חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם בת חן ישועה / צילום: מנחם רייס, ליאת מנדל
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם בת חן ישועה, בעלים ומנכ"לית משותפת של רשת המלונות מטיילים
כשאנחנו ניגשים לעשות אסטרטגיה לחברות, השאלה המרכזית שעולה היא מהם החסרונות שלנו ואיך דווקא אותם אנחנו הופכים ליתרונות? הסיפור של בת חן ישועה, מנכ"לית שותפה ובעלים משותפת של מלונות מטיילים, הוא קייס סטאדי מצוין שאפשר ללמוד ממנו איך יזמת ללא ניסיון בתחום התיירות הפכה את האאוטסיידריות שלה ליתרון: את החדרים הפשוטים מינפה בחיבור של יציאה לטבע, את מגבלות התפעול פתרה באמצעות כלים דיגיטליים מתקדמים שנותנים יחס אישי לכל אורח, ואת חסרון הגודל פתרה באמצעות חיבור בין תשעה לוקיישנים לכדי רשת שמגלגלת עשרות מיליוני שקלים בשנה וממשיכה לצמוח. זה סיפור על עסק משפחתי שלקח שורה של נקודות נחיתות והפך אותן ליתרון מבודל ומיוחד בשוק.
● היבוא נפתח, התמיכה לא הגיעה והחקלאים עוקרים את מטעי הזיתים
● הבעלים של ראובני פרידן על הפרידה מ־IPG: "עזבנו כשהתחלנו להרגיש בעוצר" | ראיון
בת חן, ספרי לי קצת על הרשת.
"רשת מלונות מטיילים הוקמה לפני 16 שנה, המטרה שלה היא לארח אנשים שמחפשים בסביבה שאליה הם מגיעים חוויות משמעותיות. זה מתוך הנחה שכשאתה מגיע לחופשה אתה תנכס את אותה החוויה למלון. הדגש הוא על מה שאתה יכול לעשות בסביבה ולא על החדרים או המלון עצמו. כבר יש לנו היום תשעה לוקיישנים - גשר הזיו, אילון, מלכיה, מטולה, דפנה, שדה נחמיה, בתל קציר אנחנו בונים עכשיו, וממש לאחרונה הקמנו מלון בלוטן בערבה".
איך הכול התחיל בעצם?
"הייתי רוצה להגיד שזו הייתה אסטרטגיה, אבל זה התחיל במקרה. בן זוגי טל התעסק בתהליכי הבראה בקיבוצים, הוא היה יושב ראש של תעשיות בקיבוצים. יום אחד פנו אליו מקיבוץ אילון כי היזם שהפעיל את חדרי האירוח ברח. הם חיפשו יזם חדש. היה לו חבר שרצה להיכנס לתחום אז הוא עשה ביניהם היכרות ויצא מהתמונה. הבחור שנכנס לשם תכנן לעשות שם רשת של בד אנד ברקפסט, אבל לא יכול היה להיות שם פיזית, והייתה איזושהי הבנה שאי אפשר לנהל את זה מרחוק.
"אני הייתי אז במין צומת. לפני כן הייתי יועצת ארגונית במועצה האזורית חוף הכרמל. הם הציעו לי לקחת את זה לכמה חודשים, לארגן שם וללכת. אמרתי: אני אבוא לעשות להם קצת סדר. ככה שלושה חודשים התארכו ל־16 שנה".
מה היה שם אז?
"היו 28 חדרים בקיבוץ אילון, והם היו במצב נורא - לא היו מפתחות לכל הדלתות, המיטות היו במצב לא טוב, הכול התקלף. אז אמרנו: נעשה תוכנית השקעות בסיסית של 50 אלף שקל. זה היה נראה לי השיא של השיאים. טל ואני היינו אחרי גירושים מבני הזוג הקודמים שלנו. היינו יחד רק שנתיים והיינו צריכים לפרנס חמישה ילדים".
נשמעת כמו תוכנית גרועה ביותר.
"כן, אבל כשאני חושבת על זה, הרשת היא התינוק המשותף שאין לנו".
אי אפשר לעשות גם שיפוץ גדול ב־50 אלף שקל. זה ממש על הקשקש.
"נכון. זה כלום. גם התחלנו עם השקעות מטופשות. למשל רציתי מיטות זוגיות, ואז הבנתי שאי אפשר לארח בהן קבוצות. ואז לקחנו הלוואה של חצי מיליון שקל והתחלנו שיפוץ משמעותי יותר".
היה רגע שאמרת: אוי אוי אוי, מה עשינו?
"לא. באתי והתאהבתי".
היו שם 30 חדרים מעופשים. במה התאהבת?
"תראה, יש בי משהו יצירתי מאוד. המלונאות הקלאסית מאוד מאוד שמרנית, ובזה אתה צריך בכל פעם להמציא את עצמך מחדש".
אני מבין, אבל את זה את אומרת בפרספקטיבה. מה עשה לך את זה אז?
"היכולת שלי לעשות שם סדר ולהבנות את התהליכים ואסטרטגיה ולדעת לאן אני רוצה ללכת".
אבל היומיום זה לא הבניית תהליכים, אלא הסדינים והאקונומיקה.
"אז זהו, אחרי ארבעה חודשים פנו אליי מקיבוץ גשר הזיו והציעו שניקח 28 חדרים".
אבל זה גם דרש השקעה, אני מניח.
"הם היו במצב טוב יותר, אז אמרנו: נפעיל את זה ככה, נראה איך זה עובד.
"תראה, עד היום השקענו יותר מַ־15 מיליון שקל כמעט בלי מינוף בנקאי, ממש מעט. לא משכתי דיבידנד לדעתי 15 שנה. את כל הכסף שהיה לנו השקענו, וככה התפתחנו".
ולא היו רגעי שבירה שבהם אמרת: מה קורה איתנו?
"לא. הדבר היחיד שפחדתי ממנו הוא המצב הביטחוני, כי כל המלונות שלנו יושבים על הגבול. מבצע צבאי כזה מוציא לי את כל האוויר. אז זה פחד שתמיד יהיה, אבל חוץ מזה לא".
ואיך בעצם הבנתם שיש פה מודל, פינה שאף אחד לא הסתכל עליה, שזה הנכסים של הקיבוצים שתופעלו על ידם ופתאום יש הזדמנות לאסוף אותם?
"מהרגע הראשון בנינו את זה כרשת. לקחנו את המודל של ארומה, ואמרנו: כשאתה רואה את הכוס שלה אתה כבר יודע פחות או יותר אם אתה חייב להיכנס, מה אתה יכול להזמין, איזה קפה יש. אתה יודע מה תקבל. הרעיון היה לעשות התאמה לאזור שאנחנו נמצאים בו. זאת אומרת שהמלון בלוטן לא יכול להיות דומה למה שקורה בגשר הזיו, שהוא ליד הים. הרעיון הוא שאתה תהיה איזשהו האב שממנו אפשר לצאת לטיולי כוכב.
"עוד דבר שרצינו לעשות הוא לגרום לאנשים לטייל כמו מקומיים. כלומר כשאתה מגיע לקיבוץ דפנה אתה הולך לעשות קיאקים, זה נחמד, אבל הרעיון הוא שתכיר עוד יזמות מיוחדת, כמו סדנת כנאפה, או תלך לאיזה מעיין שלא היית מכיר אחרת. בשביל זה אנחנו קיימים".
בעצם חשבתם על דברים אחרת.
"תראה, במלונאות קלאסית יש מין סטנדרט של בופה ומבצעים. אנחנו לא מתעסקים בזה, מבחינתנו הכלנית שפורחת היא בעצם זו שעושה לך טיזר לבוא, כשמקומות עסוקים כל היום בלדנדש חדרים, אנחנו עסוקים באיך לפתח את מערכות הדיגיטל כדי שיתמכו בכל התהליכים שאנחנו רוצים לקדם. למשל, יש לנו רובוטים בחדר אוכל בווילג' (בשדה נחמיה - ע"ג) שמשמשים כראנרים, כי כל המטרה היא להקל על העובדים. זה לחשוב איך אתה עושה אופטימיזציה של הדברים, לגבש עלות תפעולית שיכולה לעמוד במחיר של החדר. אני יכולה למכור חדר ב-500 שקל, מכיוון שאני יכולה לכווץ את המערכת שלי".
יש פה תפיסה שונה של מלונאות, כמו הסיפור עם המיטות הזוגיות.
"תראה, אין לנו כמעט חדרי התכנסות. ככה קיבלנו את זה, שזה אומר שאנחנו לא מתאימים לכנסים, לאירועים, אבל הם גם ככה לא יושבים על המותג שלנו.
"אז בהתחלה זה בא מתוך אילוץ, אבל זה הפך להיות כוח. כל הרעיון שלנו הוא לדחוף את האנשים החוצה, לטייל. אם ב־11:00 אין אורחים במלון אז מבחינתי עשיתי את שלי".
גם בקטע השיווקי לא הלכתם על הדברים הקלאסיים, התאמתם את עצמכם מאוד לנסיבות. אני מבין שגם את הקורונה הפכתם ליתרון.
"נכון, הייתה שנה מעולה בקורונה, כי המצב תאם את הסגמנט שלנו, שמדבר על מרחבים, על ירוק, על מרחק בין הבתים, לא מקום שאתה מקובץ בתוכו. סגרנו את חדרי האוכל והגשנו ארוחת בוקר לתוך הבקתות, עשינו צ'ק אין אוטומטי, בלי לעבור דרך הקבלה. הצלחנו לעשות את זה מיד. כולם הורידו שיווק, אנחנו הגברנו שיווק, המשכנו להיות בקשר עם הקהילה, כל הזמן שלחנו הודעות על דברים שקורים בטבע, בסביבה.
"אנחנו גמישים מאוד, אז היכולת לעשות שינויים, אדפטציה, הרבה יותר מהירה. כשאתה מסתכל על כל דבר כהזדמנות לעשות משהו אחר, זה פחות מטלטל".
"בסלינה בלבלו את המודל"
השוק זז לכל מיני מקומות. יש את סלינה עכשיו.
"אבל תראה מה קרה לסלינה. הם באו עם סגמנט של נוודים דיגיטליים, שבישראל הרימו עליו גבה, ואז הם עשו שינוי ועכשיו הם לוקחים את זה לכיוון של משפחות, שזו כבר התמחות אחרת. אז זה קצת בלבל להם את המודל לדעתי".
נכון, אבל זה אומר שיש יותר תחרות.
"סלינה נכנסה עכשיו למטולה, זה עשה אותנו מאושרים, כי אמרנו: עוד אנשים ישווקו את המקום הזה, אנחנו לא מסתכנים. חוץ מזה, זה משאיר אותנו חדים, כל הזמן צריך לחשוב מה הדבר הבא ואיך צריך להתפתח".
יש איזה דיסוננס בין החדר הפשוט ליד הנהר לבין מערכות הטכנולוגיה, הרובוטים.
"בעיניי זה לגמרי הולך ביחד. בסופו של דבר אני לא יכולה תמיד לדעת שהחוויה של האורח תהיה בדיוק כמו שאני רוצה, כי זה תלוי בהרבה גורמים. אז יש לנו מערכת הדרכה מפותחת מאוד שכל המטרה שלה היא לראות שהעובדים מתחזקים נכון את הכול".
זו השיטתיות שדיברת עליה.
"נכון, הרבה פעמים כשהמערכות אוטומטיות, חיצוניות, זה הרבה יותר מוצלח. אם אני רוצה שכל אורח יקבל הדרכה על שניים־שלושה מסלולים, לא תמיד כולם רוצים לבוא לקבלה, אז אני שולחת בוואטסאפ. אם אתה בא עם כלבים, אז אני עושה לך התאמה למסלולי טיול עם כלבים, וכך גם מסעדות. בדרך הזאת אני בטוחה שזה יגיע אליך. אני כאילו עוקפת את התהליכים הרגילים דרך החלקים הדיגיטליים. בנינו את זה ככה שאם נרצה עכשיו שעוד מלון יצטרף לא כל המערכת תטולטל, להפך".
איזה דברים הזיזו מחוג בחוויה של האורח?
"אנשים מגיבים בהתרגשות לכל תהליך האונבורדינג שלנו".
מה יש שם?
"לפני שאתה מגיע אתה מקבל מין פורטל כזה עם כל ההמלצות ספציפית לסוף השבוע הזה, לא סתם מסלולים. התחושה היא שחשבנו עליך. אם אתה בא עם כלב תקבל לחדר ערכה וארוחת בוקר לכלב; אם אתה מגיע עם ילדים קטנים, אז תקבל המלצות מתאימות ולא טיפוסי הרים. למרות שיש 120 חדרים, חשוב שיהיה איזה בונדינג".
הרבה מהדברים שאמרת לא דורשים השקעות גדולות מאוד, הם לא בשמים, הם דורשים חשיבה.
"החוכמה היא לא להמציא הכול בעצמך, אלא פשוט לראות מה הכי מתאים לך ומה הכי תומך בעסק שלך ולהיות פתוח לזה".
איך החלטתם על הערכים שבבסיס הרשת?
"לפני כמה שנים לקחנו חברת ייעוץ וניסינו לזקק את הערכים שעליהם בנויה החברה. זה חלק משיטת העבודה שלנו, וגם כל רעיון שאחד מהעובדים מעלה - אנחנו בודקים על איזה ערך הוא עונה. זו גם שיטת המדידה, אנחנו מתגמלים עובדים לפי זה".
תני לי דוגמה.
"אנחנו בודקים כמה פעמים אנחנו עושים דברים בשביל הסביבה. העובדים שלנו מתוגמלים לפי ציונים בבוקינג על ההמלצות שלהם - כדי לוודא שהן לא obvious. נגיד אם מישהו יציע לעשות מתנפחים בבריכה, וזה לא יושב על ערך אהבת הטיול, אז כנראה שלא יהיו. אני מאמינה שצריך להחזיר אנשים לקרקע, לעשות מדורות, טיולי עששיות, לגעת באדמה.
"יש מערכת BI מפותחת מאוד, אתה יכול לראות איפה כל מנהל נמצא, פעם בחודש יש בדיקה של הדוחות הכספיים לכל מלון".
מה את יכולה לספר על היקפי פעילות?
"אנחנו ברווחיות גבוהה מאוד, מחזור של 60 מיליון שקל. זה מין מפעל קטן. זה 150 עובדים, חוץ מעובדי קבלן".
ואיך עובדת לכם העובדה שזה עסק משפחתי?
"אנחנו לא דורכים זה על זה, לכל אחד יש את התחום שלו".
על מה טל אחראי?
"להביא עסקאות חדשות ולבנות אותן".
אה, שולחים אותו לאסיפה בקיבוץ כדי לשכנע, כמו בסרטים.
"כן, גם אין מצב שאנחנו לא עוברים אסיפה. גם אם הקיבוץ לא רוצה, אנחנו דורשים לעבור אסיפה".
האסיפה זה אירוע, כי תמיד יש אנשים עם דעות שונות, וכל אחד מטריד אותו משהו.
"עכשיו בתל קציר אנחנו בונים מלון ממש סמוך לרחבה, אז הם רוצים לראות שזה לא מפריע להם, שזה לא יסתיר להם את הנוף לכנרת. אני מבינה את זה. חוץ מאיתנו, הבת שלי והבן שלו עובדים בעסק וגם הכלה שלי".
וזה לא נורא מלחיץ? אם מישהו עושה משהו לא בסדר זה יכול לחרב ארוחת שישי.
"אנחנו משתדלים לשים גבולות. בארוחות שישי אנחנו לא מדברים על עבודה, זה חוק".
"יצאנו מקדמא כי זה פרמיום"
היה רגע שבו אמרת: אני לא יודעת אם אני מקבלת את ההחלטה הנכונה?
"היינו צריכים להיכנס לקיבוץ מסוים, ובסוף זה לא קרה. זה היה קשה מאוד כי נורא רציתי אותו. אבל לא חשבתי שהחברה תהיה מסוגלת להכיל עוד מלון, כי אנחנו לא מנהלים אסטרטגיה של צמיחה, אלא אסטרטגיה של תפעול".
וכשאת מסתכלת קדימה מה את רואה?
"אנחנו רוצים להגיע עד 1,000 חדרים".
זה חתיכת מספר. איך הוא נהגה?
"לפני חמש שנים ראינו שזה עובד טוב, שכבר יש מטה שיודע לקלוט מלון חדש. אני יצאתי קצת מהניהול השוטף ומתעסקת רק במכירות ובשיווק, אז החלטנו להאיץ את זה וקיבלנו החלטה על איקס חדרים. בפריפריה ובקיבוצים יש איזה גבול לכמות החדרים שאפשר לקחת, ולמרות שמלונות אורבניים מציעים לנו כל הזמן, נגיד בתל אביב, אנחנו ממש ממש משתדלים לא לקחת.
"היינו שותפים בקדמא של ישרוטל. תכננו אותו והיו לנו אחוזים שם, ואז שאלתי את עצמי אם אני באמת רוצה להיכנס לאירוע שלא יושב על המותג שלנו, כי קדמא הוא מותג פרימיום והקבלן רצה שזה יהיה דומה לבראשית. אז יצאנו משם. זו הייתה החלטה מורכבת מאוד, אבל זה לימד אותנו שאנחנו צריכים לדעת מה אנחנו בדיוק ולא להסתנוור. אז אני אומרת עוד פעם: אין אינספור חדרים אבל הפריסה חשובה מאוד, שזה לא יתמקד רק בצפון".
אז מה הסיכון? מה הכי מפחיד אותך?
"להגיע ללוקיישן חדש ואז להבין שטעיתי ואולי אין שם כלום בכלל. נגיד כשנכנסתי לערבה אלה מחשבות שעברו בראש שלי".
ואז איך את מרגיעה את עצמך?
"אני אומרת שזה חייב לעבוד, כי אנשים באים לטייל בערבה, וגם אם אני אצטרך לעמוד ולמכור בעצמי, זה יסתדר. בשבוע שעבר ירדתי לשם, באתי לדבר עם האורחים, וראיתי למשל שאנשים מגיעים ללילה אחד, ובכלל בהתחלה לא חשבנו לפתוח ללילה אחד. אמרתי לסמנכ"ל המכירות שלי: תפתח הכול ללילה אחד, בוא נראה איך זה מתנהג. ראינו שיש ביקוש, אז הושבנו עובדת לראיין אורחים כדי להבין מה למען השם הם עושים פה לילה אחד. ראינו שיש סגמנט שלא חשבנו עליו, שאנשים ישנים פה בדרך לסיני או בדרך לאילת".
את גם הולכת למתחרים כדי ללמוד?
"בטח. אנחנו כל הזמן בקשר עם כל עם כל המתחרים שלנו כדי לראות מה הם עושים או מה אפשר לעשות יחד או איך אפשר להעביר אובר בוקינג אצלנו אליהם".
אילו דברים את מרגישה שהיית צריכה לפתח?
"כשהתחלתי ראיתי שיש לי מלא חורים, בתמחור נניח. לא באתי מהתחום. היה לי תואר ראשון במתמטיקה ושני תארים שניים בייעוץ ארגוני ופיתוח תוכניות לימודים, אבל שום דבר מזה לא סייע לי נגיד לקרוא דוחות. אז הלכתי לעשות עוד תואר שני במנהל עסקים, ראיתי שאני לא יכולה בלי זה".
ומה נותן לך השראה?
"שאלה טובה. כשאני יוצאת בסוף שבוע ומקבלת את המשובים, זה עושה אותי מאושרת. אני אומרת 'כל הכבוד לעובדים שלי החמודים' וזה נותן לי כוח להמשיך".
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".