הצוללת. הילה ויסברג בשיחה עם ג'ף שוורץ / צילום: שלומי יוסף
ג'ף שוורץ, אנו משוחחים במסגרת כנס החברות המשפחתיות של גלובס, שמתמקד השנה בנושא מנהיגות עסקית. עד כמה סגנון המנהיגות שלך היה שונה מזה של סבא שלך ניית'ן, שייסד את טימברלנד בשנות החמישים, ומזה של אביך סידני, שניהל אותה עם אחיו אחרי כן?
"סבי היה אדם שדיבר ועבד עם הידיים. הוא לא למד באוניברסיטאות, אבל הוא לימד אותי דרך הידיים. למרות זאת, הניהול שלו היה לחלוטין מבוסס נתונים. אני זוכר איך הוא לימד אותי לחתוך עור. אם לא חתכתי לא נכון, כלומר בזבזתי חומר, הוא היה מראה בדיוק איך לעשות את זה.
● הצוללות | "זה ממש כמו סוד שמור": כך תשמרו על פעילות המוח גם בזקנה
● הצוללת | שני רובוטים ואדם שיחקו מסירות בכדור. את מה שקרה אח"כ איש לא צפה
"אבא שלי היה אדם של עשר מילים בלבד: עשה כך ואל תעשה כך. כשהגעתי כילד לעבוד לצדו, הייתי מטאטא, ואבי היה אומר לי: כשאתה נכנס לשם אתה לא אתה, אתה נציג שלי. תבחר פנים (Pick a face) ותדבוק בהם. אם בחרת להיות רציני, תהיה רציני כל הזמן. הוא גם אמר לי: אל תתיידד עם העובדים, כי מה יקרה אם נצטרך לפטר אותם? אבי היה גיבור בעיניי, אבל ממש הרגשתי בבטן שהוא טועה, במובן זה שהגישה הזאת לא מתאימה לי.
"כמנכ"ל ידעתי והבנתי שבנסיבות רבות אנשי טימברלנד היו צריכים לראות אותי בתפקידי, אבל גם רציתי שהם יוכלו לראות אותי כפי שאני - לא תמיד, אבל גם לא אף פעם. הבנתי שאם הם יוכלו לקבל הצצה למי שאני באמת, אז אולי הם גם יראו לפעמים את מי שהם בעבודה. רציתי שהעבודה תהיה מקום שבו התפקיד והעצמי יוכלו לחלוק מרחב".
לא תכננת להיות המנכ"ל. למעשה, החלום שלך היה לעלות לישראל אחרי סיום התואר הראשון. אבל בסופו של דבר נכנסת לחברה ולתפקיד, עד למכירתה בשנת 2011.
"בשנת 1974 ביקרתי בישראל עם המשפחה למשך שבועיים. מה כבר יכולתי לדעת בגיל 14? ידעתי שאפשר להבחין בין בית לבין מקום אחר. ידעתי שישראל חייבת להיות ביתי והיא תהפוך להיות ביתי. זה לקח זמן. אני נזכר בחיבור שכתבתי לאוניברסיטת הרווארד כאשר ניסיתי להתקבל ללימודים שם. הם ביקשו ממני לדמיין יום בחיי בעוד 20 שנה מהיום.
"מה שכתבתי התחיל פחות או יותר במילים אלה: זה היה בוקר קריר בחודש ספטמבר ואני בדיוק חוזר לביתי בירושלים אחרי ריצת בוקר. למדתי ביולוגיה, כי חשבתי שאהיה רופא בהדסה. לבסוף שילבתי בין זה לבין לימודי ספרות בתואר הראשון. כנראה אם הייתי הולך במסלול הזה הייתי נהיה משורר גרוע ורופא עוד יותר גרוע".
"אבא נתן לי מקום להתפתח ואני נעשיתי שאפתן"
בכל זאת, בשנות ה־20 שלך כבר נכנסת לעבוד בחברה לצד אביך. ספר איך זה קרה.
"בשנת 1981, כשהייתי סטודנט בשנה הראשונה ללימודים, אבי התקשר אליי. זה כבר היה מוזר - אבי לא מאלה שמתקשרים רק כדי לשאול מה נשמע, הוא לא היה בחור Lovey-Dovey, אלא מדבר מאוד תכל'ס. הוא אמר לי: אני מתכנן להשתתף השנה במרתון בוסטון ואני זקוק למישהו שירוץ איתי את שמונת הקילומטרים הראשונים. אתה תרוץ איתי. בחיים שלי לא רצתי, והיו לי רק כמה שבועות להתכונן. אבל הסכמתי. לא הייתי אמור לרוץ את המרתון אלא רק לארח לאבי חברה בהתחלה.
"יום המרתון הגיע. כדי לעודד אותי במהלך הריצה, החברים הפתיעו אותי והביאו איתם את מי שהייתה אז החברה שלי והיום אשתי, דבי. ברגע שראיתי אותה, זה נתן לי דרייב. את החלק השני רצתי כמו אצן אולימפי, לא רציתי שדבי תחכה לי בסוף המסלול ואני לא אהיה שם. בקיצור, אבי לא סיים את המרוץ ואילו אני הגעתי לקו הסיום. זה לקח לי בערך שלוש וחצי שעות - תוצאה שנחשבת מהירה למדי".
זו מטאפורה מדויקת להשתלשלות העניינים בחברה. הרי כעבור כמה שנים אביך פרש והותיר את החברה בידיך כמנכ"ל. אבל בשלב הראשון רכשת עם אביך את חלקו של דודך בחברה. מה הניע אותך?
"בשנת 1984 קיבלנו הצעה מגורם שלישי לרכישת החברה. דודי אמר 'אני מוכר' ואבי אמר 'אני לא מוכר'. אבי רצה לקנות ממנו, הייתי אז בן 24 ואמרתי לו 'אבוא איתך'. היינו צריכים הלוואה של 54 מיליון דולר. צלצלתי לכל בנק בוול סטריט ואמרתי: שלום, אני זקוק להלוואה של 54 מיליון דולר. טרקו לנו את הטלפון בפנים.
"בסוף במריל לינץ' הסכימו לתת לנו הלוואה. אמרתי לאבא שלי: אני לא מתעניין בנעליים או בעסקים אבל אני כן מתעניין במשפחה. אעבוד איתך למשך חמש שנים, עד שיספיק לך ממני ואז אני עובר לישראל. הסכמנו. זה לקח 30 שנה כי היה עוד משהו לעשות ועוד משהו לעשות, והעשייה הפכה להיות מעניינת מאוד. אבא נתן לי מקום להתפתח ואני נעשיתי שאפתן. בשנת 1986 החברה יצאה להנפקה בבורסה".
בנו סופר לעובדים וחתכו להם את סל המזון
עבדת לצד אביך שנים רבות עד שב-1998 מונית למנכ"ל. ב-13 השנים שבהן ניהלת את טימברלנד החברה צמחה דרמטית ברווחיות ובהכנסות. למה אתה מייחס את ההצלחה?
"אשיב דרך סיפור. בתחילת שנות ה-2000 מייסד נייקי פיל נייט הזמין אותי לפגישה בקמפוס של נייקי בפורטלנד. הוא התעניין ברכישת החברה. הסתכלתי סביב וזה היה וואו, מאוד מרשים. בסוף הסיור פיל שאל אותי: מה אתה חושב? אמרתי לו: אני חוזר לחוף המזרחי ואני מתכוון לנצח אתכם. הוא אמר: אף אחד לא מנצח אותי. השבתי לו: לך יש מותג חזק וקמפוס מפואר, אבל גם המון עובדים. אתם משלם להם יותר ממני. לנו אין עובדים. הוא היה מבולבל ואז הסברתי: לנו אין עובדים, אלא מתנדבים בתשלום. האישה שעובדת בחשבות שכר אצלנו חושבת שהעבודה שלה היא להציל את העולם (טימברלנד השקיעה מיליונים בכל שנה בפעילויות חינוכיות וקהילתיות, וכל עובד בחברה יכול להתנדב עד 40 שעות בשנה תמורת תשלום - ה"ו)".
איך הוא הגיב?
"הוא שתק. כמנכ"ל ניסיתי להוביל לכך שהאנשים שעובדים אצלנו נקראים למשימה, לא למטלה. נכון, ייצרנו נעליים, מכרנו נעליים והרווחנו על כך. ניסיתי לייצר מצב שבו העסק שלנו יהיה סביב משימה.
"כבר אז עקפנו את נייקי במושג שנקרא DSO - Days Sales Outstanding (מספר ימי האשראי הממוצע שנדרש מחברה לגביית תשלום מלקוחות - ה"ו). אנחנו קיבלנו תשלום מהרשתות בתוך 39 ימים, ואצל נייקי המספר היה 42 ימים".
עוד דוגמה לסוג זה של ניהול הוא הסופרמרקט שטימברלנד בנתה עבור עובדיה ברפובליקה הדומיניקנית בשנות ה־2000 המוקדמות. ספר את הסיפור.
"כשביקרתי במפעל שלנו ברפובליקה הדומיניקנית משהו הרגיש לא בסדר. הייתה מוזיקה של אנשים לא שמחים. תהיתי מדוע זה כך כי שילמנו שכר יפה והענקנו הטבות. חשבתי שאנחנו מעסיקי מופת. אחד הדברים שאבא לימד אותי היה: אין תשובות במשרד. לכן ביקשתי מבחור בשם אדי, שהיה איש ביטחון במפעל, להראות לי את העיר שלו. הלכתי לסופר מקומי והסתכלתי על מחירי הקורנפלקס והעגבניות. הם עלו יותר מאשר בבוסטון, ששם גרתי.
"ואז הבנתי את העניין: ברפובליקה הדומיניקנית יש שתיים־שלוש משפחות ששולטות בשוק. בעקבות ההבנה הזאת החלטנו לבנות סופרמרקט לעובדים בתוך המפעל, והתוצאה הייתה שחתכנו את מחיר סל המזון לעובדים ב־30%-40%. קיבלתי כל מיני הודעות שנאה אחר כך מאותן משפחות ששלטו בשוק. הן לא כל כך אהבו את זה. העובדים כן אהבו את זה. הם הרגישו שראו אותם ובסוף זה גם הפך אותנו לחברה הרבה יותר רווחית. העלות ליחידה במפעל שלנו שם הייתה נמוכה יותר אפילו בהשוואה למפעלים בסין, למרות שבסין השכר לעובדים היה יותר נמוך. הסיבה הייתה שאצלנו התפוקות היו גבוהות יותר".
איך גיבשת את תפיסת העולם הזאת?
"עשור קודם לכן הייתי בן 40, כיכבתי בעיתונים וביקרתי בבית הלבן. ראיתי אנשים עוצמתיים ולא רציתי את החיים שלהם. תפקיד המנכ"ל בודד מאוד. כדי שהוא יתאים לי, רציתי שיכלול עשייה שהיא מעבר למכירות".
בשנת 2011 מכרת את החברה תמורת יותר מ-2 מיליארד דולר לתאגיד האמריקאי VF. האם לא הייתה מחשבה להעביר את החברה המצליחה לדור הרביעי?
"הבן הצעיר שלנו, נוח, הביע עניין רב בכניסה לחברה. אבל בזמן המכירה הוא היה צעיר מאוד, סביב 15 בלבד, ואני כבר בן 51 ודי שחוק במובן זה שלא רציתי להיות יותר מנכ"ל אלא פשוט ג'ף. רציתי לעלות לארץ ולא הייתה אפשרות לנהל את העסק מכאן. יום אחד יצאנו לטיול אב־בן כדי לדבר על הדברים, ונוח אמר לי כך: הייתה לי תמונה בראש שבה יש ארבעה דורות - סבא, אבא, אתה ואני. אתה קרעת את התמונה הזאת. הוא כעס והיה פגוע. הוא אמר: זה היה החלום שלי. מה אעשה עכשיו עם החלום? אמרתי לו: תבנה חלום חדש. אני שמח שהיום יש לו חלום משלו.
"הסיכויים של עסק משפחתי להמשיך אל הדור הרביעי בהצלחה הם לא גבוהים, ובעיקר האמנתי שהייעוד שלנו כמשפחה נמצא בישראל. כשהודעתי על החלטת המכירה לכלל המשפחה זה נעשה בשיחת ועידה טלפונית. הבן הבכור שלי, דניאל, אמר כך: המשפחה שלנו היא לא מותג. העסק חשוב והוא מקור העושר שלנו. בסוף זה עסק משפחתי, ולא עסק שמוחזק בידי משפחה. הוא התכוון להגיד: העסק הוא חלק מאיתנו אבל הוא לא אנחנו".
זה היה אקזיט מצוין.
"החברה נמכרה ב-2.3 מיליארד דולר, 43 דולר למניה. זו הייתה עסקה נהדרת. אך מבחינת הרוכשים, הם האמינו שהם יכולים לעשות עבודה טובה יותר ולכן שילמו את המחיר. הם היו צריכים להאמין שזו מציאה. אבא אמר אז: תשלים את העסקה במזומן בלבד. 90 ימים אחר כך המניה של VF עלתה ב-20%, ואבא התקשר ואמר: איזה מטומטם לוקח מזומן. היית צריך לקחת רק מניות".
"אני אומר לכל הישראלים: אל תתייאשו"
זמן קצר אחרי מכירת החברה עשית עלייה לישראל עם המשפחה המורחבת. ספר על העיסוקים הנוכחיים שלך.
"יש את הזרוע של המיזמים החברתיים, כמו ארגון מעוז (המפעיל תוכניות מנהיגות - ה"ו), שאני היו"ר שלו, והעמותות לקט והרבעון הרביעי. זה החלק שאנחנו מכנים צדקה. במקביל אנחנו פועלים גם בתחום של תמיכה והשבחה של עסקים במקומות כמו עפולה ובאר שבע, שבהם אפשר להוסיף ערך אמיתי. כמו כן, יש לנו Family Office שמנוהל בידי הבן האמצעי והבן הצעיר, סם ונוח. המטרה שלהם היא לייצר מקומות עבודה ועושר. אנחנו משקיעים בעסקים מגוונים, כולל עסקים טכנולוגיים, ועובדים קשה כדי להשביח אותם וכדי להפוך את ישראל חזקה יותר מבחינה כלכלית".
לנוכח השנתיים האחרונות, שהיו קשות לכל ישראלי, היו לך הרהורי חרטה לגבי העלייה לכאן?
"לא, מעולם לא. אף פעם לא הייתי בטוח במשהו בחיים שלי - חוץ משני דברים: היום שפגשתי את דבי, אשתי, והדרכון הישראלי שלי. זה באמת מקום מורכב, אבל כאן אני אמות, וזה המקום היחיד עבורי ועבורכם. מעולם לא יהיה מקום עבורנו בזמן ובהיסטוריה, מלבד המקום הזה. ההגעה לכאן - זו הייתה דוגמה עבורי למה קורה כאשר חולמים חלום ואז מממשים אותו, והמציאות הרבה יותר טובה מהחלום".
מה נותן לך תקווה עבור המדינה?
"אני מקווה שנאתחל את המדינה. אנחנו צריכים להסתכל זה לזה בעיניים, לא במובן של 'להיות אותו דבר. תחשוב כמוני ואם לא, אתה בחוץ'. זה פשיזם. אני מדבר על גיוון, על קבלה של נקודות מבט שונות. התקווה והתפילה שלי הן שנהיה חזקים בגוף ובנפש. אני אומר לכל הישראלים: אל תתייאשו. אין לנו את הפריבילגיה להתייאש".