חצי שעה של השראה. ערן גפן בשיחה עם נועם ברדין / צילום: איל יצהר, מנחם רייס
ערן גפן, מנכ"ל G^Team חברה לייעוץ אסטרטגי, בשיחה עם נועם ברדין
נועם ברדין זכור כמנכ"ל המיתולוגי של ווייז, מי שלקח אותה מחברה של 20 איש עד למכירתה לגוגל תמורת יותר ממיליארד דולר לפני עשור. הוא מספר על הימים הראשונים של האפליקציה הישראלית המצליחה בעולם ומשתף בלי פילטרים איך הם עשו את זה. ההתלבטויות, הקשיים, הטעויות והשיעורים שלמד על חדשנות בארגונים צומחים, אותם הוא מיישם גם במיזם החדש שלו, Post. גילוי נאות, אני עובד יחד עם הצוות שלי ב־G^Team עם גוגל-ווייז בנושאי אסטרטגיה, אבל זה לא קשור לשיחה, ונועם כבר אינו חלק מגוגל/ווייז.
● "אנחנו לא לוביסטים": המשנה ליועמ"ש לשעבר מתרגל לשוק הפרטי
● חברה של טריליון דולר שהתחילה בסניף של דיינר
● תחיית הלשון: כך הפכה האקדמיה למשפיענית רשת
היום אתה מייסד פוסט, תגדיר מה זה.
"רשת חברתית מוכוונת חדשות. ובנויה על ניקוי רעלים נקרא לזה. מקום בלי המשוגעים".
כאילו עם אמת?
"אמת זה מילה גדולה, אבל בלי הנאצים ובלי הגזענים ובלי המשוגעים ושמוכוונת על חדשות אבל עם מודלים עסקיים לחברות. היום 40% מבני 30 ומטה צורכים את החדשות מרשת חברתית - אבל אין מודלים עסקיים בין החברות, העיתונים לבין הרשתות עצמן".
עוד נדבר על פוסט, אבל בוא נלך בסדר הכרונולוגי מתקופת ווייז שאתה לקחת מסוג של פרויקט מאוד־מאוד ראשוני עד למצב שגוגל רכשה אותה באיזה מיליארד דולר.
"1.15 מיליארד דולר. זה היה בימים שמיליארד היה הרבה כסף לא כמו היום, היום מיליארד, כל אחד זה מיליארד".
בדיעבד, מה פיצחתם שם שזה ננעל כל כך יפה, אם אני רוצה ללמוד ממך?
"מצד אחד הצלחנו לבנות מערכת שעושה אינגייג'מנט לקהילה, מפות נבנו אז על ידי חברות עם אלפי רכבים, מיליארדי דולרים, 4,000 עובדים, דברים כאלה. אנחנו ממש עשינו את זה עם קהילה של מתנדבים. מהפכה שנייה שעשינו זה הקונספט של לנסוע עם אפליקציה למקום שאתה מכיר. אני חושב שזה היה שני הפיצוחים הבאמת גדולים שהצלחנו לעשות".
וכמה אנשים הייתם אז בחברה?
כשהצטרפתי היו 20 איש. כמעט כולם מהנדסים, כשנמכרנו לגוגל היינו בערך 100.
מה היה כוח העל שלך, מה החברה קיבלה?
"הייתה דינמיקה מאוד רעה בין המשקיעים ליזמים והם נכנסו לאיזה דפוס של לנסות לרצות את המשקיעים בישיבות בורד. זה קורה הרבה. היו המון רעיונות והמון דברים שקרו, אבל לא היה מספיק פוקוס ארגוני נקרא לזה. גם אם לא כולם מרוצים, אני חושב שזו הייתה אולי התרומה שלי לחברה.
"הבעיה עם חברות סטארט-אפ בריאות, שיש שם אנשים מאוד מוכשרים והרבה דעות חכמות. אם יש שתי דעות, אחת טיפשית ואחת חכמה - קל לקבל החלטה. זה לא המצב. יש לך דעות חכמות, אנשים חכמים שחשבו לעומק והם כולם צודקים, עדיין צריך להחליט. זה לא כל כך משנה מה בוחרים אגב, הבחירה מייצרת מומנטום והתנהלות, שאם היא לא נכונה אפשר לשנות - אבל הכי גרוע זה להתנייד בכמה מישורים במקביל".
תן דוגמה להתלבטות שהייתה יכולה לקחת את כל החברה לכיוון אחר.
"היה מחנה אחד של אנשים שיצאו מתעשיית המובייל המסורתית וחשבו שהאפליקציה צריכה להיראות כמו אפליקציות אחרות: לבחור עיר ואז רחוב ואז מספר בית ואז לקבל מסלול, ככה עבדו אפליקציות עם GPS. אסכולה שנייה, אסכולת הווב והסושיאל וכו' באו בגישה של צריך להיות בר אחד כמו גוגל - אתה מכניס מה שמכניס, ואנחנו צריכים לפתור את הבעיה.
"שני הצדדים צדקו במובן מסוים, הסושיאל וכל הדברים האלה יצרו את ההילה, את הגיימיפיקציה, את החוויית משתמש כל הדברים שייצרו אנגייג'מנט אבל אי אפשר לתרגם לתועלת (utility) - אם בסוף אתה לא מביא את הבנאדם למקום הנכון אז זה לא עוזר. אני חושב שהצלחתי לעשות את הבאלאנס בין שניהם, להבין בכל שלב מה חשוב כרגע, שלב ראשון זה המפות, בלי המפות זה לא משנה כלום".
נשמע שבסוף זה 80% social 20% utility אז והיום אפילו פחות.
"זה התחיל הפוך - 80% סושיאל, כי לא יכולנו לנווט אותך. בארה"ב היינו אומרים 'תפנה שמאלה', מההייווי תפנה שמאלה לגשר ותקפוץ. האפליקציה הייתה נוראית בהתחלה בארה"ב ולכן בנינו כל מיני אופציות שיאפשרו לאנשים לשחק ולהביא את הדאטה שאנחנו צריכים כדי לבנות את המפות".
איזה סטייה ביזנסית כמעט קרתה שהייתה משנה את כל ההיסטוריה?
"משחקים מבוססי מיקום זה אחד הדברים, כי ראינו שזה עובד וזה חם וכו' ולמה לא. אמרנו לא! אנחנו הולכים להגיע ל־utility, אנחנו הולכים לפצח ולהגיע לשם.
"במודל העסקי הראשון אמרנו אנחנו בונים מפות בעצם כמעט בחינם. אז מפות עלו בערך 10 דולר לחודש למשתמש כי היה מונופול ואמרנו נמכור מפות ניווט בזול. לאט לאט נשתפר עד שנהיה יותר טובים מכולם. מה שלא הבנו או לא חשבנו מספיק לעומק, שהחברות שקונות את המפות זה בדיוק החברות שאנחנו עושים להן דיסרפשן - אנחנו באים והורסים להם את המודל העסקי ועכשיו באים למכור להם בזול.
"נתקענו במצב שלאלה שהיה כסף לא יכולנו למכור כי אנחנו הורסים להם את הביזנס, ואלה שצריכים מפות ומעדיפים בזול צריכים דברים שאנחנו לא יכולים לתת. גובה של גשרים אי אפשר לדעת מנסיעה נכון?".
איך פתרתם את זה?
"פרסום. דבר ראשון זה נתן לנו זמן, אבל זה גם עושה אליינמנט (alignment) בין המוצר למודל העסקי - אם לא משתמשים באפליקציה אתה לא יכול למכור. אם אתה מוכר דאטה אתה יכול למכור ואף אחד לא משתמש.
"אני לא מנסה להגיד חס וחלילה שהפרסום הוא הפתרון לכל דבר, אבל במקרה שלנו זה זה. הגענו למכירות של 250 מיליון דולר לבד, זאת אומרת הצלחנו לבנות מודל מאוד משמעותי".
"יזם לא מבין מנהל בתאגיד"
איזה שיעור הבנת בדיעבד?
"הטעות הכי גדולה שלי הייתה הפאניקה כשגוגל יצאו עם google maps. מעולם לא עבדתי בחברה גדולה וגם היזמים האחרים, והתחלנו לעשות כל מיני הנחות בראש מה גוגל הולכים לעשות. זה הדבר הכי מסוכן למנהל, מו"מ עם עצמך על מה הצד השני הולך לעשות.
"היינו בנקודה מאוד חלשה בארה"ב. השקנו את המוצר, הוא לא תפס, הוא היה גרוע מאוד ונגמר לנו הכסף. היינו צריכים לגייס, היה לנו כמעט term sheet מאחד ה־VC והם עשו בירור והגיעו למסקנה שגוגל לא בונים מפות. אף אחד לא ידע. יש מעט סודות בוואלי שהם מחזיקים ופה זה באמת החזיק ופתאום הם יוצאים עם ניווט באנדרואיד שהיה הרבה יותר טוב משלנו".
ספר על הרגע שבו גיליתם, איפה היית?
"כמו בסרטים היינו בישיבת בורד, ואני הייתי אמור לעשות רילוקיישן לארה"ב".
ואז מה קורה.
"המשקיעים נכנסו לפאניקה. אנחנו שיחקנו אותה מאוד קולים וכמובן חירבנו במכנסיים. אבל אמרנו אוקיי, מה גוגל יעשו? הם יפתחו API's ופתאום כולם יפתחו מערכות ניווט, הם ילכו מארה"ב לקנדה ולאנגליה ואז לגרמניה וצרפת ואז לאוסטרליה. אמרנו נתחכם ונלך לדרום אמריקה ויהיה שם יותר זמן, נוכל לייצר איזה עוגן. השיפט הזה עשה לנו שני דברים, דבר ראשון יש עד היום קהילה מאוד חזקה בברזיל, בארגנטינה, במקסיקו. אבל יותר מזה איבדנו פוקוס על ארה"ב מהפאניקה. עכשיו, המציאות היא שחברה גדולה כמו גוגל כמו שלמדתי אחר כך, יש לה אינטרסים אחרים. בתור יזם אתה לא יכול להבין את השיקולים של מנהל בתאגיד. זה שתי חיות שונות. אז בדיעבד זה היה טעות מאוד קשה שעלתה לנו שנה של זמן".
אז תן לי עצה. אני יזם עם פתרון בתחום ה־AI לוורק פלייס ואני שומע שמיקרוסופט עכשיו עם chat GPT הולכת אולי להיכנס לתחום, ואני אומר אוי ואבוי.
"אם אתה יזם שמקים משהו מעניין, חד משמעית הביג-פייב עושים את זה גם. אם אתה לא יודע את זה או לא מוכן לזה אז אל תיכנס, והם עושים את זה כי הם עושים הכל. הם בעיקר חיים דפנסיבית. מה שמיקרוסופט עשו זה מהלך מאוד אגרסיבי אבל כמובן בתחום החיפוש ששם אין להם נתח שוק לעומת גוגל".
דילמת הממציא, הוא יכול להרשות לעצמו.
"בדיוק, קלאסי. אז השיקולים שקורים בחברות גדולות שאומרים מיקרוסופט עושה את הפתרון, מה זה מיקרוסופט? זה קבוצה של אנשים, אז יש בטח שלוש קבוצות שונות שעושות אותו דבר ומתחרות אחת בשנייה".
שונאות אחת את השנייה.
"שונאות אחת את השנייה ומתחרות אחת בשנייה יותר דבר ראשון. דבר שני, הצוות עצמו שעובד על המוצר כנראה שיש לו פחות מהנדסים מאשר לך, כי זה צוות בתוך צוות בתוך צוות, אז פתאום 20 מהנדסים שעובדים על משהו חדש זה יכול להיות משמעותי.
יפה. ספר לי רגע על הרכישה. מה הכי אייקוני בעינייך בכל התהליך?
"זה היה תהליך יחסית מהיר אבל מאוד מאוד קשה מכל מיני סיבות, אבל אני לא אשכח את היום שסגרנו את העסקה. זאת אומרת שזה כבר נחתם וזה היה אחרי שלא ישנתי שלושה שבועות וכל הלילה אתה גמור פיזית וכו' וגם פתאום אתה נהיה חולה כי הגוף שלך החזיק מעמד. אני חושב שקמתי יום למחרת לאוסף של אימיילים מכל המערכות האוטומטיות של גוגל. HR תמלא את הזה. ואז פעם ראשונה התחלתי להבין כמה הייתי רחוק מלהבין מה זה תאגיד.
"בתור יזם, אתה מגיע לחברות ענק האלה ואלא אם כן עבדת בהן אין לך מושג. אתה לא מבין חצי מהמילים. הכל זה קיצורים, אין לך מושג בכלל על מה מדברים. אתה מוצא את עצמך מבלה שעות בהדרכות על הטרדה ושוחד. אתה מבזבז על זה את הזמן כנ"ל כל העובדים שלך. אז בשבילי זה היה נקודה שהייתה אמורה להיות הנקודה הכי שמחה וחטפתי דיכאון".
היית בגוגל שבע שנים, יחסית הרבה. זה בגלל החוזה שלך? היית מחוייב להישאר?
"לא לא. אף אחד כולל אותי לא האמין שאחזיק מעמד יותר משלושה חודשים. למדתי לראות את העולם מפרספקטיבה של top five companies. הדבר הכי חשוב שלמדתי זה לא להיכנס אף פעם ראש בראש באחד מהשחקנים האלה בתחום העיקרי שלהם".
"לא קל לפרוש, זה משעמם"
אתה פותח עוד סטארט-אפ כאילו לא הספיק לך, היית יכול לפרוש.
"עקרונית פרשתי, היה לי את כל הכסף בעולם וכו'. גיליתי שלפרוש זה לא כל כך קל. מאוד מאוד משעמם. ניסיתי לפתח תחביבים".
לפרוש בניו יורק עם הרבה כסף נשמע לי סבבה.
לשבוע.
מה התחביב הכי מופרך שניסית?
"ניסיתי הכל, מקייט סרפינג לכתיבה. שום דבר לא תפס והייתי מאוד מאוד משועמם בתכל'ס. אבל הנושא הזה של misinformation ו- disinformation מה שקורה עם העיתונות והעתיד של הדברים האלה מאוד הפריע לי. אני מרגיש שאנחנו במין סטטוס קוו שהוא הכי גרוע לכולם. המדהים בסושיאל מדיה, ככל שנכנסים יותר מגלים שזה יותר גרוע ממה שחשבת".
אני חושב שעל הבעיה מסכימים, השאלה היא למה אתה חושב שדווקא אתה תצליח לפתור אותה.
"אין לי מושג אם אצליח. אני חושב שיש לי צ'אנס כמו לכולם. כשאילון מאסק הודיע שהוא הולך לקנות את טוויטר, החלטתי ללכת על זה עד הסוף".
למה.
"כי ניסיתי לפתור את זה בבעיות קטנות ואז ב־44 מיליארד דולר היה ברור שהוא לא יכול להצליח, אגב לא משנה אם זה הוא או מישהו אחר. במחיר הזה עם תשלומי הריבית האלה החברה הזו לא יכולה לשרוד. זו תאונה שהולכת לקרות ולכן ייווצר חלון שבו אנשים כן יהיו פתוחים לדברים חדשים".
אבל מה הפיצוח שלך?
"היינו צריכים לשכנע עיתונים ומו"לים להזרים את התוכן שלהם לפלטפורמה שלנו, לאמץ מודל עסקי חדש של מיקרו־תשלומים ולשכנע צרכנים להצטרף, להשתמש בזה גם כרשת חברתית וגם כתוכן. תכננו להשיק במרץ אבל בנובמבר מאסק יצא כבר בכוח והתרסק ואמרתי אנחנו משיקים as is. עשינו השקה מאוד מוצלחת, כישלון של מוצר אבל השקה מדהימה. היו לנו בערך 650,000 איש שנרשמו לרשימת ההמתנה, 430,000 נרשמו למוצר והיום יש 200,000 משתמשים בחודש, 100,000 בשבוע".
רק שאני אבין, זה קצת כמו מדיום פגש את טוויטר פגש מיקרו פיימנטס?
"בדיוק. אתה בתור יוצר יכול לכתוב כמה מילים או לא לכתוב".
מתי אתה נותן את המיקרו לפני שקראת או אחרי?
"הכל זה החלטה של היוצר. רוב התוכן הוא פתוח לגמרי. יש מראש, שאתה יכול לבקש. עוד מעט אנחנו יוצאים עם מודל שתשלם כמה שאתה רוצה".
זה מעניין, כי כל מכניקה כזו מייצרת משהו אחר. יכול להיות שהייתם צריכים לבחור באחד, אחד זה קליק בייט, השני יותר ערך אבל אולי לא ישלמו.
"עכשיו האתגר הוא להביא את היוזרים".
והכסף מאיפה?
"אנדרסן הורביץ".
כמה כסף גוייס?
"13 מיליון דולר. וזה אחד היתרונות להיות יזם פעם שניה זה שגייסתי את הכסף בשבוע. הבעיה היא אבל, וזה דבר שאני מאוד מקפיד עליו, ראיתי הרבה מאוד חברים שהצליחו שהולכים לראונד השני יש לך בעיה, אתה מפחד על השם שלך. אז אתה רוצה שדברים יהיו מושלמים ותכל'ס לא עובד ואתה לא רוצה לקחת סיכונים יותר מדי ואתה מחכה יותר מדי ומגייס יותר מדי אנשים. אתה בונה ארגון מנופח כי אתה יודע כבר שאתה תצטרך את העורך דין עוד שנה. אתה יודע יותר מדי, זה הבעיה".
עצות ליזמים וגם לתאגידים
אני עובד עם תאגידים שרוצים לחדש, אבל קשה להם. איך אפשר במסגרת המגבלות?
"אסטרטגית זה להחליט: הנה שלושה אזורים, גג, שבכל אחד מהם עוד נהיה החברה המובילה או השנייה בעולם בתחום. נפתח את זה עוד ועוד ועוד ונהיה כל כך טובים שאף אחד לא יכול להתקרב".
ואם זה ענק ישראלי שאומר 'אני בתקרת הזכוכית'?
"תקרת זכוכית זה בראש. למה החברה הזאת לא משתלטת על שאר העולם? למה היא לא מוכרת בדרום אמריקה או ארה"ב? זה סתם בראש, תפיסות. או שיש חברות, נגיד רוב החברות שמוכרות לשוק המקומי המתחרה שלהם זה הרגולציה. הכל עניין של יחסי ממשל ובאמת אין להם יעילות. כשיוצאים מעולם ההייטק, ישראל היא מדינת עולם שלישי מבחינת הפרודוקטיביות. הבנקים הישראליים הם לא בדיוק איזה מנוע צמיחה גלובלי. אין סיבה שלא יהיו דרך אגב, הם היו יכולים להיות בנקים גלובליים. בנק מהונג קונג פתאום נהיה גלובלי אז למה לא בנק מישראל? כי הם לא באמת יעילים, הם יודעים לקחת עמלות מאנשים כמו מונופול ואז הם לא יכולים להתחרות בשוק תחרותי".
אני יזם ואין לי רעיון, אני מגיע מיחידה טכנולוגית ויש לי שותף עסקי ואנחנו מתיישבים ושואלים מה אנחנו צריכים לעשות. כשאתה מסתכל רגע על העולם ומה הוא צריך, מה היית מייעץ לנו?
"תלכו לעבוד בחברה אחרת".
מעניין, למה?
"לשבת בחדר ולחשוב על רעיון, אני לא מאמין שזה עובד ברוב המקרים. רוב היזמים הבאמת משמעותיים פתרו בעיה שלהם, משהו אישי שהם ראו וחוו ונכנסו לעומק, או שהם הרבה זמן בתחום מסוים ואומרים זה שבור והוא לא הגיוני אנחנו נעשה משהו אחר. לשבת ככה ולהתחיל לעשות בריינסטורמינג זה קשה".
ונגיד שאני סמנכ"לית בחברה ישראלית גדולה מצליחה, נגיד בנק. מעולם לא הקמתי ואני מתוסכלת מזה שאין מספיק חדשנות ואין מספיק יצירה. אני באה אליך ואומרת, אני כועסת אני בת 40 ומבואסת, מה לעשות? מה אתה מייעץ?
"למה? את סמנ"כלית, מרוויחה הרבה כסף, יש לך כבוד, את בבית כל יום בחמש. אם את בגילאי ה־40 וסמנכ"לית וכל החיים בזה, אין לך כלים להצליח בסטארט־אפ. תעשי מהפכות בתוך הבנק. כולם שותקים ולא עושים כלום ואם תבואי עם קצת ביטחון עצמי, תביאי קצת רעיון חדשני - תהיי הסופרסטאר של הארגון. הרף כל כך נמוך לחדשנות בארגונים האלה שאת יכולה להצליח מאוד. בכלל הייתי אומר לחברות ישראליות שמוכוונות לשוק המקומי, בהגדרה זה מקום קשה, פוטנציאל הרווח מוגבל, היכולת שלהם, הכל מוגבל. אין סיבה שחברות ישראליות לא ישלטו בעולם. זה עניין של תפיסה, אם כל היום חיים ב'איך אני משיג את האישור ממשרד העבודה להעסיק את התאילנדי' וזה, אז אתה לא באמת תשתלט על העולם".
ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים . הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".