הווארד שולץ וסם וולטון / צילום: AP - Danny Johnston
הכותבת היא יועצת ומובילת הפעילות בישראל, LGA
לסם וולטון, האיש שהקים את רשת הקמעונאות הגדולה בעולם, ואף היה לאדם העשיר בארה״ב, הייתה אובססיה - לדעת מה הלקוח באמת רוצה, להוריד עוד כמה סנטים במחיר, להבין מה חסר על המדף ולפעול בהתאם, בעצמו.
מספרים כי גם בגיל שישים פלוס, הוא היה נוסע לחנויות המתחרות. רק הוא, פנקס צהוב קטן, ועיניים סקרניות.
● לתוכנית כנס החברות המשפחתיות לחצו כאן
הוא היה מודד את רוחב המדף של הקורנפלקס, רושם את מחיר נייר הטואלט, משוחח עם הקופאית על זרימת הלקוחות. הוא לא היה קונה כלום, רק רושם, שואל, מתבונן.
לאחר מכן המנהלים במטה של וולמארט היו מקבלים פקס: "המתחרים הורידו את המחיר של אבקת כביסה ואנחנו לא מעודכנים".
לעתים קרובות האובססיות האלו הן שמולידות את ההצלחות הכי גדולות. אבל האם אפשר להצליח בלי אובססיה? ואיך שומרים שהיא לא תשתלט על הכול?
אנחנו נוטים לדבר על מייסדים (פאונדרים) כעל גיבורי-על עסקיים: בעלי חזון, כריזמה אינסופית ונחישות בלתי מתפשרת. דמויות מיתולוגיות שבנו אימפריות. מאחורי ההילה מסתתרים לעיתים מאפיינים שלא נוח לדבר עליהם:
רבים מהמייסדים המיתולוגיים הם אנשים טוטאליים, אובססיביים, חסרי מנוח ולא מובנים על ידי הסובבים אותם, שמקשים מאד על אחרים וגם על עצמם.
עם זאת, המאפיינים האלה, שנתפסים על ידי רבים מאתנו כבעייתיים הם הכוחות שהניעו את הגלגלים והפכו את הבלתי אפשרי לאפשרי.
במאמר זה אתמקד במאפיינים האלה, הפחות נעימים והפחות מדוברים, כדי להראות את הכוח הטמון בהם, ואיך אפשר לתעל אותם באופן שיאפשר צמיחה והמשכיות בריאה.
אובססיביות כלפי העסק
רוב המייסדים חיים ונושמים את העסק שלהם בצורה אובססיבית לגמרי.
סם וולטון האמין באמת ובתמים שהלקוח הוא הבוס האמיתי, שיכול לפטר אותך בכל רגע - כלומר לבחור לקנות במקום אחר. בניגוד לרוב המנהלים, אצל וולטון "אובססיביות ללקוח" לא הייתה סיסמה - היא הייתה דרך חיים.
הוא רצה לדעת מה כל לקוח מרגיש, מה לא עבד בכל חווית קנייה, למה זוג נעליים מסוים הוחזר. אם לקוח התלונן על נעליים שלא התאימו, גם אם כבר נעל אותן, וולטון דרש שיחליפו לו אותן מיד. "אם הלקוח לא מרוצה זה סימן שאנחנו נכשלנו. אין אופציה כזאת".
למייסדים הללו יש מנוע פנימי. פעולה היא חמצן עבורם, והם לא מבינים איך מישהו אחר לא רץ באותה מהירות ונחישות כמוהם. המנוע הזה דוחף את העסק קדימה, מכריח אותו להתפתח ולהתאים את עצמו לסביבה המשתנה. האובססיביות שלהם מביאה בדרך כלל להצלחה. הם עושים הכל, בכל מחיר, כדי שהעסק יצליח.
אבל, מן הסתם, היא גם גובה מחיר כבד מאנשים (מהמייסדים עצמם ומהסובבים אותם) ומהמערכות שיצרו. אנשים סביבם נשחקים מהקצב שלהם ומתקשים לעמוד בלחץ התמידי.
תיאבון אינסופי - ללא שובע
מייסדים עם תיאבון אינסופי תמיד שואפים ליותר. הווארד שולץ, האיש שבנה את סטארבקס, רצה להקים רשת בתי קפה שתרגיש כמו בית שני. לא עוד קפה מהיר של דיינרים אמריקאים ופלורסנטים. הוא רצה מקום שאנשים ירגישו בו שייכות, ביתיות, כמו בתי הקפה השכונתיים שראה באיטליה.
אבל כשהוא ניגש למשקיעים, הם לא הבינו מה הוא רוצה מהם. "בית קפה איטלקי? באמריקה? ועוד כזה שמוכרים בו אספרסו ב-3 דולר?" הוא נתקל בסירוב אחרי סירוב. 240 פעמים הוא שמע את המילה "לא". כל "לא" רק חידד לו את ה"כן" הפנימי שלו. הוא לא ויתר. לא כי היה בטוח שיצליח, אלא כי הוא פשוט לא היה מסוגל לוותר על החלום.
זה לא היה תכנון מבריק. זה היה דרייב, תיאבון בלתי נגמר להפוך חזון למציאות.
הצד השני של המטבע הוא, לעתים קרובות, חוסר יכולת להרגיש סיפוק ליותר משנייה אחת. הראש תמיד נמצא כבר בדבר הבא. אנשים מסוג זה לא עוצרים לחגוג הצלחות, כי בחוויה שלהם זה אף פעם לא מספיק.
מדובר במצב שעשוי לרפות את ידיהם של הסובבים ולעיתים מתפרש ככפיות טובה.
סטנדרטים שאי אפשר לעמוד בהם
אצל מייסדים מהסוג הזה, הדרישה למצוינות לא נגמרת במוצר או בשירות. הם לא דורשים רק ביצועים גבוהים, הם דורשים שלמות. המנוע הפנימי שלהם הופך אותם לסוסי עבודה והם מצפים מאחרים לנהוג בדיוק כך.
סם וולטון רצה שהמנהלים שלו ירגישו בעלים וינהגו כמוהו, ולכן הוא חילק 25% מהרווחים למנהלים כדי ש"יתנהגו כמו בעלים". הוא רצה שירגישו שכל בורג בחנות הוא שלהם.
הווארד שולץ מצידו, ציפה למצוינות בלתי מתפשרת מכל עובד ועובד. המוטו שלו היה "הצלחה היא לא זכות, אלא משהו שאתה חייב להרוויח כל יום מחדש". כל לקוח, כל אספרסו, כל חיוך חייב להיות מושלם. מצוינות לא הייתה יעד, היא היתה הבסיס.
כשסטארבקס חוותה משבר קשה והיתה בסכנה קיומית, שולץ כינס את כל מנהלי החברה לכנס חברה מיוחד והסביר להם שהחברה צריכה לחזור ליסודות: כל אחד מהעובדים חייב לדעת איך להכין קפה טוב, להתייחס לכל לקוח שנכנס לחנות ולתת לו כל פעם מחדש את החוויה הכי טובה שיכולה להיות.
הוא הפך את העובדים לשותפים לדרך בכך שדאג להם לזכויות סוציאליות שאף מעסיק בתחומי המזון והמשקאות לא העלה על דעתו להעניק.
אבל כשהציפיה היא להיות כל הזמן בסטנדרטים כל כך גבוהים, קשה להחזיק לאורך זמן. כשארגון פועל כאילו כולם על סטרואידים 24/7, קשה מאד לנהל מערכת ארגונית בריאה לטווח ארוך.
מחוייבות טוטאלית: הם העסק, והעסק זה הם
מרקוס וולנברג, בן הדור השלישי למשפחת וולנברג ששליטה בכ־40% מהכלכלה השבדית, הוא דוגמה מובהקת לאדם שלא הבחין בין החברה לעצמו. אשתו, שלא הבינה את זה, אמרה לו שוב ושוב: "החיים הם לא רק העסקים". בשבילו הם בדיוק כן.
עבור מייסדים כאלה, מקום העבודה הוא הזהות שלהם, התחביב, התשוקה והמקצוע. זה מקור להגשמה עצמית ובמקרים רבים זאת גם הזירה היחידה שבה הם מרגישים חיוניים ובלתי ניתנים להחלפה.
המחויבות הטוטאלית שלהם מביאה איתה כוח יוצא דופן לעבור משברים, לגייס אנשים ולרוץ קדימה גם כשקשה.
אבל המחויבות הזאת כרוכה גם במחירים אישיים כבדים. בני המשפחה מרגישים שזמנם, רגשותיהם ונוכחותם חשובים פחות מהשורה התחתונה או מישיבת ההנהלה. התחושה היא לפעמים שהמייסד נשוי לחברה שהקים, ושכל השאר בעדיפות שנייה.
וכשמגיע הרגע לחשוב על ההמשכיות, זה כמעט בלתי אפשרי: קשה להם לשחרר שליטה, לא רק בגלל חוסר אמון באחרים, אלא גם כי במובן עמוק זה לשחרר חלק מעצמם. במובן מסוים הם משוכנעים שיחיו לנצח בתפקידם כמובילי הארגון (שהוא זהה לעצמם או חלק מהם, ממש כמו ילד נוסף עבורם).
סם וולטון ניסה להעביר את המושכות. הוא קידם את דייוויד גלאס, מנהל מבריק ומסור שהוא בעצמו טיפח, מתוך הבנה שהגיע זמנו של הדור הבא וחשש לאבד את הטאלנט היורש שלו אם לא יתן לו את ההובלה. אבל בפועל, וולטון לא הצליח להתנתק - הוא המשיך לבקר בחנויות באובססיביות, להעיר, לשאול, להחזיק בהגה מאחורי הקלעים. הוא לא הצליח לשחרר. וכשאת או אתה לא מסוגלים להיפרד מהתפקיד שלך, גם כשהגיע הזמן, אתם מסכנים את מי שיבוא אחריכם ואת העסק עצמו.
"העברת לפיד" אמיתית אינה רק תהליך עסקי. היא תהליך רגשי. היא דורשת מהמייסד לשחרר לא רק את השרביט, אלא גם את הצורך להיות זה שמחזיק באחריות לכל דבר. היא דורשת לבטוח בממשיכים, לשחרר את התחושה ש״העסק זה אני״, ולאפשר לו להפוך לישות נפרדת, חיה, מתפתחת.
הפתרון: מנהיגות של שתי אמיתות
המאפיינים שתיארנו לעיל, על פניו, נשמעים כמו מתכון לאסון אישי וארגוני. אבל כאן בדיוק טמון הסוד: כל מאפיין כזה הוא גם כוח עצום. הקשיים הם לא גזירת גורל. אפשר לרתום את ה"שיגעון" וליצור איזון וצמיחה בריאים.
המפתח הוא ללמוד לאמץ גישה שנקראת "מנהיגות אמבידקסטרית", או במילים פשוטות, מאוזנת. ב-LAG אנחנו קוראים לזה - מנהיגות של שתי אמיתות.
מייסדים רבים היו מודעים למאפיינים האלה ולמלכודות שהם טומנים להם ודאגו להקיף את עצמם באנשים שישלימו ויאזנו אותם או למדו לאמץ תכונות משלימות שנשמעות מנוגדות אבל למעשה ניתן להחזיק בהם במקביל (כפי שאנו יודעים להשתמש בשתי הידיים שלנו, גם אם יש לנו יד אחת דומיננטית).
מייסדים ומנהיגים לא צריכים לוותר על עצמם כדי למזער את הנזקים של הנטיות האישיות שלהם. הם יכולים להיות גם וגם: גם מונעים על ידי אובססיה מדבקת, וגם מסוגלים לעצור ולאזן איפה שנכון. גם לפעול באינטואיציה וגם להקשיב. גם לדרוש סטנדרטים גבוהים וגם לוודא שיש מי שישים לב לכאן ועכשיו ולאנשים.
זאת בדיוק מנהיגות של שתי אמיתות. היא לא טכניקה, היא תפיסת עולם, שמקורה בתיאוריות של אמבידקסטריות ארגונית. זאת היכולת להחזיק בעת ובעונה אחת בגישות מנוגדות, כמו חידוש ושימור, פעולה מהירה ושיקול דעת, שליטה ושחרור - מבלי לוותר על אף אחת מהן.
מייסדים שמצליחים לפתח מודעות עצמית והקשבה, להיעזר בשותפים אסטרטגיים שמאזנים את האוטומטים שלהם, ולבנות מנגנונים שיגשרו וישלימו את הפערים שלהם, מצליחים לבנות מערכות חסונות ועמידות לאורך זמן שידעו גם לעבור לדורות הבאים.
אז איך עושים את זה? הנה כמה כלים מעשיים לפיתוח מנהיגות של שתי אמיתות:
1. לזהות את האוטומט: שאלו את עצמכם: איפה אני מגיב.ה תמיד באותו אופן? מה מפעיל אותי? מתי אני כופה את דרכי במקום לאפשר מצפן משותף? מודעות עצמית היא הצעד הראשון.
2. ליצור מערכת איזון: הכניסו לחדר מישהו אחר שמאזן אתכם, כזה שלא תמיד יסכים איתכם. ישאל שאלות נכונות. לעיתים, עצם הידיעה שיש מישהו כזה בחדר משנה את צורת החשיבה ומזכירה שיש יותר מדרך אחת נכונה.
3. לתכנן המשכיות: צריך להבין את הקושי בתכנון העתיד אבל לא לחמוק ממנו. בסופו של דבר, גם המייסדים המרשימים והמוכשרים ביותר יאלצו יום אחד להיפרד מהעסק. חשוב מאד לחשוב על תכנון כמשהו ארוך טווח שיאפשר בצעדים קטנים לבנות עתיד בטוח ויציב לעסק וגם למשפחה.
אני מאמינה שאפשר לשדרג את עצמנו כמנהיגים, להתפתח ולהשתנות. לא רק כדי לשרוד, אלא גם כדי לצאת מהתהליך מחוזקים, מאוחדים יותר, עם בהירות חדשה ויכולת טובה יותר להיערך לעתיד.
מייסדים לא צריכים לכבות את האש שלהם, הם רק צריכים ללמוד לשלוט בה. כי בסופו של דבר, מייסדים גדולים לא נמדדים רק לפי מה שהקימו, הם נמדדים בעיקר לפי מה שהשאירו אחריהם. הגדולים שבהם משאירים אחריהם לא רק עסק מצליח, הם משאירים אחריהם דרך, תפיסת עולם, השראה. וכשזה קורה, הם כבר לא רק פאונדרים של עסק. הם מייסדים של מורשת שהיא גדולה מהם בהרבה.
***גילוי מלא: הכנס ייערך בשיתוף KPMG ,LGA ישראל, בנק יוליוס בר, המילטון ליין ישראל ומשרד עו"ד GAC