מה אנחנו מפסידים בעבודה מרחוק - ואיך אפשר למזער את הנזק

פיטר קפלי, פרופסור לניהול על שם ג'ורג' וו. טיילור בבית הספר וורטון באוניברסיטת פנסילבניה, ורניה נמה, אסטרטגית בכירה בתחום משאבי אנוש, הם מחברים משותפים של "In Praise of the Office: The Limits to Hybrid and Remote Work". ניתן ליצור איתם קשר בכתובת reports@wsj.com

עבודה מרחוק ועבודה היברידית נעשו מאפיינים מרכזיים של הכלכלה שלאחר מגפת הקורונה.

אף שנראה כי המצב מוצא חן בעיני רוב העובדים, ההערכה האופטימית הראשונית במהלך המגפה - שעבודה מרחוק הייתה הצלחה - התחלפה במציאות מפוכחת יותר עבור ארגונים רבים. הביצועים, שיתוף-הפעולה, החדשנות ותרבות מקום העבודה סופגים מכה ניכרת.

● טוב, רע, טוב: מה הדרך המיטבית לתת משוב לעובדים, ולמה מנהלים נמנעים ממנה?
● הכירו את האנשים שעובדים רק מרחוק - ושונאים את זה
● נקמת העובדים על החזרה למשרד: הם רק נראים עסוקים

קל לחשוב על המשרד כעל מרחב פיזי בלבד, אך הוא הרבה יותר מזה. משרדים מתפקדים כתשתית חברתית שבה נבנים מערכות יחסים ואמון, מתרחשת למידה בלתי פורמלית, וניתן לפתור בעיות במהירות בין שולחנות ומחלקות.

לפני המגפה, "עבודת המשרד" מעולם לא הופרדה במידה רבה מ"המשרד". כעת אנו יודעים שכאשר אנו מפרידים ביניהם, אנו לא רק משנים את המקום שבו מתרחשת העבודה, אלא גם מחלישים את מערכות היחסים ואת רקמת החיבור המחזיקה צוותים וארגונים יחד.

את מה שקרה בעבר באופן אורגני, נדרש כיום מאמץ כדי לשעתק - ולמרבה הצער, ארגונים רבים מדי נכשלים בכך.

האבולוציה של המשרד

כיצד הפך המשרד למוסד פיזי וחברתי חשוב כל-כך בארה"ב?

התהליך התחיל עם צמיחת עבודת הפקידות והיזמות התאגידית בשנות ה-20. המשרדים הראשונים תוכננו כדי לרכז את הגישה לכמות גוברת של מסמכי נייר מתעשיות משגשגות כמו ביטוח, ולאפשר פיקוח על עובדים, בדומה למה שעשו המפעלים עבור העבודה התעשייתית.

הבנייה של גורדי השחקים, עם חללי הפנים הפתוחים לרווחה שלהם, אפשרה את ארגונם של משרדים ושולחנות עבודה בהתאם לעקרונות ניהול מדעיים. כל זאת במטרה לשפר את הפרודוקטיביות עד לאחרוני הפרטים, אפילו עד לאופן שבו עובדים ממלאים מעטפות.

החל משנות ה-30 גברה המודעות לכך שעבודת משרד היא יותר מסתם הזזת ניירות, והובילה לחשיבה מחודשת על עיצובי משרדים באופן שיתמוך באינטראקציה בין העובדים, ביצירתיות שלהם וברווחתם. חוקרים גילו כי מה שמנהלים עשו בפועל היה לפתור סכסוכים, לבנות רשתות קשרים פנימיות ולנהל משא-ומתן עם אנשים אחרים על סדרי עדיפויות. אפילו עובדים רבים מן השורה נאלצו לנהל משא-ומתן, לתאם ולפתור בעיות באופן לא רשמי עם אחרים, מה שהזכיר לנו שעובדים אינם מבצעים את עבודתם לבד.

משרדים של תאגידים התאימו את עצמם לכך על-ידי הוספת חדרים להפסקות ויצירת חללים לפגישות ודיונים לא רשמיים. עד שנות ה-60, הדעה הרווחת הייתה שיש לעצב משרדים תוך התחשבות בצרכים האנושיים, תוך התחשבות באור, רעש, נוף ופרטיות כדי לשפר את הביצועים. חלק מהמאמצים הללו הגיעו לכדי גיחוך: מסדרונות ארוכים וצרים תוכננו במכוון כדי לעורר שיחות ספונטניות, שנחשבו כמקדמות חדשנות. המטה לשעבר של מעבדות בל, המוצג כעת בתוכנית הטלוויזיה "Severance", הוא דוגמה לכך.

ביצוע העבודה לא היה היתרון היחיד של השהייה ביחד, כמובן. כ-22% מהעובדים המבוגרים מדווחים כי גם הכירו את בן/בת הזוג שלהם במשרד.

המשרדים מתכווצים

בשנות ה-80, מאמצי ארגון מחדש וקיצוץ עלויות שינו את כל זה. הגודל הממוצע של משרד הצטמק בכ-50%. יועצים וצוותי מכירות שעובדים בשטח החלו לאבד את משרדיהם לחלוטין. הרעיון של הקצאת עמדות לפי הזמנה (hoteling), שלפיו עובדים מזמינים שטחי משרדים לפי הצורך, התחיל בעמק הסיליקון בתקופת הדוט-קום בתגובה למחסור בשטחי משרדים. הרעיון גם גווע שם משום שהעובדים שנאו אותו, אך כעת הוא חזר ובגדול.

ואכן, קידום העבודה מהבית, שהיו שחשבו שהיא זמנית במהלך הקורונה, נמשך בין היתר משום שמעסיקים ניצלו את ההזדמנות לקצץ בעלויות שטחי משרדים ונדל"ן. באמצע 2020, כאשר המגפה עדיין בעיצומה, סקר של KPMG הראה שכמעט 70% ממנהלי הכספים כבר תכננו להפחית לצמיתות את שטחי המשרדים שלהם. רבים מהם אכן עשו זאת, מה שהפך את ההחזרה של כולם למשרד לבלתי אפשרית.

ההבנה של מצב העבודה מרחוק - ואת מה שהעובדים עושים בפועל לעומת מדיניות המעסיקים שלהם - היא מורכבת, אך ישנן ראיות ברורות לכך שאחוז גבוה בהרבה של שכירים עובדים מרחוק מאשר לפני המגפה. כמעט כל המעסיקים שעדיין מאפשרים עבודה מרחוק מאמצים גישות "היברידיות", הדורשות מאנשים לבלות לפחות זמן מה במשרד.

אולם אף שמעסיקים רבים מאפשרים לוחות זמנים היברידיים, חלקם אינם מרוצים מהאופן שבו הדבר עובד בפועל.

הדאגה הברורה ביותר היא שללא קשר למדיניות המוצהרת של החברה, עובדים היברידיים רבים אינם עובדים במשרד בימים שנקבעו להם. באחד הסקרים, לדוגמה, כמעט מחצית מהבכירים בארגונים אומרים שעובדיהם אינם מגיעים ל"ימי החובה" שלהם, ואילו אחרים מדווחים על בעיות עם "נוכחות קפה" - כלומר עובדים נכנסים, שותים קפה ואז הולכים הביתה.

בעיה ברורה נוספת היא שעובדים מוצפים ביותר מדי פגישות וירטואליות לא פרודוקטיביות. הדבר נובע בין היתר מהעובדה שפגישות אלה תופסות את מקומן של שיחות קצרות שהיו מתקיימות בעבר פנים אל פנים, ומכך שבפגישות מקוונות יש הרבה יותר משתתפים, משום שכל אחד יכול להצטרף בלחיצת עכבר.

עם זאת, התלונות של מנכ"לים נוטות להתמקד בנושאים מהותיים יותר: האנשים שלנו לא לומדים, אנחנו לא מחדשים, אנחנו איטיים יותר בביצוע דברים וכן הלאה. חששות אלה זכו לאישוש ממחקרים אקדמיים אחרונים המתעדים בדיוק את ההשפעות השליליות האלה הקשורות לעבודה מרחוק. למעשה, חברות רבות ציינו כי הן מתכננות לבטל את העבודה ההיברידית ואת העבודה מרחוק. סקר של KPMG ביולי ואוגוסט 2024 מצא כי 83% מתוך 1,325 מנכ"לים של חברות גדולות ב-11 מדינות צפו כי הארגונים שלהם ידרשו חזרה מלאה למשרד בתוך שלוש השנים הקרובות.

מה ניתן לעשות?

מוקדם מדי לדעת כמה מהם יממשו את התוכניות הללו, ולכן סביר להניח כי עבודה היברידית ומרוחקת תמשיך למלא תפקיד במקומות העבודה, לפחות לעת עתה.

הנחה זו מעלה את השאלה: כיצד חברות יכולות להימנע מהחסרונות של מקום עבודה היברידי? רבות מהבעיות בעבודה היברידית נובעות מההנהלה, ובמיוחד מהבוסים שאינם יודעים כיצד - או שלא אומנו - לנהל צוותים שאינם ממוקמים יחד. אך יש כמה דברים פשוטים שמעסיקים יכולים לעשות כדי להפוך את העבודה ההיברידית ליעילה יותר. למשל:

● איכפו נוכחות בימים שבהם העובדים אמורים להיות במשרד, וקיבעו כללים לפגישות, כגון הגבלת נוכחות ודרישה שמצלמות יהיו פתוחות אם מצטרפים אליהן מרחוק. כאשר המצלמות פתוחות, המשתתפים אינם יכולים לבצע משימות אחרות תוך כדי פגישה או להעמיד פנים שהם קשובים כשהם לא. שינויים אלה מתחילים במנהלים. סטודנטים לתואר שני במינהל עסקים בוורטון סיפרו לנו כי במשרדים ההיברידיים שלהם, אם הבוס נכנס לפגישה, גם הם נכנסו; אם המצלמה של הבוס הייתה פתוחה בפגישות, כך גם שלהם. אחרת, הם לא עשו שום דבר מאלה.

● התייחסו ברצינות לקליטת העובדים בארגון. היא חייבת להיות פנים אל פנים ואינטנסיבית יותר עבור עובדים היברידיים, שההזדמנויות שלהם ללמוד מאחרים בעבודה הן מוגבלות. הקצו לעובדים חדשים שותפים מנוסים, הכינו רשימה של אנשים שהם צריכים לפגוש, והציגו אותם בפניהם. הביאו את העובדים החדשים הללו שוב ושוב לאירועים חברתיים או להדרכות. זכרו - כמעט כל מי שאומר שהוא יכול להתמודד עם עבודה מרחוק, התחיל את הקריירה שלו במשרה מלאה, במשרד שבו פגש אנשים שיכלו לעזור לו.

● הגדירו מחדש את תחומי האחריות בעבודה. במהלך הסגרים של הקורונה, כאשר משרדים רבים היו סגורים לחלוטין, משימות הקשורות לביצועים אישיים הפכו למוקד עבור מנהלים - ולעתים קרובות לבסיס לקידום. גישה זו הייתה בהחלט הגיונית במהלך המשבר, אך היא באה על חשבון משימות הדורשות שיתוף-פעולה, כגון פרויקטים קבוצתיים, עזרה לעמיתים וחונכות של עובדים חדשים. כעת, כאשר רוב העובדים עובדים פנים אל פנים לפחות חלק מהזמן, המנהלים צריכים להבהיר שעבודה שיתופית חשובה לא פחות מעבודה אישית, אולי על-ידי כך שיקשרו אותה לסקרי ביצועים ולסיכויי קידום.

● הפכו את השהייה במשרד למועילה. קבעו פגישות בימי נוכחות חובה, והדבר בהכרח יקצר את אורכן. עודדו בניית קשרים על-ידי ארגון פעילויות מוכוונות מטרה שעוזרות לצוותים ולקבוצות התומכות בהם להכיר זה את זה טוב יותר.

● הפסיקו לקצץ בשטחי משרד. שטח נדל"ן קטן יותר פירושו שפחות עובדים יכולים לעבוד יחד פנים אל פנים בו-זמנית, ומגדילה את הסבירות שעובדים חדשים לא יגורו במרחק נסיעה ממשרד שבו יוכלו להכיר את עמיתיהם. המאמצים לבנות יחסי עבודה חשובים הופכים קשים יותר.

אם את היישום והאכיפה של ההצעות יטילו על מנהלים מקומיים בלבד, יהיה קל מאוד למסמס אותן. כפי שידוע לנו מזמן, שינוי צריך לבוא מלמעלה.