מלכוד המנהלים הצעירים בארגונים הוותיקים / צילום: Shutterstock
במשך עשרות שנים כלל ארגון מודיעיני את הביטוי "התרעה למלחמה" כמטרה בחזון, אלא שאז הגיע מנהל חדש והחליט להוריד את המטרה ולחתור במקום ל"עליונות בסייבר". התוצאה הייתה הרת אסון. תפיסה ישראלית שגורה דוחפת מנהלים חדשים רבים, עם כניסתם לארגון - להתחיל מחדש. לשכוח את העבר הארגוני ולרוץ לשנות. התוצאה: מחיקת נהלים, התעלמות מניסיון שנצבר לאורך שנים ודילוג על תהליכי למידה ארוכי טווח.
● לא הכול נוצץ בדרך לאקזיט: הגיע הזמן לדבר על המחיר הנפשי שמשלמים הפאונדרים
● אדם או בינה מלאכותית: מי תעדיפו שיהיה המנהל שלכם?
לא פעם הרצון לחדש נובע מכוונה טובה - לשפר, לייעל, לרענן, אך לעיתים, הוא מגיע גם מחוסר הקשבה לוותיקי הארגון, או מחוסר מודעות לערך העצום של הידע והניסיון שנצברו לאורך השנים. כ"אומת הסטארט־אפ" יש לנו נטייה טבעית להתחיל מחדש, זו אחת מחוזקותינו, אבל היא גם מייצרת אתגר ניהולי של ממש.
יש כמה גורמים שמאיצים את בעיית המנהלים החדשים בארגונים הוותיקים:
● צורך שלהם בשליטה וזהות מנהיגותית - מנהלים בתחילתו של תפקיד חדש לעיתים חשים צורך עז לבסס את עצמם במהירות כמובילים. הם מרבים לכתוב נרטיב חדש, כדי לבסס זהות מקצועית חזקה, אך זה עלול לבוא על חשבון המשכיות והקשרים קיימים. הדילמה המרכזית היא בין הצורך של המנהל לבנות זהות אותנטית ורלוונטית, לבין שמירה על זיקה להיסטוריה האישית והארגונית. מדובר במתח שמצריך איזון מתמיד בין חדשנות להמשכיות בתהליך בניית הזהות.
● מהפכה מול אבולוציה ארגונית - הרצון להטביע חותם עלול להוביל למחיקת הקיים. שינוי תרבותי אפקטיבי דורש הבנה עמוקה של "תרבות הליבה" של הארגון - ולא ניתוק ממנה. מנהלים חדשים שמנסים לבצע שינוי רדיקלי, מבלי להכיר ולהעריך את תרבות הליבה - מסתכנים בהתנגדות, חוסר אמון וכישלון השינוי. אי אפשר להטמיע דרכי חשיבה, או התנהגויות חדשות בארגון - מבלי להבין ולכבד תחילה את הקיימות.
● היעדר כבוד לידע לא פורמלי - מחקרים רבים בתחום שימור הידע מצביעים על כך שידע ארגוני חשוב במיוחד הוא לעיתים סמוי מהעין ובלתי פורמלי. זהו הידע שמושתת על פרקטיקות, יחסים בינאישיים, וזיכרון קולקטיבי, שקשה לשחזרם אם הם אובדים. היעדר כבוד והבנה כלפי מרכיביו הבלתי פורמליים של הידע, עלול להוביל לפגיעה חמורה ביכולות הארגוניות בטווח הארוך.
● שחזור של דפוס ריכוזי מימי תחילת הארגון - מנהיגים צעירים לעיתים בונים את הנרטיב החדש בעזרת שליטה חזקה יותר כדי להוכיח את עצמם. הם חווים את עצמם כמעין "מהפכנים", אבל מהפכה, כך הם מאמינים, לא נולדת בשיתוף פעולה. לפעמים, מבלי לשים לב, הם מחקים את דמות המייסד, שואפים לחזור לדפוסי ההתחלה, ומעתיקים את סגנונו הריכוזי.
● תפיסת מנהיגות שמרנית - מנהיגות מודרנית מבוססת על ההבנה שהובלה אפקטיבית נוצרת מתהליך חברתי של שיתוף, אמון והעצמה הדדית. זוהי מנהיגות ששמה דגש על הקולקטיב ולא על היחיד ורואה בהובלה תוצאה של מערכת יחסים דינמית בין מנהיגים לצוותים שלהם.
אבל במקרים רבים ניתן לראות מנהלים שבמקום להוביל שינוי תפיסתי כזה, מאמצים מחדש את המודל הישן: הם נוטים להאמין כי שינוי דורש שליטה מוחלטת שלהם, ולעיתים מחקים את דמותו של "המנהיג היודע-כל" - זה שמחזיק בכל התשובות, מקבל את כל ההחלטות, ומוביל לבד את הספינה.
השאלות שכדאי למנהלים לשאול - רגע לפני השינוי
כשמנהל חדש מתנער מהעבר ומבצע שינוי כולל, מבלי לבחון את ההיסטוריה הארגונית לעומק, הוא לא רק מאבד ידע וניסיון יקרים, אלא גם עלול לערער את הלגיטימציה שלו בעיני העובדים, ההנהלה, ואפילו הבעלים.
לכן, מנהל חדש נכון שיישאל את עצמו את השאלות הבאות: איך מחיקת ההיסטוריה תתפרש בעיני המנהלים האחרים בארגון? האם כל מה שעשה המנהל הקודם לא היה ראוי? מה זה אומר על העובדים והמנהלים הוותיקים - שכל מה שעשו היה שגוי? מה זה מעיד על מועצת המנהלים של הארגון? ולסיום: מה זה משדר לגבי היכולת המנהיגותית של המנהל החדש?
בעולם הניהול המודרני, מצופה ממנהל חדש לגלם תפיסה של מנהיגות שיתופית, קשובה ומבוזרת. ההצלחה תלויה ביכולתו להגדיל את היכולת הקולקטיבית של הארגון כקהילה. לכן, ככל שישכיל להוביל מתוך כבוד לעבר, ומתוך שיח עם שורשי הארגון כך יוכל להצמיח תרבות ארגונית איתנה, שורשית ומתקדמת.
איך עושים את זה? פועלים מתוך גישה של למידה והמשכיות. מקדישים את השבועות הראשונים להבנה מעמיקה של התרבות הקיימת, הנרטיבים ושל הקשרים הבלתי פורמליים, מנהלים שיחות עומק עם עובדים ותיקים לזיהוי פרקטיקות חיוניות ומזמינים את העובדים לשיח פתוח לפני . מובילים דרך דיאלוג, לא דרך ניתוק ומטפחים שפה של המשכיות.
לקריאה נוספת:
Cabrera, A., & Cabrera, E. F. (2005). Fostering knowledge sharing through people management practices. The International Journal of Human Resource Management , 16 (5), 720-735.
Ibarra, H., & Barbulescu, R. (2010). Identity as narrative: Prevalence, effectiveness, and consequences of narrative identity work in macro work role transitions. Academy of Management Review , 35 (1), 135-154
Schein, E. H., & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley .