מה עושים כשהמנהל מביא תוצאות, אבל פוגע בעובדים? / צילום: Shutterstock
השוק תחרותי ודורש מהירות - אבל מה עושים אם צריך עוד בדיקה? או שהמשקיעים דורשים דיסקרטיות, אבל העובדים מצפים לשקיפות מלאה? ומה עושים כשעובד מגויס למילואים והארגון צריך לספק את אותה רמת ביצועים בלעדיו? הפעם זה ערך הנאמנות שמתנגש בצורך העסקי. לא מדובר במקרי קיצון, אלא בנורמלי החדש: התנגשויות תמידיות בין ערכים לצרכים עסקיים.
ערך הוא עיקרון התנהגותי מנחה המגדיר מה חשוב, מה נכון ועל בסיס מה מקבלים החלטות במיוחד ברגעי לחץ - והלחץ הזה הוא המציאות היומיומית של כל מנהלת ומנהל. בדילמות שוטפות של רווחיות מול אחריות, קיצוץ מול אנושיות, ודיסקרטיות מול שקיפות - עולה השאלה התמידית: איך נשארים נאמנים לערכים שלי כשהמציאות העסקית דוחקת?
הטעות הניהולית הכי נפוצה היא האשליה שמנהלים חייבים לבחור צד: ערכי או עסקי, אנושי או תוצאתי. אבל העידן הנוכחי שייך למנהיגים שיודעים לנהל את ה"גם וגם" ומשתמשים בערכים כמערכת ניווט ולא כקישוט.
מחקר עדכני של Yilmaz ועמיתיו (2025) מצא כי ארגונים עם תרבות ערכית יציבה ויכולת דיגיטלית גבוהה מפגינים יעילות גבוהה יותר דווקא במצבי לחץ. המשמעות: תרבות ערכית שמכילה ערכים בוני אמון אינה מהלך מוסרי - היא מהלך שמוביל לתוצאות. בנוסף, מחקר שערכו דנג ושותפיו ב-2023 הראה כי התאמה בין הערכים שבהם מחזיקים העובדים לערכי הארגון מגבירה מחויבות, מוכנות לשינוי והתנהגות פרואקטיבית. אז זאת לא רק תיאוריה - זה נכס עסקי.
מה עושים כששכרנו מנהל שמביא תוצאות מצוינות אבל צועק, משפיל, מפחיד ומקטין שותפים ועובדים? לכאורה מתנהל כאן קונפליקט בין הערכי לרווחי, אבל בפועל זו התנגשות בין ערך ליבה (כבוד האדם) לבין ערך עסקי תומך (ביצועים קצרי טווח). זהו הרגע שבו נבחנת מנהיגות אמיתית: לא במסמכי חזון, אלא בהחלטה. לא בסיסמאות, אלא בגב הארגוני שמספקים המנהל והמנהלת. מנהיגות פרדוקסלית משמעותה אינה לבחור צד, אלא להחזיק בו זמנית את חשיבות הביצועים ואת הקו האדום של יחס אנושי. ביצועים אפשר לשפר, אבל תרבות שנשברת כמעט בלתי אפשרי לתקן.
אז מה המנהל אמור לעשות בשטח כשהצרכים העסקיים מתנגשים בערכים בוני אמון (כמו: הוגנות ואחריות)? אנחנו מציעים לשאול שלוש שאלות זהב:
1. מהו ערך הליבה שנמצא כאן בסכנה? לדוגמה: כבוד האדם/ אמינות/ אחריות/ מקצועיות.
2. מה המחיר לטווח ארוך אם נוותר על הערך ברגע הזה? ברמת האמון, שיתוף הפעולה, המחויבות והתרבות הארגונית.
3. האם יש פתרון שמאפשר להחזיק גם את הערך וגם את הצורך העסקי?
לשבש בלי לשבור: מנהיגות פרדוקסלית
השאלה השלישית היא למעשה ביטוי התפיסה של המנהיגות הפרדוקסלית, זו שיודעת להחזיק שני ערכים בו זמנית באופן המעלה יצירתיות וחדשנות. "מנהיג צריך לשבש כדי לחולל שינוי, ולראות את האנשים בגובה העיניים", המחיש אלי כהן, מנכ"ל קבוצת מנרב ונשיא התאחדות המלונות איך נראה "הגם וגם" בשטח. הנוסחה של כהן למעשה היא: לשבש בלי לשבור. לרוץ בלי לרמוס. לקחת סיכון בלי לאבד זהות.
מחקר של Meng ועמיתיו (2023) מספק הוכחה מחקרית נוספת לאפקטיביות ה"גם וגם": צוותים שמנהיגיהם מחזיקים ערכים מנוגדים, למשל יציבות וגמישות - משיגים ביצועים גבוהים יותר. באופן פרדוקסלי, כאוס וסדר אינם אויבים הם השילוב ההכרחי לחדשנות יציבה.
ובלב "הגם וגם" ניצבים ערכי הליבה. ערך ליבה הוא כזה שברגע שמקריבים אותו משלמים מחיר אסטרטגי כבד - ולכן על ערכי ליבה אסור לוותר לעולם. ברוס לי אמר פעם: "Be water. Water can flow or it can crash". זו לא אמירה פיוטית אלא תובנה פרקטית על אופן פעולה בעולם משתנה. גמישות איננה תוספת נחמדה לניהול, היא תנאי בסיסי לתפקוד בסביבה שבה המציאות משתנה מהר יותר מכל תוכנית עבודה.
אך גמישות לבדה אינה מספיקה. בלי ליבה ברורה היא הופכת לרצף של תגובות לא מתואמות. כפי ששאנון לי ניסחה זאת: "גמישות בלי ליבה היא כאוס. ליבה בלי גמישות היא קשיחות". נעם מנדלה תיאר את סוג המנהיגות הזה בריאיון לליאור פרנקל בפופקורן כ"יכולת לשלב בין סדר שנותן יציבות - לכאוס שמאפשר חדשנות". די. וו. הוק קרא לזה Chaordic: שילוב בין Chaos ל-Order. מחקר של Meng ועמיתיו גם אישר: השילוב בין יציבות לגמישות מוביל לביצועים הגבוהים ביותר.
זו המנהיגות החדשה והיא אינה שואלת: "מה נכון?", אלא "איך מחזיקים בו זמנית את הנכון ואת הנחוץ?". לא מדובר בפשרה, אלא במיומנות שאפשר וצריך להתחיל לתרגל. אז להלן כלי פרקטי לתרגול מנהיגות ה"גם וגם": בחרו 3-2 ערכי ליבה בלבד - בהירות היא כוח. הגדירו לכל ערך התנהגות יומיומית אחת ומדידה. מפו מראש את מוקדי הקונפליקט (לדוגמה: מהירות מול איכות, אנושיות מול רווחיות). עכשיו שאלו: איך משלבים, במקום - איך בוחרים?
ד"ר כהן-מיתר היא חברת סגל, מרצה וחוקרת בתחום ההתנהגות הארגונית, מנהלת מכון הורביץ בפקולטה לניהול על שם קולר; ד"ר קטן הוא מרצה בנושאי פיתוח מנהיגות בפקולטה לניהול ונשיא מכללת רידמן.
בארגונים יש התנגשות תמידית בין ערכים לבין צרכים עסקיים של יציבות וביצועים.
תרבות ששומרת על ערכים בוני אמון אינה מהלך מוסרי. היא מהלך שמוביל לתוצאות עסקיות.
כדי להצליח לשמור גם על הערך וגם להגדיל רווחים כדאי להשתמש במנהיגות פרדוקסלית, שלא מכריעה בין הערך לרווח, אלא מוצאת את הדרך לשלב בין שניהם בקבלת החלטות.
לקריאה נוספת:
Mustafa K. Yilmaz, Mine Aksoy, Ekrem Tatoglu, Erkan Bayraktar, Yilmaz, M. K., Aksoy, M., Tatoglu, E., & Bayraktar, E. (2025).Digital maturity and corporate sustainability: Evaluating efficiency dynamics in an emerging market context. Sustainable Futures, 10, 100843.
Zhang, Y., & Zhang, Y. (2025).Paradoxical leadership and employee creativity: The role of cognitive complexity and flexibility. Journal of Business Research, 199, Article 115542.
Meng, W., Xu, Z., Abuliezi, Z., Lyu, Y., & Zhang, Q. (2023).Paradoxical leadership, team adaptation and team performance: The mediating role of inclusive climate. Frontiers in Psychology, 14, Article 1052732.
Leadership for organizational adaptability: A theoretical synthesis and integrative framework. The Leadership Quarterly, 29(1), 89-103.
Deng, J., Cheng, Z., Qi, S. & Deng, R. (2023). Unravelling the relationship between perceived values-congruence with organizational change readiness: A moderated mediation model. Frontiers in Psychology, 14.