פופקורן. ליאור פרנקל בשיחה עם ליאור ערוסי / צילום: Liad Arussy
את השיחה עם ליאור ערוסי, מהמומחים המובילים בעולם בנושא חוויית לקוח ושינויים בחברות, הוא פותח בסיפור. "אחד התחומים שהתמחתי בהם בעבר היה עולם הרכב, התחלנו במרצדס ומשם זה נבנה להרבה מאוד ארגונים. פעם אחת עמדתי על הבמה בדטריוט והעברתי יום הדרכה להנהלה של קאדילק. יושבים שם 250 איש, ואני בשיא ההתלהבות אומר 'אנחנו במרצדס...'. פתאום אני תופס את עצמי ומבין שטעיתי. הקהל מתחיל לשרוק בוז ואני בסיוט הכי גדול שיכול להיות על הבמה".
● דעתן, פרובוקטור וחדור מטרה: חי גאליס רוצה להיות מלך הקניונים החדש
● "השייח' המרגל" שכובש בסערה את עולם הבינה המלאכותית
וואו. איך יוצאים מזה?
"לוקחים נשימה עמוקה. אמרתי סליחה, טעיתי, וחזרתי מיד לסיפור. בסוף אהבו אותי, אבל זה היה רגע שלא אשכח כל החיים".
● פופקורן | חוקר התודעה שרוצה להכניס כאוס לתוך ארגונים ומגלה מה קורה למנהלים בגיל 50
● פופקורן | המגייסת הבכירה חושפת סוד: "אף אחד לא קורא את קורות החיים שלכם"
תגיד, אתה ישראלי בלי מבטא אמריקאי. איך מגיעים לעבוד עם מרצדס וקאדילק
"קודם כול אני עובד על המבטא שלי. אבל תראה, אני התחלתי בעולם ההייטק - הייתי מעורב בשני סטארט־אפים. משם HP לקחו אותי להיות ראש חטיבת הסייבר העולמי שלהם, ובהמשך הייתי CEM של חברת התוכנה NICE. ב־2003 הקמתי את חברת הייעוץ שלי, Strativity, והיא גדלה ל־150 יועצים עם משרדים בכל רחבי העולם. החברה דורגה מספר 3 בעולם על ידי פורסטר, ואני אישית דורגתי מספר 2 בתחום של חוויית לקוח".
בוא נתעכב שנייה על הנושא הזה, כי אני מניח שרוב האנשים לא מכירים את תחום הייעוץ ואת הבעיה הגדולה שלו - בסוף, אתה מזמין יועץ, חכם ככל שיהיה, הוא עושה עבודה ואז פשוט הולך.
"זה עוד במקרה הטוב, המוניטין הוא שיועץ כזה אומר לך מה השעה, כלומר דברים שאתה כבר יודע".
ואתה בעצם בא ואומר - אני לא סתם יועץ, אני אדאג שתיישמו את זה.
"כן, הבנתי את זה כשעבדתי ב-NICE. התקשר אליי לקוח מהולנד ואמר שהם קיבלו את תואר ה־Call Center (תוכנה שמאפשרת ניהול מתקדם של שיחות נכנסות) הגרוע ביותר במדינה. הייתי בטוח שהוא צוחק עליי - הם החזיקו בטכנולוגיה שלנו שהייתה הכי חדישה שיש. אז הוא אמר לי 'ליאור, אדיוט עם כלים הוא עדיין אדיוט'. הוא הסביר שהוא לא הכין את עצמו אופרטיבית לשינוי הזה. כשפניתי ללקוחות אחרים הם אמרו לי אותו דבר.
"אז הלכתי ופניתי לחברות ייעוץ, כל אחת אמרה לי שהיא עושה משהו אחר - אחת הדרכות, אחת מחקר, אחת יישום. אבל אף חברה לא הייתה מסוגלת לעמוד מול מנכ"ל ולהגיד לו 'אתה רוצה לשנות את הארגון? אני אחראי פה עד העובדת האחרונה'. כך הקמתי את החברה ותמיד אמרנו - האחריות שלנו זה עד סוזן ממחלקת החשבונות. אף אחד לא עשה את זה קודם.
"הפריצה הגדולה שלנו הייתה ב־FedEx באירופה. הם הגיעו אלינו עם גידול אורגני ממוצע של 3% בשנה ותוך שנתיים לקחתי אותם ל־44% גידול אורגני".
איך אתם עושים את זה?
"יש לנו, בין היתר, מחקר שמסתכל על חוויית הלקוח מנקודת המבט של העובד ושל הלקוח. שם נמצאים הפערים - בחברה אחת ראינו ש־92% מהעובדים דירגו את עצמם כעובדים מעל ומעבר ורק 17% מהלקוחות טענו שהם אכן קיבלו שירות מעל ומעבר. המנכ"ל אמר שהפער הזה מביש".
זה כמו ששואלים מי עושה יותר כלים בבית. גם הבעל וגם האישה תמיד ידווחו שהם עושים יותר מ־50% - שזה כמובן לא הגיוני.
"נכון, אבל ההדרכה שאנחנו נותנים באה ממקום של מוכנות פנימית. הטענה היא שהארגון הוא סך הסיפורים של האנשים. כל אימייל, כל טלפון, כל תקשורת עם לקוח יכולה להיות סיפור מדהים. זו החלטה של דיוויד מהמכירות ושל שושנה מהחשבונאות. הארגון מורכב ממיליוני החלטות שנעשות על ידי העובדים, ואני צריך לשנע אותם".
"לפתח חוסן לשינוי"
אני רוצה רגע לדבר על עניין הסיפורים - גם של הארגונים וגם כאלו שאנחנו מספרים לעצמנו. למה בעצם זה חשוב?
"בסוף, אתה רוצה שהעובד יהיה יצירתי, יחשוב מחוץ לקופסה ויחייך בכנות ללקוחות. אבל אין כסף בעולם שארגון יכול לשלם לעובד כדי לחייך בצורה אותנטית. אז איך מניעים אותם לעשות את זה? כאן נכנס העניין של הסיפורים שיכולים לשנות בני אדם. לצורך העניין, גילינו שאם אתה אומר לעובדים שלך שהם צריכים לעשות שינוי - בתפיסה שלהם הם הופכים לקורבן, כאלו שנשפטים על העבר שלהם, כאילו עד עכשיו הם עשו משהו לא נכון. והעובדים יכולים להישאר בסיפור הזה ולא לשחרר אותו. לכן, כשאני מגיע לחברה שצריכה לעשות שינוי - אני לא אומר להם מה צריך אלא מעמיד אותם מול הנתונים והעובדות ומייצר סימולציה יחד עם העובדים".
זאת אומרת, אתה מוביל אותם להחלטה שאתה צריך בסוף.
"בדיוק, המטרה היא לייצר מסע שגורם להם להיות חלק מזה. היעד הוא מוטיבציה פנימית ולא חיצונית. שמע סיפור מעניין - אחד הבנקים כאן בארץ עשה מהפכה דיגיטלית וגילה שהבנקאים אומרים ללקוחות שלהם לא להוריד את האפליקציה. למה? כי הבנקאים חששו שכבר לא יהיה בהם צורך ויפטרו אותם. הבנק ראה את זה והחליט למדוד עד כמה הבנקאים הצליחו לשכנע לקוחות להוריד את האפליקציה. אז מה הבנקאים עשו? אמרו ללקוחות להוריד את האפליקציה ולא לעשות בה שום פעולה. הסיפור הזה מוכיח שאי אפשר לבצע שינוי בלי שהאנשים יהיו איתך. תמיד הם ימצאו דרכים לעקוף את זה.
"דיברתי בזמנו עם אחת העובדות שסגרו לה את הקופה בסניף והיא הרגישה קורבן, לקחו לה את הזהות שלה. ביקשתי ממנה להפריד בין הייעוד שלה לכלים שלה - במשך 20 שנה היא עוזרת למר כהן לחסוך כסף לחתונה של הבת שלו, ולמשפחת רחמים לקנות בית. זה לא משתנה. הייעוד שלה הוא לעזור לאנשים להגשים את החלומות שלהם - פעם זה היה עם מחשבון, אחרי זה עם מחשב, ועכשיו יש פרק חדש. הסיפור לא משתנה, זה רק כלים חדשים".
כן, אבל יכול להיות שבקרוב כבר לא תהיה לה עבודה בכלל כי המכונה תחליף אותה.
"בוא נחזור רגע לתחילת המהפכה התעשייתית. עובדים איבדו את העבודה שלהם. למה? כי לקחו תפקידים שהם מאוד שיטתיים ועשו אותם באופן אוטומטי על ידי מכונה. הטענה שלי נורא פשוטה - AI היא עוד מהפכה טכנולוגית שלוקחת תפקידים שבעבר עשינו אותם ידנית. כעת, אנחנו מעבירים אותם לאוטומציה, וזה פותח אפשרות לשדרג את היכולות שלנו. כאן מתחילה השאלה האם אתה מתייחס אל השינוי הזה כקורבן ואז אתה תהיה מאשים ודוחה או שאתה אומר אני גיבור.
"לימדו אותנו שיש לנו יכולות טכניות מסוימות. אני טוב בעריכת דין, אני טוב בראיית חשבון, אבל המיומנות החדשה היא אני טוב בלתת אימפקט לאנשים. הכלים הטכניים משתדרגים, וצריך לחשוב איך לייצר אימפקט".
אני יותר קרוב לעולם הסטארט־אפ ואיפשהו בין 2010 ל־2015 אמרו לכולם להפסיק לדבר על הפיצ'רים של האפליקציה, ולהתחיל לדבר על הערך. סטיב ג'ובס לימד את כולם לא להגיד כמה ג'יגה יש במחשב, אלא להגיד שזה מחשב לאנשים יצירתיים. אבל אני חושב שלאנשים קשה לעשות את המעבר הזה כשהם מדברים על הזהות המקצועית שלהם. כי זה אומר שיכול להיות שאצטרך, למשל, לקחת את כל הכלים שלמדתי להשתמש בהם באוניברסיטה ולזרוק אותם לפח, כי עכשיו AI יכול לעשות את זה. זה קשוח.
"זה נכון, אבל זה העולם שאנחנו חיים בו. תסתכל על העשור האחרון - קורונה, מלחמה באוקראינה, 7 באוקטובר, מלחמת סחר עולמית. אנחנו לא שולטים בקיומם של השינויים, הם קורים כל הזמן. לכן, להתקבע על תהליך מסוים או על כלי טכנולוגי מסוים זה בדיוק הפוך ממה שאתה צריך לפתח. השריר שצריך לפתח הוא של חוסן לשינוי".
"ההבדל בין קורבן לגיבור"
אז איך באמת יוצרים את סיפור חייך?
"קודם כול, הטענה שלי היא שאם לא תייצר את סיפור חייך, הוא יהיה מיוצר בשבילך".
בעיני עצמי או בעיני אחרים?
"גם בעיני עצמך. אתה יודע כמה אנשים סובלים מתסמונת המתחזה? בעבר הייתה לי פגישה עם מנכ"ל נוקיה וכמה דקות לפני חשבתי לעצמי 'ליאור, מי אתה שתייעץ לו? הוא 43% נתח שוק בעולם'. נכנסתי לחרדות. בדיוק במקומות שאנחנו צריכים לחגוג את ההתפתחות שלנו - תסמונת המתחזה באה ואוכלת אותנו.
"יש גם את תסמונת הכחשת המחמאות. מה קורה כשאתה מקבל מחמאה או פידבק טוב? בדרך כלל אנחנו מבטלים, אומרים שזה אחרים וכו'. אבל אני בא וטוען שזה הדלק שלנו לעתיד. הפידבק החיובי חשוב ואנחנו חייבים להכיל אותו".
אז איך אמורים להגיב למחמאות?
"צריך להכיל ולנסות להבין מה נאמר, כי ככה אפשר להבין מה הסופר פאוור שלך, האימפקט שלך על אנשים. ליאור, אתה היום בפודקאסט אבל מחר זה יהיה משהו אחר. הכוח שלך זה לתת השראה לאנשים, לתת להם רעיונות חדשים. אל תגביל את עצמך ותגיד אני פודקאסטר.
"יש עוד עשרות דוגמאות שמראות מה קורה כשאתה לא זה שמייצר את סיפור החיים לעצמך. עכשיו אני בא ואומר דבר נורא פשוט - ברירת המחדל שלנו כבני אדם היא להיות קורבן. תבינו שגם אם אתם לא קוראים לעצמכם קורבן, ההתנהגות שלכם היא קורבנית. החלטה להיות גיבור היא החלטה מודעת שבאה ואומרת - יש לי יכולת להתרומם, לשדרג את עצמי ולעשות את הדבר הנכון גם אם אני לא יודע מהו כרגע. בקורונה למשל כולנו התחלנו בתור קורבנות. אנשים התקשרו אליי ואמרו לי שזה אירוע חסר תקדים. אמרתי להם שהם צודקים אבל זה לא מקדם אותנו.
"התחלתי לשאול אותם על אירוע חסר תקדים שהיה להם בעבר בחברה, ואיך הם פעלו. פתאום הם הבינו שיש להם ארגז כלים לאירועים לא צפויים. כדי להפוך לגיבור צריך לחזור לאירועים קודמים, לכתוב אותם כסיפור, ולייצר את הכלים והחוסן".
אנחנו נוטים לשכוח, אבל צריך לזכור שאירוע חסר תקדים כמו הקורונה גם מייצר הרבה הזדמנויות.
"בדיוק, אמרתי אז לחברות שיש לי חדשות טובות. אתם מרגישים שנתנו לכם בוקס לפנים? גם המתחרים שלכם מרגישים ככה. השאלה מי יקום מהר יותר וימצא פתרונות. זה ההבדל בין קורבן לגיבור".
ותגיד, אתה מאמין שאפשר באמת לעשות את המעבר מקורבן לגיבור? גם אצל העובדים שלי?
"ראיתי יותר מ־400 ארגונים ומיליוני עובדים שעברו את התהליך הזה איתנו, אבל זה דורש שינויים. אני עובד למשל עם ארגון פיננסי גדול, ובאמצע סדנה ביקשתי מאחד הסמנכ"לים לצאת ולא לחזור. למה? כי הוא היה ציני. ציניות זה בעיני כלי הרס, זה כמו סרטן ליצירתיות בארגון".
"החרדות הן נורמליות"
יש לך דוגמאות לחברות גדולות שלא הצליחו לפתח את היצירתיות הזו?
"בוא ניקח לדוגמה את קוקה־קולה. משום מקום הגיעה רד בול מאיזה חור באוסטריה והקימה קטגוריה שלמה של משקאות אנרגיה. אתה חושב שקוקה־קולה לא ראו את זה במחקרי השוק? וצריך להבין, רד בול זה משקה שהיה קיים בתאילנד עוד קודם, הם פשוט התעלמו.
"למה? כי הם כבר היו בנקודה טובה וכל בוקר רק שאלו את עצמם איך הם משכפלים את מה שהם עושים. רד בול שאלו את עצמם כל הזמן מה הדבר הבא, הם פיתחו את השריר הזה. כשיש לך סיפור לא מספיק גמיש, אתה מכופף את כל הנתונים בחזרה לסיפור הזה".
איך קוקה־קולה היו יכולים לעשות את זה אחרת?
"שוב אספר לך סיפור. יש חברת ביטוח בארה"ב שהמנכ"ל שלה מסרב כבר 25 שנה לעשות תוכנית אסטרטגית רב שנתית. הטענה שלו שזה סוגר את הגמישות. במקום זה, כל ינואר הוא מזמין 20 אנשים שכתבו מחקרים או ספרים חדשים וככה הם בוחרים חמישה נושאים להתמקד בהם. מהם למדתי מה זה גמישות מחשבתית. הם רוצים להתעמת מול הנתונים האלו בצורה הכי פתוחה שיש".
דיברת מקודם על הסמנכ"ל הציני. ואתה יודע, חוץ ממנו יש גם את הפסקות הסיגריה ועוד מלא מקומות שהרעל של העובדים יכול לצאת. איך מנקים את זה?
"יש לי חבר שהיה נזיר עשר שנים, ואז עבר לעבוד במשאבי אנוש בחברת אנרגיה גדולה. ביקשתי ממנו להשוות בין המקומות וככה הוא אמר לי - כשהייתי במנזר בערך 40% מהקולגות שלי האמינו שאלוהים מדבר איתם. עכשיו זה בערך 85%. כל המנהלים בטוחים שיש להם את כל התשובות שבעולם.
"כשאנחנו עושים תהליכי שינוי, אני מתחיל בהנהלה ועובר משם לסמנכ"לים, מנהלי קו ראשון ואז עובדים. מה אני עושה עם המנהלים? קודם כול בונה את הסיפור. אחרי זה עם הסמנכ"לים אנחנו מייצרים אמון, ואז עם המנהלי קו ראשון אנחנו מדברים על איך להתמודד עם עובדים ציניים וכו'. רק אז אני מגיע לעובדים ובונה להם ארגז כלים של סיפורים. בסוף, אני שואל אותם אם הם רואים את עצמם כמחתימים 20 טפסים או כעוזרים לעשרים בני אדם".
זה מזכיר לי שלפני כמה שנים העלימו את הבחור בלובי של המלונות כי הדלת הפכה לאוטומטית. אבל פתאום חסר הסיפור שאתה מגיע למקום ומישהו מחייך אליך. אבל אני רוצה רגע לקחת אותך לקטע מהספר שלך שיצא השנה - ליצור את סיפור חייך. אתה מדבר שם על הפחד שלנו מהכוחות שלנו. מה הכוונה?
"ליאור, אנחנו יכולים לעשות דברים מדהימים. החיים לקחו אותי למקומות שבחיים לא חלמתי עליהם. אני בן אדם דתי, והגעתי לעצב חנויות קוסמטיקה לנשים ערביות בערב הסעודית וקטאר. ואתה שואל את עצמך בוא'נה, מה אני עושה פה? יש לנו יכולות מדהימות שאנחנו פשוט לא מתפעלים אותן, זה לפעמים מפחיד".
איפה גדלת?
"בשכונת רמת עמידר ברמת גן. בבית הספר היסודי הסבירו לנו שעדיף מאוד שנעבור לבית ספר מקצועי כי אם נלך לבית ספר עיוני לא נעמוד בסטנדרטים".
וואו, אז מאיפה מגיעה תחושת המסוגלות המטורפת הזאת שלך?
"דבר ראשון, ברגע שאתה מבין שהחרדות שלך הן נורמליות, אתה יכול להתחיל להתגבר עליהן. דבר שני, ככל שאתה לומד את ההצלחות שלך הן הדלק שלך. בניתי לי כלי שלוקח את ההצלחות האלה ומנתח אותן - יש מקומות שנכנסתי עם רגליים רועדות, אבל ידעתי שהצלחתי באירוע דומה קודם. אין שום סיבה שאני אכשל פה, ואם אכשל? לפחות ניסיתי. אחת הבעיות הכי גדולות שלנו זה שאנחנו עושים משא ומתן עם עצמנו".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן". ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".