כשל שוק או הזדמנות: כך הפכו הקמעונאיות למשקיעות בסטארט־אפים

כשקסטרו יצאה במבצע חסר תקדים בינואר האחרון, שבמהלכו נפטרה מכל המלאי שגדש את המחסנים, ואנשים הסתערו על החנויות עד שלא נותר דבר על המדפים, ענף האופנה היה כמרקחה - ולא רק הוא. 

● בעקבות חובות של מיליונים: צו הקפאת הליכים לג'מבו סטוק
● אפקט פסח: גידול של 15% ברכישות האונליין בחודש מרץ לעומת פברואר  

זה היה אירוע שהעלה למודעות הציבורית את האתגרים שעמם מתמודדים קמעונאים בארץ וברחבי העולם בשנים האחרונות, מאז פרצה מגפת הקורונה. לא מדובר רק במלאי שנערם במחסנים ויוצר בורות של הפסדים כבדים לרשתות, אלא גם באינפלציה, בכשלים בשרשרת האספקה ובמאבק על נאמנות הלקוחות.

האתגרים הללו אינם ייחודיים לישראל, כמובן. "חנות כמו טרגט או קלווין קליין אאוטלט עם מחסן ענק מאחור בארה"ב שאין לו מגבלת מקום, יכולה למלא את המקום במלאי של שנה שעברה. לעומת זאת, בחנויות בתוך עיר או בקניון בישראל אתה לא יכול להחזיק סטוקים ודברים מיותרים, אלא מה שיש לו את סיכויי המכירה הגדולים ביותר", מסביר מיכאל מרקס, ראש מרכז החדשנות הישראלי של חברת UST, העוסקת בייעוץ, אינטגרציה ופרויקטי IT. 

"בקסטרו הלכו אול אין, אבל האירוע הזה הוא נדיר. ביומיום יש סוף עונה וקולקציה חדשה, וכל מטר מחושב בחנות. הם עשו אקט של הוצאת המשאיות מהמחסנים כדי להציל את תזרים המזומנים, אירוע שבארה"ב קוראים לו 'בלאק פריידיי', רק ששם זה נראה אחרת. אין שום הבדל בין מה שקסטרו עשו לבין הבלאק פריידיי. בגדול, שניהם באים מתוך מצוקה של ריטיילר שרוצה להיפטר מהסטוק". 

 מיכאל מרקס / צילום: יח''צ UST

עם הפנים לחו"ל

לפני שלוש שנים פתחה UST - המתמחה בליווי לקוחות משלב בניית האסטרטגיה הדיגיטלית ועד קבלת התוצאות, ועובדת עם תאגידי ענק וחברות Fortune 500 - את מרכז החדשנות בישראל, במטרה לשתף פעולה עם סטארט־אפים מקומיים.

בשיחה עם מרקס, ראש המרכז; מעין שחר, מנהלת השותפויות האסטרטגיות; וג'ונתן קולהאוור, מנהל פרקטיקת שרשרת האספקה הגלובלית של החברה; מנתחים השלושה את האתגרים הגדולים לקמעונאים היום ואת הפתרונות האפשריים.

הנקודה העיקרית שעליה מצביע מרקס קשורה לניהול ההשקעות בתחום. "בישראל אין שום קרן הון־סיכון ייעודית שמשקיעה בטכנולוגיות ריטייל, אבל אנחנו רואים התחלה של שינוי. מי שמשקיע היום הם הקמעונאים, ולא הקרנות. אייל רביד מויקטורי משקיע בכל מיני דברים, רמי לוי ברחפנים, שופרסל בשופיק, וגם סופר־פארם ויוחננוף בסיפור.

"למעשה, כל קמעונאי שמכבד את עצמו נכנס לריטייל טק. בגלל שנוצר כשל שוק, הם לקחו את המקום של קרנות ההון־סיכון כמשקיעים אסטרטגיים. אין פה שום תחום יזמות שרואים בו כל־כך הרבה משקיעים מתוך התעשייה.

"מחד, המחויבות האמיתית של קמעונאים להשקעה בולטת לטובה, כי היא משלבת גם אימוץ והדגמה של הטכנולוגיה בחנויות פיזיות. מאידך, היקף הצמיחה בשיטה הזו מוגבל לכמות טכנולוגית קטנה יחסית, וליזמים לא מתאפשר לצמוח במסלול ההון־סיכון הרחב יותר.

"בסופו של דבר, ישראל היא לא שוק המטרה של אף אחד. אי־אפשר לגדול פה - זה שוק מאוד טולרנטי, אבל לא רווחי. יותר קל להתקין את הטכנולוגיה בתל אביב ולנסות אותה פה, מאשר להתחיל בחוף המערבי בארה"ב, ואז להתרחב ולמכור בחו"ל. זו השקעה אסטרטגית, לא בהכרח פיננסית".

לא מגיעים לקו הגמר

"מהזווית הטכנולוגית, ישראל משמשת כבטא סייט מאוד נוח עבור סטארט־אפים", אומרת מעין שחר, מנהלת שותפויות אסטרטגיות, מרכז החדשנות של UST בישראל. "היכולת להגיע כמעט לכל האוכלוסייה מאפשרת לחברות להתנסות, ולייצר הוכחת היתכנות.

"יש סטארט־אפ שינסה לתת מענה ברמת הזמינות של המוצרים, סטארט־אפ אחר ייתן מענה במקטע מסוים בשרשרת האספקה, וכן הלאה.

"ישראל עשתה קפיצה משמעותית במיוחד בתקופת הקורונה בתחום הריטייל. מייד לאחר הקורונה ראינו בכנסים בארץ רשתות ריטייל זרות - הן סופרמרקטים והן מתחומי האופנה - שבאו לראות 'על הקרקע' איך נראית טכנולוגיה בתוך חנות. לראשונה ראינו נוכחות אוסטרלית, אסייתית ואמירתית בהיקף נרחב גם אם שקט, וללא יחסי ציבור רבים". 

 מעין שחר / צילום: יח''צ UST

שחר מתייחסת גם לכך שיותר ויותר רשתות בינלאומיות בוחרות לפתוח פעילות בישראל, ובהן קרפור, סבן אילבן, לולולמון ואלו יוגה. "זה נובע מההבנה שישראל מובילה טרנדים בתחום הצרכנות, כיוון שהישראלים הם ארלי אדפטרס ומוכנים לעמוד בתור ולהתנסות - בין אם באופנה ובין אם בחנויות נוחות. זו מעבדה קמעונאית חזקה, שמייצרת אקוסיסטם חזק".

מרקס מצנן מעט את ההתלהבות: "תראי כמה חברות הצהירו בשנה־שנתיים האחרונות שיש להן שיתוף־פעולה עם ריטיילר בגרמניה או ארה"ב. אבל מה קורה עם שיתוף־הפעולה הזה אחרי שנה? האם באמת הריטיילר הגדול הזה אימץ את הפתרון הזה לאורך כל החנויות? אף אחד לא יודע כמה ביזנס יש בקצה אחרי שנה או שלוש - מעט מאוד.

"קיים מתח בין גורמי החדשנות שמסוגלים להתניע תהליך, לבין היחידות העסקיות שמחזיקות בתקציב למימוש הפתרונות. אנו נתקלים ביחידות חדשנות שעושות שניים ואף שלושה פיילוטים של טכנולוגיות מתחרות, לעתים בחוסר שקיפות".

הפתרון להחזרות באונליין: שיתוף מידע וניהול חוויית לקוח 

"מעבר להתמודדות עם האינפלציה וניהול המלאי, אחד האתגרים המשמעותיים של קמעונאים הוא בעיית ההחזרות באונליין", מסביר ג'ונתן קולהאוור, מנהל פרקטיקת שרשרת אספקה גלובלית ב-UST.

"קונים באיקומרס יוצרים כאב ראש לקמעונאים בכל הנוגע להחזרת מוצרים. החנות לא רוצה אותם אצלה, הקמעונאי לא יודע לנהל את זה מבחינה לוגיסטית, והמוצר יוצא משרשרת האספקה. לעתים הוא נזרק, או שהקמעונאי פשוט אומר ללקוח לשמור את הפריט אצלו. זו בעיה שחייבים לטפל בה, ולכן יותר ויותר קמעונאים משקיעים בטכנולוגיה שתסייע להם בכך". 

 ג'ונתן קולהאוור / צילום: יח''צ UST

לדברי קולהאוור, הכשל מתקיים בשני מוקדים. "הראשון הוא שאופן העבודה לא מעודד שיתוף אינפורמציה בצורה טובה. קמעונאים מעדיפים לשמור את המידע לעצמם, כי הם מפחדים לאבד את היתרון שלהם.

"השני הוא שאין להם כלים לחלוק את המידע הזה בסביבה בטוחה. לדוגמה, אם לקמעונאי יש שש תחנות בשרשרת האספקה, כשמתרחשת תקלה בנקודה מסוימת בשרשרת, הוא לא יידע מזה עד שיהיה מאוחר מדי. מה שצריך הוא שהשחקן שיושב באחת התחנות האלה יתקשר עם שאר התחנות בתהליך ההזמנה, וכך הם יוכלו לחלוק את המידע ביניהם בסביבה בטוחה, כדי לצמצם סיכונים".

אחד הפתרונות לאתגר ההחזרות טמון לדעת קולהאוור בשיפור חוויית הלקוח. "חשוב להשקיע יותר בכלי מדידה באונליין ובכלים לשיפור הצבעים על המסך, למשל, כדי שהלקוח יקבל את הצבע שציפה לקבל ולא ירצה להחזיר את המוצר.

"באופן אישי, אני מאמין שחוויית הלקוח תהיה האתגר הגדול ביותר. האינפלציה תמשיך ללוות אותנו, אבל ברגע שנשקיע בחוויה עצמה, אנשים עדיין יקנו במחירים גבוהים - גם בתקופות מיתון".