתמשתי בגישה זו כשייסדתי את מודרנה בשנת 2011. כסאטרט־אפ צעיר, לא היה לנו עבר להישען עליו, אז היה רק טבעי לחשוב בגדול איפה רוצה החברה להיות בעשור הבא ולתכנן לאחור משם. בשנים המוקדמות יותר, דרך המחשבה הזו אפשרה לנו לבנות בהצלחה טכנולוגיה למחקר פרה־קליני. התחלנו בחשיבה על כמה mRNA נצטרך לייצר (באלפים) וכמה זמן זה ייקח לנו כדי שזה יאפשר למדענים לעשות ניסויים במהירות וללמוד. אחר כך עבדנו לאחור כדי להבין מה צריך לקרות בלי להסתמך על הנחות או מודלים מהעבר, ועיצבנו את הפלטפורמות שהגשימו יעדים אלה. לאחרונה, טקטיקה זו עזרה לנו לפתח את החיסון לקורונה תוך פחות משנה.
תכנון לאחור יכול להיות כלי ניהולי חזק בכל ארגון. הוא מעודד חשיבה ללא מגבלות שמובילה לרעיונות גדולים ומשני מסלול שמניעים חברות, תעשייה ואת החברה האנושית קדימה. הגישה הזו כמובן אינה חפה מבעיות. היא יכולה להתעכב מכל מיני סיבות, כולל חוסר הצלחה לאחד את בעלי המניות סביב חזון ברור, או יצירת תוכנית שחסרים בה פרטים. אתם יכולים להגיע להישגים יוצאי דופן רק אם תתאמו בין אנשים ותתנו להם זמן להיות מעורבים וליצור תוכנית פעולה יציבה.
דרך חשיבה ממוקדת בעתיד תמשיך להיות מנוע חשוב של הצמיחה של מודרנה בעשורים הקרובים. אנחנו רוצים להיות חברת מדעי החיים המשפיעה ביותר בעולם, ולנגן את הסרט לאחור יעזור לנו להשיג יעד זה.
היתרון הגדול של גלוקליזציה
ניקולא הירונימוס מנכ"ל לוריאל מאז 2021 ● נולד ב־1964 בפריז, צרפת, לאב מפיק טלוויזיה ואם מהנדסת תעופה ● השכלה: בית הספר לעסקים ESSEC
אחד האתגרים הגדולים ביותר עבור כל חברה רב־לאומית הוא איך להישאר רלוונטי. במאמר שפורסם בשנת 1983 ב־HBR, המרצה לשיווק תיאודור לוויט מביה"ס לעסקים של הרווארד טען שיש לייצר מוצרים סטנדרטיים לכל העולם. בן זמנו, הסוציולוג רולנד רוברטסון, כתב ב־HBR ובמקומות אחרים שהפתרון במקום זה היה "גלוקליזציה" - כלומר, התאמה של מוצרים בינלאומיים, שירותים ונהלים עסקיים לחוקים, למנהגים ולהעדפות המקומיות.
בלוריאל, התמודדנו עם הדילמה הזו בגישה שאנו מכנים אוניברסליזציה: אסטרטגיה המובלת מהמרכז, שקיבלה חיים באמצעות יישום ברמה מקומית. באופן קונקרטי, המשמעות היא שלצוותים שלנו בשווקים מסוימים יש מידה גדולה של אוטונומיה, אבל הם פועלים תחת מסגרת גלובלית ברורה ומתואמת.
כדי לתמוך בכך, יש לנו רשת כלל עולמית של אתרי ייצור, מחקר ומרכזי חדשנות, ומרכזי עיצוב שיווק, כדי לפתח, לייצר ולהפיץ מוצרים בגיאוגרפיות שונות בעולם.
הצוותים שלנו מאפשרים לנו לזהות במהירות טרנדים ונושאים חדשים בשווקים מקומיים, כמו החששות של צרכנים מכתמים כהים בדרום מזרח אסיה ובאמריקה הלטינית או הגידול במספר מעצבי השיער בצפון אמריקה. הם גם עוזרים לנו לזהות הזדמנויות מבטיחות לתמיכה ביוזמות מקומיות.
האמון ושיתוף הפעולה ההדוק בין הצוותים העולמיים והמקומיים שלנו גם מסייע לנוע במצבי משבר. לדוגמה, בזמן מגפת הקורונה, הסתמכנו על הצוותים שלנו כדי לזהות הפרעות לשרשראות אספקה עולמיות. כשהעולם הופך ליותר ויותר הפכפך, לא ודאי, שלא לומר שברירי, אני משוכנע שהגישה שלו תיתן לנו את יכולת ההסתגלות שאנחנו צריכים כדי להמשיך להצליח.
בין אם תקראו לזה גלוקליזציה או אוניברסליזציה, זה יכול להועיל לכל ארגון ששואף לשרת שווקים רבים.
לפני הכול, מנהיג צריך להקשיב
רוזלינד (רוז) ברואר, מנכ"לית וולגרינס בוטס אלייאנס ● נולדה ב־1962 בדטרויט ● נשואה ואם לשניים ● השכלה: בעלת תואר במשפטים מאוניברסיטת סטנפורד
להקשיב זה כלל יסוד להנהגה נכונה וניהול טוב. במשך השנים, למדתי שהקשבה אקטיבית עוזרת לזהות בעיות שצריך לפתור, אפשרויות לחדשנות, תהליכים או שינויי מדיניות נחוצים, רעיונות חדשים למוצרים, דרכים לשיפור שירות הלקוחות ועוד.
כמנכ"לית Walgreens Boots Alliance, העוסקת בניהול ותפעול רשת בתי מרקחת וחנויות נוחות בצפון אמריקה, ובתפקידי מנהיגות קודמים בחברות קמעונאיות, תמיד ביקרתי בסניפים וחיפשתי דרכים לשפר את ההתנהלות בהם. אני לומדת מהלקוחות שלנו ומהעובדים שלנו. כשאני נפגשת עם צוות הקו הראשון, הגלגלים באמת מתחילים להסתובב.
כשאני מציגה את עצמי בסיורים בחנויות, אני תמיד מבהירה שאני נמצאת שם כדי להקשיב - לא כדי לשחק "כדורגל מהספסל" או משחק של "תפסתי אתכם". אני רוצה לשמוע את העובדים בסניפים בדיון ולהקשיב למה שיש להם לומר. אני רוצה שכולם יידעו שיש להם מלוא תשומת הלב שלי. אנחנו מדברים על בעיות באופן פתוח ואז יוצרים תוכניות פעולה לתיקון במהירות.
אפילו לאחר שאני בודקת נתונים כדי להבין נושא מסוים, ועובדת עם הצוות שלי כדי למצוא פתרון מומלץ, אני פוגשת מנהלי סניפים כדי להניח את ההצעות לפניהם. אני שואלת: "האם עשינו את זה נכון? אני מקשיבה".
אני מעודדת גם את המנהלים תחתיי לבקר בסניפים. לפעמים הם חוזרים ומשתפים מה עבר עליהם ומציינים מדיניות או תהליך מיושנים, ואומרים: "אני לא מאמין שפעלנו כך. באמת חשבנו שזה היה רעיון טוב?".
אחרי ביקור בסניף, אני לעתים קרובות שולחת הודעה לחברי הצוות שפגשתי. אני מודה להם על שיתוף נקודת המבט שלהם ומסבירה בדיוק איך ומתי אנחנו מתכוונים לעשות שינויים כתוצאה מזה. ואז, כשהם רואים את השינויים מגיעים, הם יודעים שהקול שלהם משנה ופותר בעיות. כפי שכתבו מומחים בניהול ב־HBR לאורך העשור האחרון - מנהיג צריך להקשיב. האזנה אקטיבית יכולה להיות אחד הכלים החזקים ביותר.
© Harvard Business School Publishing Corp