עמרי לוטן - מנכ''ל נירלט / צילום: My first value
אישי: נשוי ליעל + 4, גרים בת"א
מקצועי: מנכ"ל נירלט
ילדות: נולדתי בירושלים להורים ניצולי שואה מהולנד, אבל זה לא נכח יותר מדי בבית. הם רצו שיהיו לנו חיים נורמליים. אני האמצעי, הייתי צריך להסתדר עם אח גדול שכל האחריות עליו ואח קטן שמותר לו הכל. הרגשתי שלא קיבלתי את הקרדיטים שהגיעו לי. בדיעבד, זה בנה את האופי שלי מאוד.
● בשנת המשבר: עובדים בהייטק הישראלי מימשו אופציות ברווח של יותר ממיליארד דולר ב-2022 | בדיקת גלובס
● 9 ימי עבודה, 5 ימי חופשה: המודל החדש שמגיע לשוק התעסוקה | ניהול וקריירה
● היזם הישראלי שמשפר את העבודה של 4,000 ארגונים בעולם באמצעות AI | ראיון
יוטה: אמא הייתה מיילדת. כשהחליטה לעשות תואר שני, כל המשפחה עברה ליוטה. נכנסתי לכיתה י' שם. בארה"ב המטרה היא להקנות לך יכולות ולא רק ידע. זה התאים לי. הסביבה הייתה מורמונית, בהתחלה כולם קירבו וניסו 'למרמן' אותי. כשהבינו שאין סיכוי, הם התרחקו. סיימתי תיכון בשנתיים ולאחר מכן חזרנו לארץ.
צבא: שירתתי כראש מדור תכנון קצינים באגף כוח אדם ונהניתי מאוד. השתחררתי בדרגת סרן והלכתי ללמוד פסיכולוגיה ומדעי המדינה באוניברסיטת ת"א, אבל אחרי הלימודים הצבא נתן לי הצעה מאתגרת וחזרתי לעוד שנתיים. סך הכל 6 שנים.
יעל: אשתי ואני מכירים מילדות אבל לא ספרנו אחד את השנייה. כשחזרתי מארה"ב, בגיל 18, היא אמרה שפתאום הייתי גבוה ויפה, מישהו שכדאי לדבר איתו. התחלנו לדבר, הבנו שאנחנו מתאימים ובגיל 22 התחתנו. כיום יש לנו ארבע ילדות.
הולנד: השהות בארה"ב השפיעה מאוד על העתיד שלי ונגע בי הרצון לגור בחו"ל. מכיוון שההורים שלי משם, אחרי הצבא החלטתי לטוס להולנד, עם אשתי והילדה הראשונה, לתואר שני במנהל עסקים. בסך הכל היה כיף, אבל כדי לקבוע עם מישהו לצאת, צריך לפתוח יומנים.
פרוקטר אנד גמבל: בהולנד בסוף הלימודים האוניברסיטה נותנת לך ראיונות אצל חברות הולנדיות או גלובליות. גמבל רצו אותי אבל ידעתי שאפשר להתחיל שם רק בדרגה הנמוכה ביותר. הם ראיינו 20 סטודנטים ובסוף הציעו רק לי, כך שלא יכולתי לסרב. בסוף נשארתי 11 שנים - שבע בהולנד ובהמשך מנהל שיווק באנגליה, סמנכ"ל שיווק באירופה ותפקידים נוספים.
הביתה: התרבות הישראלית הייתה מאוד חסרה לי, אבל לא ידעתי מה אני באמת שווה בארץ. בזמן חופשה בארץ אחי, אז סמנכ"ל באורבוטק, שכנע אותי להיפגש עם ארז ויגודמן מנכ"ל עלית וגזי קפלן מנכ"ל טבעול. שניהם הציעו לי לעבוד איתם, וגזי אפילו הציע לי להחליף אותו. זו הייתה ההחלטה הכי קשה שקיבלתי בחיים. הבנתי שקצת שכחתי מהחזון. נסעתי לחו"ל כדי לשדרג את עצמי, לא כדי לעזוב.
טבעול: היה פשוט כיף. האתגר היה להפוך אותה לחברה גלובלית. בתקופתי הקמנו מפעלים בחו"ל והרגשתי שאני מוסיף ערך. הייתי שם פעמיים, וסך הכל שבע שנים - בהתחלה כמנכ"ל טבעול, ולאחר מכן כמשנה למנכ"ל אסם ומנכ"ל חטיבת המזון המוכן. היה לי את התפקיד הכי מעניין באסם מבחינת אתגרים והיכולת להשפיע על הצמיחה של החברה, אבל החלטתי שמיציתי.
נגב קרמיקה: ב־2015 מוניתי למנכ"ל נגב. זו הייתה תקופה מאתגרת. החברה הייתה בהפסדים גדולים והיה צריך לנהל אותה בצורה אחרת ממה שאני מכיר - לדבר כל הזמן עם בנקים, ספקים, לקוחות. בסך הכל הייתי שם שנה, אבל הרגשתי שמתערבים לי בעבודה ושיהיה יותר אחראי לעזוב.
מפעל הפיס: עזבתי את נגב די בפתאומיות ולא הייתי מוכן. לא היה לי יותר מדי מה לעשות, אז כשראיתי מכרז למנכ"ל מפעל הפיס - מילאתי אותו. בתדמית שלי זו הייתה חברה פוליטית, היו"ר היה עוזי דיין והיה לי די ברור שאם אתה לא בוגר סיירת מטכ"ל או איש מרכז ליכוד אין סיכוי שתתקבל. בסוף הם קיבלו אותי והייתי המום. מצד אחד, זה מקום עם מלא משאבים. מצד שני, אתה מותקף כל הזמן על ידי התקשורת והפוליטיקאים. הייתי שם שלוש שנים, וכל הזמן הרגשתי שכולם חושבים שאני מושחת.
נירלט: ב־2019 הציעו לי בנירלט להיות המנכ"ל וזה החזיר אותי לעולמות ההום דיזיין. זו חברה מאוד בריאה, עם אנשים מצוינים, ולא הגעתי בשביל לתקן שום דבר. קודמיי הצליחו לקחת חברה מכלום ולהוביל אותה להיות מספר 2 בשוק. האתגר שלי זה להבין שיש לנו את הכלים להיות מספר 1, ואין שום סיבה שלא נהיה כאלו. החברה מתמחה בפיתוח, ייצור ושיווק מגוון צבעים וציפויים. אנחנו חלק מקבוצת אינרום תעשיות בנייה, חברה שנסחרת בבורסה בת"א ומעסיקה למעלה מ-400 עובדים.
המתחרה: טמבור חברה פרטית גדולה וותיקה. יש לה יכולות, אנשים ומוצרים טובים מאוד ואנחנו מתייחסים אליהם ברצינות ובהערכה הדדית. יש תחומים בהם טמבור חזקה יותר ויש תחומים בהם נירלט חזקה יותר.
מבט לעתיד: המטרה כרגע היא להצליח עם נירלט. כשהייתי צעיר הייתי עסוק במה הלאה, עכשיו אני מבין שצריך למצות את הרגע.