אורי וטרמן, מנכ''ל שופרסל / צילום: יונתן בלום
יום לאחר שמונה למנכ"ל שופרסל, התבקש אורי וטרמן להגיב להעלאת מחירי הלחם. "שאלו מה אני הולך לעשות. אמרתי לעצמי: מה לחם עכשיו? כשכבר התחלתי להיכנס לעניינים, פתאום הגיעה בקשה להעלאת מחירים מצד דיפלומט, ככה אאוט אוף קונטקסט. הרגשתי שיש פה ניצול של הסיטואציה: יש מנכ"ל חדש בשופרסל אז יאללה ננסה אותו. הם הרי מחפשים שעת כושר. אז באמת היו התייקרויות, סוף הקורונה, השילוח עלה, שער המטבע עלה, מלחמת רוסיה־אוקראינה. הייתה סיבה לעליית המחירים, ובכל זאת, לא ככה, לא בבת אחת ולא בהיקפים האלה. אבל הספקים חושבים: הנה, יש מנכ"ל חדש, זה לא אברכהן, אז בסדר".
● הזוג שרכב 6,000 ק"מ על אופניים עם זוג עיניים אחד
● כולם צריכים להנות: החוקר שרוצה גישה חדשה לחדשנות ולמימון הייטק
● המנכ"ל שוויתר על שכר של הייטק כדי להפוך את ירושלים לבטוחה לקהילת הלהט"ב | ראיון
בעשרת החודשים שעברו מאז, נדרש וטרמן לנתב בשוק שחווה תקופה קשה מאוד. העלאות המחירים שהתמתנו חזרו כמו בומרנג בחודשיים האחרונים, עם גל התייקרויות חסר תקדים, בין השאר מצד תנובה. לפני שבועיים גם נאלצה שופרסל להתמודד עם סערת המדבקות בסניף Be בבני ברק, שבה הוסתרו פניהן של נשים על מוצרי החנות. ואם זה לא מספיק, החודש גם הושקו בישראל 50 סניפים של ענקית המזון הבינלאומית קרפור עם מותג פרטי חזק והבטחה להתחרות ברשתות הגדולות.
כמה אתה מודאג מהיכולת שלה לחולל מהפכת מחירים?
"קרפור לא באמת נכנסה לשוק בישראל. זו יינות ביתן שמתחפשת לקרפור. היא נתנה את השם שלה והזיכיון שלה ליינות ביתן, רשת הפסדית בעייתית שהרבה שנים מנסה לבנות את עצמה מחדש. אני מכבד את כל המתחרים, אבל קרפור היא עוד רשת שיש לה הרבה מאוד מה להוכיח. אם מנכ"ל החברה העולמית היה באמת רוצה להיכנס לישראל, הוא היה משקיע פה כסף, לוקח סיכון. קרפור לא השקיעה יורו אחד כאן, יש לה רק אפשרות להרוויח מהעמלה שהיא גובה על המחזור ומהמכירות של המותג הפרטי. הזכיינות שהיא נתנה ראויה, נחמדה, בעולם זו רשת טובה ומעניינת, יש עוד הרבה כאלה. נתמודד".
ובכל זאת, ארגנתם אירוע השקה לחנות של הזרוע הסיטונאית קש אנד קרי באשדוד בדיוק ביום שבו קרפור השיקה את הסניפים בישראל. מה קרה שם? זה ניסיון לעשות להם דווקא?
"לשופרסל יש יותר מ־400 חנויות. אנחנו פותחים חנויות כמעט בכל שבוע. פעם זה אקספרס, פעם זה דיל, Be, סטוק וקש אנד קרי. חודש או חודשיים לפני האירוע מנכ"ל החברות־הבנות בדק ביומן מה פנוי ונעץ תאריך. חודש לאחר מכן בקרפור הודיעו שהם משיקים באותו היום. זה צירוף מקרים שעיתונאים אוהבים לעשות ממנו סיפור. כשפנו אלינו לתגובה צחקנו. זה גם לא מהותי. לא רלוונטי להסתכל עליהם בכלל. אם הייתי מחליט להגיב להשקה שלהם, הייתי עושה משהו הרבה יותר משמעותי. תאמיני לי. זה שופרסל. לא הייתי משיק חנות של קש אנד קרי. ממה שאני שומע, האנשים בקרפור אומרים שהם רוצים להיות שופרסל. ובינתיים, מי שלוקח ממי אנשים זה הם מאיתנו ולא אנחנו מהם, אז נראה לי שברור פה מי צריך ללמוד ממי. לפני שהייתי מזלזל במישהו הייתי קודם כל מוכיח ואז מדבר.
"אני חושב שאחת ההצלחות שלי בתפקיד תהיה אם אשכנע גם אתכם וגם את שוק ההון ששופרסל היא חברה שונה מהמתחרים. אין שום מתחרה שמשקיע 700-600 מיליון שקל בשנה בטכנולוגיה, בשדרוג, בחדשנות, ברמת שביעות הרצון של העובדים, בשרשרת האספקה שלנו שכוללת ארבעה מחסנים לוגיסטיים ושני מרכזים אוטומטיים למשלוח אונליין. נכון ששופרסל התחילה כרשת סופרים, אבל עם השנים והאסטרטגיה ומנועי הצמיחה, אנחנו חברה שונה. שופרסל היא קבוצת קמעונאות, המזון הוא הליבה, אבל יש לנו גם זרועות פארם, נדל"ן, פיננסית, סטוק, עולם של B2B, שופרסל עסקים. לכן גם ההסתכלות עלינו צריכה להיות הסתכלות אחרת. בסופו של דבר השילוב של כל מגזרי הפעילות האלה ייצר לנו רווח כמו החברות הטובות בעולם".
אז מי בכל זאת מתחרה שלך?
"רמי לוי, יוחננוף, אושר עד, סופר פארם. רמי לוי מבחינת מחזור הוא השחקן השני בגודלו. יש לנו מתחרים טובים וראויים, אבל החיים שלהם הרבה יותר קלים מכיוון שלכל אחד מהם יש רק סגמנט אחד".
"לי אין ארבעה ריקולים בשבוע"
במסגרת ההתרחבות של שופרסל גם חתמה הקבוצה לפני כחמישה חודשים על הסכם עם חברת SPAR ההולנדית להשקת חנויותיה ומכירת מוצריה בישראל. לפי ההסכם, הן יפעלו כחברה משותפת, שינהל עמית זאב. כרגע מחכים השניים לאישור הממונה על התחרות. "הבנתי שיש פה יכולת לשנות את מאזן יוקר המחיה. SPAR הוא כלי בשבילי להתמודד עם הספקים הגדולים כדי להוריד את המחירים ללקוחות. ברגע שהבנתי שאני אוכל לתת ב־300 חנויות שופרסל ברחבי הארץ מוצרים של SPAR, יש פה יכולת תאגידית להשפיע על יוקר המחיה. כרגע העסקה מחכה לאישור. בשיחות שלנו עם אנשים במשרד הכלכלה כולם מבינים שזו הדרך הנכונה, ואני מתחייב פה שאת המותגים של SPAR נמכור בפחות מהמותג הפרטי שלנו".
זה לא יהיה קניבליזם למותג שלכם?
"המותג הפרטי של שופרסל במתכונת הקיימת שלו הוא לא אסטרטגיה. האסטרטגיה היא להחזיק על המדפים מותגים זולים יותר מהמותגים של הספקים המובילים במחירים טובים יותר, כדי לייצר לצרכן אפשרות טובה יותר, וכדי שיהיה לנו יותר כוח במשא־ומתן עם הספקים על שטח המדף. זה לא באמת משנה אם זה המותג של שופרסל או SPAR, בהנחה שזה אצלנו, ובהסכם שלנו עם עמית זאב SPAR יהיה או על המדפים בשופרסל או אצלו ברשת.
"המכירות השנתיות של שופרסל מהמותג הפרטי הן 3 מיליארד שקל, וחברה כמו SPAR עושה 40 מיליארד אירו, ויש לה כוח קנייה הרבה יותר גדול. ברגע שלנו תהיה גישה לזה נוכל להביא מוצרים שאין לנו היום בכלל בגלל מגבלת הגודל, גם כאלה שנשים ליד המותג הפרטי שלנו, וגם כאלה שיחליפו את המותג הפרטי שלנו. זה כל הרעיון".
אבל יש מקום מוגבל על המדפים. אנשים כבר הראו שהם רוצים את המותגים הגדולים.
"הצרכן בישראל יצטרך להחליט. הצלחנו לצמצם את שטחי המדף של הספקים הגדולים בכמעט 10% בשנים האחרונות. יש מקומות של מונופולים שבהם אין ברירה, בזה צריכה הממשלה לטפל. אבל כשאתה בא לקנות מותג, אם הצרכנים יבחרו את המותג הפרטי, כולנו הרווחנו, ואז גם הספקים יורידו מחירים. אבל כשהצרכנים ממשיכים לקנות את הברנד הגדול, אני בסוף רק מתווך, אני קונה ומוכר, רוב הרווח לא נשאר אצלי. אני לא יכול להגיד 'טוב, את זה לא תקבל אצלי', כי הוא ילך למתחרה. ראינו מה קרה בסוף השנה שעברה. נפגעתי בתוצאות של שופרסל, כי נקטתי עמדה, ולא היו אצלי על המדף חלק מהמוצרים של הספקים הגדולים. וכשהחזרתי אותם, המכירות עלו. באירופה יש חברות שיש להן 80% מותג פרטי, אז אני לא אומר שאנחנו צריכים להיות שם, אבל מה רע ב־35%?".
כשהודעתם על SPAR, יש מי שאמרו שאתם מודים שקרפור צדקו כל הזמן.
"ההשפעה שלנו היא פי 20 מקרפור בגלל היקף המכירות, הלקוחות, הפריסה. הלקוחות שלנו סומכים על שופרסל, שאם יש מוצר על המדפים שלנו בדקתי אותו, הוא איכותי. לי אין ארבעה ריקולים בשבוע".
אתם מציגים את המותג הפרטי שלכם כאלטרנטיבה זולה, אבל גם המחירים שלו עלו בשנה האחרונה.
"יש הבדל אחד משמעותי: המותג הפרטי רובו מיצרנים ישראלים קטנים, והם כולם נאבקים עם האינפלציה המטורפת השנה, עליית התשומות, המדד, שכר הדירה, החשמל, הארנונה, שכר המינימום. וגם הספקים מחו"ל - אני אריב איתם אבל אם בסוף אם אין ברירה אני אעלה את המינימום. אבל ספקי ענק בעולם מעלים מחירים, כי בחזון שלהם ישראל היא מדינה שאפשר להעלות בה מחירים".
"אני נמצא באקווריום, גם אחרים צריכים"
עליות המחירים מצד הספקים הוציאו את וטרמן למאבק בהם, שבסופו הוא נשאר עם מדפים ומקררים ריקים. גולת הכותרת הייתה הסכסוך המתוקשר עם תנובה: לאחר שזו הכריזה על ייקור חלק ממוצריה הלא מפוקחים, שופרסל הודיעה בתגובה כי אינה מאשרת את ההעלאה, ובסופו של דבר היא נותרה רשת המזון היחידה שתנובה לא סיפקה לה סחורה.
"היו שם כמה חודשים שבאמת הצלחנו למנוע, לעכב ולהוריד, עד שהגיעה תנובה. לתנובה יש מוצרים שאין להם תחליף, וברגע שהם ביקשו לייקר ולא סיפקו לנו סחורה, המדפים הידלדלו והמכירות נפגעו. עם הספקים האחרים זה לא קרה, הלקוחות בחרו מותגים אחרים. אבל ברגע שהגענו לחלב והתחלתי להיפגע במכירות, עוד שבוע ועוד שבועיים, יש לי אחריות גם כלפי בעלי המניות שלי. בסוף אישרתי חלק מהעלאות המחירים, לא את כולן.
"אני לא יכול לחנך את הציבור. אני עושה את המקסימום כדי שהעלאת המחירים תהיה כמה שיותר מתונה. אני לא מאשר לכולם, עם חלק אני עושה משא־ומתן, אבל בסוף אני לא אומר 'לא עוד', כי אני מבין שלמרות שאני מנכ"ל שופרסל, הכוח שלי מוגבל, והאחריות להורדת יוקר המחיה היא קודם כל של הממשלה. אנחנו בסוף מדינת אי. כל דבר או שאנחנו מייצרים או שאנחנו מייבאים. זה עולה כסף. הממשלה יכולה להחליט להוריד מכסים, להוריד מסים, לטפל בנושא המע"מ, לטפל בכל מיני עיוותים שהשתרשו לאורך שנים - כל אלה משפיעים על מחירי מוצרי המזון בסופרים.
"בסוף את רואה כמה אנחנו מרוויחים. הטובים מרוויחים 4%-5%, אלה המספרים. אני חושב שהיוזמה של שר הכלכלה להכריח את הספקים והמונופולים לחשוף את הדוחות שלהם טובה. אני שקוף, אני נמצא בתוך אקווריום. כל דבר שאני עושה כמנכ"ל שופרסל הוא בתקשורת, ברגולציה, בשוק ההון, אני מפרסם דוחות, אז שיתכבדו אחרים ויגידו כמה הם מרוויחים. עכשיו העבירו תקציב, יש ממשלה, שיקבלו החלטות. כשהממשלה רוצה להוביל מהלכים אנחנו משתפים פעולה, אבל שיהיה ברור מהי פונקציית המטרה ואיך מטפלים בזה. לדעתי האישית, ההשפעה של שוק המזון על יוקר המחיה היא פחותה מאשר שווקים אחרים. נדל"ן, בנקים - למה לא באים אליהם? תראי את הרווחים שמפרסמים אחרים. אנחנו, שמפרסמים אחוזים בודדים, מתנפלים עלינו, כי הכי קל להשוות את המחיר של הקוטג' או הבמבה. אבל יש המון תחומים שבהם אנחנו משלמים פרמיה עודפת. בואו נטפל בזה".
מה קרה בשנה האחרונה שהפנה את האש מרשתות השיווק לספקים?
"אני חושב שזה תוצר של המחאה שעשינו. אחד הספקים אמר לי חודשיים לתוך האירוע: שמע, כל השנים הייתם אשמים ועכשיו הצלחתם להעביר את זה אלינו. ברגע שאמרנו 'די' הציבור הבין. זה היה צעד מאוד לא פופולרי. אנשים אמרו לי שאני לא נורמלי, ועוד בכניסה לתפקיד. אמרתי: אני רוצה לעשות שינוי, לנסות לייצר אג'נדה חדשה. ומבחינתי האירוע היה מוצלח, למרות שבסוף התקפלנו כביכול. נכון שהחזרנו את תנובה למדפים, אז מה, לא לנסות? הצלחנו לשפר את התדמית של שופרסל, להעביר מסר לספקים שאנחנו חזקים, שלא כל מה שהם אומרים קורה ואנחנו בובות שלהם. הצלחנו להעביר מסר לציבור ולממשלה שזו לא האחריות שלנו".
"היה צריך להחזיר לכאן את גאוות היחידה"
לפני כשבועיים עלתה שופרסל לכותרות כשבסניף של רשת Be, ששייכת לקבוצה, בבני ברק הוסתרו פניהן של נשים מאריזות מוצרים. הדבר עורר סערה כשארגונים חברתיים קראו להחרמת הסניף בטענה "לא נקבל מחיקת נשים מהמרחב", אלא שהרשת בתגובה בחרה להחליף את המוצרים בכאלה שלא מלווים בתמונות נשים לאחר שיח עם הרב של העיר. הציבור לא התרצה והמשיך במאבק, ולבסוף הוחזרו המוצרים למדפים ללא המדבקות.
שופרסל ספגה ביקורת על ההתנהלות. "להגיד שאנחנו מדירים נשים או להאשים אותנו באי־שוויון מגדרי זה רחוק מהמציאות", מסביר עכשיו וטרמן. "כשנכנסתי לשופרסל מיניתי חמש חברות הנהלה. לפני זה הייתה אחת. חצי שנה חיפשתי מנכ"לית ל־Be (היום מכהנת עינת פלד־שפירא - ש"ס), כי רוב הלקוחות שלנו ברשת הפארם הן נשים. אני מאמין שנשים מנהלות טוב יותר מגברים. ברור שלהדביק מדבקות על פנים של נשים זה אירוע חריג ולא נכון. זה היה קיים עשר שנים, וברגע שזה הובא לתשומת ליבנו ולידיעת עינת היא פעלה כדי לפתור את זה.
"אבל אנחנו נמצאים באמצע שכונה חרדית, שופרסל נותנת שירות לכל עם ישראל, ואני כבנאדם קודם כל מכבד את הלקוחות שלי באשר הם. אם הם חרדים, אני מעדיף לדבר איתם ולכבד ולפתור את זה בדיאלוג מאשר לעשות צעד חד־צדדי. לקח לה 72 שעות להגיע להבנות והנושא טופל. שופרסל היא מראה של עם ישראל, אני לא יכול לזלזל בחשיבות של הדבר הזה".
בשבוע שעבר פורסמו דוחות שופרסל, שהראו התאוששות משמעותית לעומת השנה שעברה. ברבעון הראשון של 2023 קפץ הרווח הנקי של הקבוצה בכ־146% לכ־66 מיליון שקל, בהשוואה לכ־27 מיליון שקל ברבעון המקביל אשתקד; הכנסות הקבוצה הסתכמו בכ־3.7 מיליארד שקל, בהשוואה לכ־3.5 מיליארד שקל ברבעון המקביל 2022. גם המניה, שצנחה ב־40% מהשיא בשנה שעברה, מצויה במגמת עלייה בחודשים האחרונים.
"מרגע שנכנסתי עם איציק (אברכהן - היו"ר) עבדנו כדי להחזיר את שופרסל למסלול, שזה אומר ניהול יעדים שוטף, מינוף תשתיות, חיזוק המעמד מול הספקים, התייעלות", מסביר וטרמן. "החלפנו חלק מחברי ההנהלה באנשים רעבים יותר. היה צריך להחזיר את גאוות היחידה לעובדים. עד 2019 שופרסל עשתה תוצאות מצוינות. בקורונה מהלך העסקים של כולם השתבש. אבל לכל קורונה יש מוצאי קורונה, וכשכל החברות עשו התאמות שופרסל נכנסה לסחרור ולא הייתה פה מנהיגות. החברה המשיכה לעבוד על אוטומט. אבל מה לעשות שרמת ההכנסות השתנתה, ופתאום יש תחרות, הלקוחות נוסעים לחו"ל? אז הביקושים יורדים, צריך להתאים את רמת ההוצאות לרמת ההכנסות. עשינו בסוף השנה את המהלך הגדול של ההתייעלות, סגרנו חנויות ופיטרנו יותר מ־120 עובדים במטה. זה כאב לי, אבל לא הייתה ברירה. הורדנו הוצאות משמעותיות בכל הפרמטרים, וכל זה בא לידי ביטוי ברבעון הראשון".
איך מתנהלת חברה בסדר גודל כזה בלי גרעין מול המוסדיים?
"יש יתרונות וחסרונות. אנחנו עובדים עם הרבה בעלים, יש לנו לפחות שישה בעלי מניות גדולים ועוד הרבה קטנים, אין לנו גוף אחד שאומר שזו הדרך. אז זה יותר מורכב. זה דורש מאיתנו להיות שקופים, לעבוד מול כולם. המשקל של יו"ר ומנכ"ל בחברה כזו גדול יותר, יש יותר מחויבות. אנחנו לא חברה פרטית, אלא חברה של הציבור. גם בפעולות שאנחנו עושים, ברמת הרווחיות, יש פה אתגר גדול ואחריות גדולה מאוד".
"מי שחושב שזה היה תפור לא מכיר את איציק"
עשרה חודשים לתוך הכהונה שלו, אי אפשר לשכוח את הביקורת שנשמעה כשהדירקטוריון הכריז על המינוי. "היס מן של אברכהן, הוא לא באמת יהיה המנכ"ל, איציק ינהל הכול מאחורי הקלעים". כשאני מעלה את זה, הוא צוחק: "אני מנכ"ל כבר 12 שנים (בין השאר של Be וקבוצת SkyVision - ש"ס). בעיניי ובעיני רבים איציק הוא המומחה מספר אחת בארץ לקמעונאות מזון. יש לי זכות גדולה לעבוד איתו. אבל לאף אחד אין ספק מי מנהל את החברה".
נזכיר שאברכהן, המנכ"ל המיתולוגי של שופרסל, עזב בתחילת 2022 בעקבות חיכוכים עם היו"ר דאז יקי ודמני. במקומו מונה עופר בלוך, מנכ"ל חברת החשמל לשעבר, בהליך שבו השתתף גם וטרמן. חודשיים לאחר מכן אברכהן חזר לסיבוב נוסף בשופרסל, הפעם כיו"ר, הדיח את בלוך, ולקח עמו לפסגה את יד ימינו - וטרמן.
"איציק ואני יחד זה כוח. ראינו מה קרה כשיו"ר ומנכ"ל לא מסתדרים, ולא רק בשופרסל. הוא יו"ר שמכיר את החברה מלפני והוא כבר ראה הכול, יודע הכול ויודע לחזות מה הולך להיות. מערכת היחסים שלנו היא קודם כל אמון ושקיפות. אנחנו משלימים זה את זה. הוא מנטור בשבילי. כל אחד יודע את המקום שלו. הוא לא רוצה להיות מנכ"ל, ואני לא רוצה להיות בתפקיד אחר".
את הדרך למינוי, וטרמן מודה, הוא סלל בקפידה. "זה לא קרה במקרה. באתי להיות מנכ"ל ניו פארם (שלימים הפכה ל־Be - ש.ס) כי ראיתי את הפוטנציאל בלהיות מנכ"ל שופרסל. היה לי ברור שאיציק, שהיה אז חמש שנים בתפקיד, ירצה לפרוש כמה שנים לאחר מכן, ותכננתי להתמודד על התפקיד כשיעזוב. זה היה חלק מבניית הקריירה שלי. בפעם הראשונה התמודדתי מיד אחרי שעזב, ובפעם השנייה אחרי שחזר.
"היתרון הגדול היה שהכרתי את שופרסל מבפנים וגם מבחוץ. הייתי המנכ"ל היחיד בקבוצה חוץ מאיציק. ואחרי כל הטלטלות הדירקטוריון חשב שנכון להביא מנכ"ל מבפנים ולא להצניח שוב מישהו מבחוץ. צריך להבין את התרבות פה. לוקח שנתיים להיכנס לשופרסל. התרגשתי מאוד, גם עכשיו, כשאני נזכר, אני מתרגש. זו היה הגשמת חלום עבורי. ידעתי שאני רוצה את התפקיד, שאני מסוגל לעשות אותו טוב וזה התחבר".
אז איך אתה מסביר את העובדה שלא נבחרת בפעם הראשונה?
"אני חושב שזו הייתה קונסטלציה שקשורה ליו"ר ולמבנה של הדירקטוריון אז. ממה ששמעתי, מבין המועמדים הפנימיים אני הייתי המוביל. בסוף הדירקטוריון הקודם החליט להביא מישהו מהחוץ, בפרופיל אחר משלי, וזה היה שיקול שלו. קיבלתי את זה, עשיתי את המקסימום, התמודדתי, וחיכיתי להזדמנות. ברגע שהיא הגיעה, התנפלתי עליה בכל הכוח.
"למזלי איציק בחר במישהו שהוא סומך עליו ומכיר את שופרסל. בינינו, גם לא היו הרבה מועמדים רלוונטיים מבפנים, לכן זה היה הגיוני, אבל זה ממש לא היה תפור. אם מישהו חושב שבשופרסל דברים נסגרים מתחת לפני השטח או בכל מיני קומבינות או דילים, הוא לא מכיר את שופרסל ולא את איציק".
היה עוד שם שעלה כאן, אורי קילשטיין (שהיה מנכ"ל קניוני עזריאלי), שהיה המועמד הכמעט ודאי לתפקיד, ואז מונה למנכ"ל קרפור ישראל.
"מנכ"ל יינות ביתן", הוא מתקן.
הרגשתם נבגדים?
"וואו. אני יכול לדבר רק בשם עצמי. אני מאוד מעריך את אורי. היינו ארבע שנים קולגות, כשהוא היה סמנכ"ל סחר בשופרסל ואני מנכ"ל Be. אבל אני מנהל קבוצת קמעונאות שמגלגלת 15 מיליארד שקל בשנה ומרוויחה כסף, והוא מנהל רשת שההכנסות שלה נמוכות משל שופרסל אונליין בשנת 2022, רשת הפסדית, עם תשתיות לא משהו. נראה לי שזה אומר הכול. ובוודאות, מערכת היחסים של איציק ושלי הרבה יותר קרובה ואמיתית ממערכת היחסים שהייתה לו עם אחרים".
עושה רושם שיקי ודמני פגוע מאוד. מה קרה שם?
"מלחמות בין יו"ר למנכ"ל זה לא טוב לשום חברה, בטח לא לשופרסל. התקופה שבה איציק ויקי היו פה יחד הייתה פחות טובה לשופרסל. כשנכנסתי אחר כך מצאתי חברה שבורה - אנשים עזבו, בעיות מוטיבציה. לא הייתה פה גאוות יחידה. זה לא מתאים לכאן, שופרסל בבסיס היא חברה שזורמת לעובדים בדם. אני חושב שזו דוגמה טובה ללמה חשוב שיו"ר ומנכ"ל ישדרו על אותו הגל ויהיה להם אמון זה בזה".
מה התגובות שלכם לטענותיו לאי־סדרים?
"אני מנוע מלהתייחס לנושאים האלה".
"מתכנן להיות פה עוד הרבה שנים"
וטרמן אולי מרגיש שהוא מגשים חלום כמנכ"ל שופרסל, אבל כאיש משפחה התפקיד מאלץ אותו לעשות לא מעט ויתורים. "כששואלים את אשתי נטע מה איתי, היא עונה 'אין אותו'. במערכת היחסים שלנו זה דרמטי מאוד כי עד עכשיו הייתי מאוד נוכח. אבל אני משתדל מאוד לשלב, וכמה שזה קשה - כשאני בבית, אני בבית. יש לי שלושה ילדים מדהימים, מעורבים. גיא קורא את כל מדורי הכלכלה, והם משמיעים את הקול של הדור שלהם. הם רואים שאני נהנה מאוד ושזה מאוד משמעותי עבורי. אז אנחנו מוצאים את הזדמנויות להיות יחד. אבל אם יש משהו שחסר לי בפוזיציה הזאת זה יותר זמן איתם".
מה אחד הדברים שלמדת בזמן הכהונה שלך עד כה?
"בניגוד למה שחושבים, לא פשוט לאייש אנשים לתפקידים בכירים במשק. החוכמה היא לא להביא אנשים, אלא להביא את האנשים המתאימים. בשנה האחרונה, כשהחלפתי כמעט את כל ההנהלה, הבנתי איזה סוג של אנשים אני צריך איתי בשופרסל. וזה קצת שונה ממה שחשבתי כשיצאתי לדרך. אז חשבתי שאני צריך להביא את הכי תותח בתחומו, היום אני מבין שאני צריך להביא שחקני נשמה, שיעשו הכול כדי שהחברה תצליח. כמו בצבא, אנחנו בונים פה יחידה מובחרת, והאנשים שאיתי צריכים להיות חלק מזה".
איפה אתה רוצה להיות בעוד חמש שנים?
"בשופרסל. תפקיד מנכ"ל שופרסל הוא להרבה שנים, כי יש פה כזה מנעד של עסקים שאתה לא יכול להשתעמם בהם לרגע. יש פה כל כך הרבה מה לעשות, זה לא דומה לקדנציה בשום מקום אחר. שופרסל צריכה להמשיך להתפתח בעולמות המזון, באמצעות הטכנולוגיה והחדשנות אפשר לעשות דברים מדהימים. Be תהיה יותר גדולה ורווחית, עולם הנדל"ן, הפיננסים, שופרסל עסקים, שיש בו פוטנציאל של מיליארדים, הסטוק. יש פה פלטפורמה מדהימה. בעוד שלוש־חמש שנים שופרסל תדע לייצר רווחיות טובה במזון ורווחיות עוד יותר טובה בכל החברות־הבנות ומנועי הצמיחה, ויחד נוכל להציג תוצאות כמו של וולמארט וטסקו.
"יש לי תוכניות מרחיקות לכת לשתף פעולה עם סטארט־אפים ולהקים חממות טכנולוגיות. יש את עולם האחריות התאגידית, שמאפשר להחזיר לקהילה, למשל באמצעות צמצום בזבוז מזון (בשיתוף ארגון לתת שופרסל תורמת למשפחות נזקקות מזון המיועד להשמדה - ש"ס). בשנה שעברה הצלנו מזון בהיקף של 60 מיליון שקל, כמעט 4,000 טונות, והיעדים שלי הם להכפיל את זה בשנים הקרובות. אני מאמין שאנחנו פה כדי לעשות טוב.
"ואני מקווה גם ליהנות מהדרך. יש לי הנהלה מדהימה שגיבשתי, עובדים מדהימים, עוצמה אנושית בלתי רגילה. אני כאדם וכמנהל מחויב לחלוטין. לא תמצאי אותי קונה אצל מתחרים או עושה משהו שהוא לא בקבוצת שופרסל. מה לעשות, גם אצלי זה זורם בדם".