חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם יפעת רייטר / צילום: אוהד רומנו, מנחם רייס
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם יפעת רייטר, מנכ"לית AIG
אנחנו נכנסים לעולם של אי ודאות מטורפת, אני קולט את התחושה שהכל מתערער אצל כל מנכ״ל שאני פוגש. מנהלים היום נאלצים לאחוז במקל משני קצותיו - גם להוביל את השינוי, וגם לתת לאנשים שלהם את הביטחון הפסיכולוגי הנדרש. יפעת רייטר מכירה את שני הצדדים האלו מצוין: ביטחון זה הרי מה שהיא מוכרת לנו ב־AIG ואת היכולת להתמודד עם שינויים היא פיתחה לדרגת אמנות כילדה שטולטלה עם משפחתה בין מדינות מסביב לעולם.
● נבחרת ישראל עד גיל 20 עשתה היסטוריה. למה היא לא תצליח לשחזר אותה בליגה של הגדולים?
● לידועני הוליווד יש אובססיה חדשה: אדריכל יפני בן 81
● האם משאלי עם הם הפתרון האולטימטיבי לכל הבעיות שלנו?
כולנו מכירים את AIG, שאת מנהלת כבר ארבע שנים. ספרי קצת על עצמך.
"אני כבר 23 שנה בחברה".
וואו. אז איך פילסת את דרכך למעלה? אני רוצה ללמוד ממך.
"התחלתי מתפקיד יחסית זוטר, בשנים הראשונות עשיתי מגוון רב של תפקידים מהיסודות מה שנקרא, חיתום, אנליזה ופיתוח מוצרים. נכנסתי לכל תחומי הליבה של החברה מהבסיס, והתקדמתי לאט לאט. וכשאני אומרת לאט לאט, זה לאט לאט. ב-2014 נכנסתי להנהלה, לניהול פעילות ביטוחי הרכב והדירה שלנו, שזו הליבה העסקית. ואז באמצע 2019 המנכ"ל הקודם שי פלדמן, שגם הוא צמח בחברה, עזב, ואמרתי שיש פה הזדמנות מעניינת ואני הולכת על זה".
כיוונת לשם לאורך השנים?
"זה היה איזשהו כוכב צפון. לא חשבתי שהוא יבוא כל כך מהר, אבל זה היה באופק וחשבתי שיום אחד אגיע לזה. הרבה פעמים בחיים אנחנו לא בוחרים את הטיימינג".
נכון. את יודעת, עולם הביטוח בליבה שלו נותן ביטחון, שמרגיע אותי בתוך עולם כאוטי שכל דבר יכול לקרות בו, אפילו אם בסוף זה לא ייתן לי כלום. ומעניין אותי לדבר איתך על העולם שהולך ונעשה יותר ויותר חסר ודאות, וגם איך מתמודדים עם זה ברמה העסקית והאישית.
"זה מאוד מתחבר לעולם שלי, גדלתי עם המון אי-ודאות. אבא שלי עבד באל על, 44 שנה, אז הסתובבנו הרבה בעולם. עברנו מדינה כל 12-24 חודשים בממוצע".
וואו.
"ואלה גם מדינות שאין ביניהן קשר. ב-1977 כשהייתי בת חמש עברנו למקסיקו, ב-1979 לאיטליה, ב-1980 ללונדון, 1982 לישראל ו-1984 לניו יורק. כל פעם זה שפה חדשה, תרבות חדשה, חברים חדשים, לימודים שונים. זה מייצר איזושהי יכולת להסתגל לשינויים".
איזה מעבר היה הכי מאתגר?
"קודם כל החזרה לארץ מלונדון, פערי תרבות אדירים, לא ידעתי לקרוא ולכתוב עברית. דמיין אותי יושבת בכיתה ה' בשיעור תנ"ך ואני צריכה להעתיק שאלה מהלוח, אז אני מציירת אותה כי אני לא יודעת את האל"ף-בי"ת. אז לוקח לי שעתיים לכתוב ואז עוד שעתיים בבית להבין מה כתבתי כשכולם כבר למטה משחקים".
אז מה את אומרת לעצמך?
"שמתוך הקושי חייבים לצמוח, אין ברירה".
את זה את אומרת אחרי.
"נכון, אבל כשאתה עובר את זה כל כך הרבה פעמים, אתה גם בגיל 10 אומר את זה לעצמך. זה משפר את המיומנות שלך להתמודד. היה גם פער חברתי - בלונדון כדי להיפגש עם חברה קבענו שבועיים מראש, כאן כשפרקנו את הקרטונים בבית ילדים מלמטה צעקו לי 'ילדה, בואי לשחק'. בהתחלה הזדעזעתי, מה הם צועקים ברחוב, אבל עם הזמן נעשיתי חלק מזה.
"אחר כך עברנו לניו יורק ומחממה של שכונה קטנה שכל החברים גרים בכמה בניינים מסביב ומשחקים למטה, פתאום עיר גדולה, תיכון עם 4,000 ילדים, סמים, אבטחה, אי אפשר היה לנשום בשירותים מרוב העשן".
מה לימדת את עצמך אז שרלוונטי לעולם המטורף של היום?
"קודם כל, ששינוי הוא הזדמנות מדהימה".
אבל זה לא משכנע. מחר יש ארגון מחדש אצלך בחברה, משנים את מבנה החטיבות וכו'. בנאום לעובדים תגידי שהשינוי זו הזדמנות וכולם יגלגלו עלייך עיניים.
"מוניתי בספטמבר 2019, כך שהיו לי בערך חמישה חודשי חסד של התנהלות בשגרה, ואז הכל התהפך. הקורונה כאילו נגמרה אבל זה היה מהפך דרמטי. ארגון של 750 עובדים שמעולם לא עבדו מהבית, גם לוגיסטית, גם טכנולוגית וגם מבחינת סטייט אוף מיינד".
אז איך בתוך מצב כזה את מייצרת ביטחון?
"אנשים היו בחרדה לבריאותם, בחרדה שיפוטרו, מאיך מתנהלים בבית. ואז הפעולה שאני עושה היא לצאת מהקובייה של עצמי".
תסבירי.
"לנסות להבין מה עובר עליהם. זאת טכניקה שפיתחתי כי בסוף בכל דבר, זוגיות, עבודה, כל קונפליקט, כל אחד בקובייה שלו".
אז איך את מייצרת את האמפתיה הזאת?
"כשאתה יוצא רגע מתוך הקובייה שלך ומבין ממה הוא מונע, מה הפחד, מה האתגר, הרבה יותר קל להניע לשינוי. זה עובד גם ברמה הפרסונלית וגם ברמת הארגון והתהליך".
"אני חושבת שפיתחתי את האמפתיה בגיל 12-13, כשניסיתי להבין איך יקבלו אותי לתוך החברה. ניסיתי להיכנס לראש שלהם ולהבין מה זה מצריך מהם לקבל אותי. אני זוכרת מקרה שהיה ביום העצמאות, החבר'ה היו כולם יחד ואני מתביישת וצמודה להורים, עוד לא מרגישה בנוח. והייתה שם ילדה אחת ספציפית שניגשה אליי ואמרה 'בואי, אני אהיה איתך, אל תדאגי, אני גם אלווה אותך הביתה אחר כך'. היא ראתה אותי, ראתה איפה החששות שלי ולקחה אותי יד ביד".
נניח שאני מנהל אצלך ולא נכפה עלינו שינוי חיצוני כמו הקורונה, אנחנו מבינים שצריך ליזום שינוי. הרבה פעמים האתגר הוא לא רק למצוא את המנוע הבא, אלא ליישם אותו מול התנגדות פנימית. אז את רוצה להעביר את מערך שירות הלקוחות לבינה מלאכותית, ולי בתור האחראי על המוקדים יש מלא התנגדויות, חלק ענייניות וחלק כי לא בא לי על השינוי. מה למדת בעבר שעוזר לך לתקשר איתי על זה?
"אני נכנסת לקובייה שלך, מבינה מאיפה אתה פועל ומה מניע אותך, שזה נורא אינדיבידואלי. מה שמייצר לך תחושת ביטחון זה לא מה שמייצר לזה שיושב לידך".
מניע אותי קצת חשש מטכנולוגיה, אמונה אמיתית שאין תחליף לשירות אנושי ואני גם מפחד שעוד שנייה חותכים לי פה שני שלישים מהאנשים בשביל רובוטים.
"אז עכשיו נדבר על הרציונל ועל היתרונות והחסרונות, ואני שמה את החסרונות בכל דבר".
כלומר אם אני לא אומר את זה, את תגידי?
"לגמרי. כי אני יודעת שזה מה שאתה חושב בראש ואם אני מספיק כנה כדי לשים את זה על השולחן ולהתמודד עם זה, אתה תרגיש שעברתי לצד שלך".
נכון.
"אנחנו באותו צד, פותרים את זה ביחד. זה מה שיוצר תחושת ביטחון, שרואים אותי, ולא שאני מובילה את השינוי כי אני המנכ"לית. אני מאמינה בניהול שלא מתוקף סמכות, אני לא רוצה שיעריכו אותי בגלל הטייטל. את הטייטל ואת האוטו הדירקטוריון יכול מחר בבוקר לקחת, כן? אבל לא את הידע והניסיון וההערכה שצברתי. הנה, למשל לפני חודש דיברתי עם לקוח של 19 שנה שרצה לבטל פוליסה".
למה דיברת עם לקוח?
"אני מאמינה שצריך לדבר עם לקוחות והוא מאוד ותיק ויש לו מספר ביטוחים. זה התחיל כשיחה מאוד מאתגרת, הוא כעס מאוד. התחלתי בזה שאם הוא ירצה לבטל, אנחנו נכבד את ההחלטה שלו ויותר מזה, אמרתי לו שאני אעזור לו למצוא ביטוח במקום אחר".
זאת מניפולציה או שהתכוונת לזה?
"התכוונתי ב-100%. אני לא מאמינה שאפשר לעשות דבר כזה כשהוא לא אותנטי. אני לא יכולה להכריח אותך להיות לקוח שלי, יש מספיק חברות ואני רוצה שתהיה מרוצה. כששאלתי אותו אם הוא מרוצה מהשירות הוא אמר לי 'אתם חברה מדהימה, הכי מרוצה בעולם'. וככה התחלנו לפרק את ההתנגדות ואת המניעים, הסברתי לו את הצד שלי, נכנסתי לנעליים שלו, ואז פתאום הוא אומר לי 'את יודעת, אני קולט שעצרת את כל עיסוקייך כדי לדבר איתי, ואני נורא מעריך את זה'".
ולא אמרת את זה, נפל לו האסימון.
"כן, והוא נשאר לקוח מרוצה. בסוף גם נתתי לו את המספר שלי. נתתי לו תחושה שיש גב".
לפעמים אנחנו לא רוצים לתת מקום לנרטיב של השני כדי לא לאבד את שלנו, ואז הוא ישיג בסוף מה שהוא רצה.
"פה מגיע נושא האיזון בין זה לבין היעדים. אני גם אדם מאוד משימתי, אני שולטת בפרטים, אני יודעת מה מזיז את המחט לפה ולפה וגם איך להניע את האנשים בתוך זה".
השאלה היא אם באינטראקציה כזאת גם המחט שלך יכולה לזוז.
"תלוי. היו גם סיטואציות שיצאתי אחרת כי פתאום נכנסו שיקולים שלא תמיד ראיתי קודם ובסוף אנחנו אנושיים. זאת היכולת לנתח סיטואציה ותוך כדי לשנות ולהתאים. אני חושבת שגם לבנות שלי השרשתי את היכולת הזאת, למרות שלא עברנו מדינות״.
איך עשית את זה?
"חלק מזה זה לדחוף אותן להעז ולנסות ולטעות, ולא להתרגש כשזה קורה. גם כשאני גדלתי מצד אחד היה גב מאוד חזק שדחף אותי ואמר לי שאני מסוגלת, וציפה שאהיה מצוינת במה שאני עושה, ומצד שני היה גב רגשי ותומך של אמא שהייתה בבית. מצד אחד חתירה למצוינות, מצד שני עוגן תומך".
תני דוגמה שאת זוכרת במיוחד.
"בניו יורק למשל הייתי חוזרת בוכה מבית הספר בהתחלה. איזה הבדל זה שאתה חוזר לבית ריק לעומת זה שאמא בבית עם ארוחת צהריים. היום כשיש לי קריירה ושתי בנות אני יודעת להעריך את מה שהיא הקריבה".
לכולנו יש מצד אחד צורך בביטחון ומצד שני צורך בשינוי. זה נכון בזוגיות, בעבודה ובכל דבר. אנחנו מנסים איכשהו לאחוז בשני הקצוות האלה, ומה שסיפרת נגע בעצם בלב העניין. איך אפשר לשנות אבל לשמור על הביטחון.
"לגמרי, וככל שאנחנו לומדים לעשות את זה יותר טוב, יותר קל לנו".
מה שאני לוקח מהשיחה הזאת זה שאם נרצה או לא נרצה, כולנו עכשיו קצת כמו הילדה שעוברת מדינות, העולם הולך להעביר אותנו ממקום למקום, מזמן לזמן, מסגר לפתיחות, מטילים למנוחה, מכלכלה צומחת לאבטלה בחסות הבינה המלאכותית. הכל הולך לקרות. אז הלוואי שנדע לייצר את הביטחון האנושי בתוך זה, לצד היכולת להתאים את עצמנו.
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".