תומר ראב''ד / צילום: רמי זרנגר
בגיל 41 בלבד, כשהוא חותם יותר משנתיים כיו"ר קבוצת בזק, תומר ראב"ד נראה כמי שתמיד נמצא כמה מהלכים קדימה על לוח השחמט האסטרטגי. הוא חושב בקצבים של וול סטריט, מדבר במונחים של אקסלים רב־שנתיים שצופים עד שנת 2030, ומביא איתו מנטליות של דיל מייקר - זה שיודע לחבר קצוות, לסגור עסקאות ולתכנן מהלכים גדולים.
● פודקאסט | "נשיאים כמו הילרי קלינטון או ביידן לא יהיו בעתיד. גם הדמוקרטים לא רוצים מלחמות נצח"
● התרופה שהצמיחה תעשייה משגשגת, והתגלתה כקטלנית
● המלחמה כפתה עלינו לגור בחמולות. מי מהצדדים סובל יותר ומה המחיר הכלכלי
אנחנו נפגשים במטה בזק בחולון, כשישראל סוגרת שבוע שלישי של מלחמה באיראן. בפעם הקודמת שדיברנו, מעל במת ועידת ישראל של גלובס, ראב"ד סיפק תחזית אופטימית למזרח התיכון, כזו שמייצרת למשק הישראלי אינסוף הזדמנויות ולבזק בפרט. לדבריו כבר כעת ניתן לראות את התוצאות בשטח.
"ישראל יושבת היום בצומת גיאוגרפי קריטי, וזה נכון עם מלחמה ובלי מלחמה", הוא מסביר בראיון לגלובס. "המושג 'תעלת סואץ הדיגיטלית' הוא כבר מזמן לא סיסמה שיווקית. הוא התממש על סטרואידים בשנתיים האחרונות. זו ההזדמנות - היום הכל עובר דרך תעלת סואץ וכולם מבינים שישראל היא הפיתרון היחיד. למה זה קורה? כי העולם הבין שדאטה הוא לא רק נוחות, הוא עניין של שרידות אסטרטגית. מדינות וחברות ענק מבינות שהן לא יכולות להסתמך על נתיב תקשורת אחד בלבד (למשל דרך הים האדום - ב"ל)".
גם תקשורת של מדינות שאין להן יחסים רשמיים עם ישראל עוברת כאן?
"קח דוגמה מוחשית שקרתה ב-2025: הענן הסעודי של מיקרוסופט נפל פעמיים בגלל תאונות פיזיות בים האדום. בכל פעם שזה קרה, הסעודים והאמירויות פנו אלינו, לבזק, כדי שנעביר אותם דרך התשתית הישראלית. היום עובדי בזק מחברים פיזית (באמצעות כבלים תת־ימיים משותפים - ב"ל) את איחוד האמירויות לאיטליה, דרך סעודיה, ירדן וישראל. אנחנו בונים את המסלול הדיגיטלי של מה שנקרא IMEC (המסדרון הכלכלי בין הודו המזרח התיכון ואירופה - ב"ל), וזה יהיה הנתיב הרלוונטי היחיד לעשור הקרוב. תבחר איזה שם שאתה רוצה - הרכבת של ביידן או דרך המשי - הכול יעבור דיגיטלית על בזק דרך ישראל".
המלחמה לא מאיימת על השותפויות האלה?
"באופן פרדוקסלי המלחמה לא עצרה את זה, והאיום האיראני אפילו הגביר את הצורך של מדינות האזור בישראל. כשיש מתיחות בים האדום והנתיבים הימיים בסכנה, כולן מבינות שצריך נתיב יבשתי בטוח ושריד. הן גילו שחייבים לעבור בישראל פשוט כי אין דרך אחרת: בסוריה אין תשתיות ובמצרים צפוף ומסוכן. השיח הזה נמשך גם בנובמבר 2023, בשיא הלחימה, בלי קשר להסכמי אברהם או ל־7 באוקטובר".
בוא נלך על התסריט האופטימי, שבו באמת נופל המשטר באיראן ואנחנו מתקדמים לנורמליזציה עם סעודיה, סוריה ולבנון - "המזרח התיכון החדש" כמו שאוהבים לקרוא לו. אילו דלתות זה פותח לבזק?
"אם תהיה נורמליזציה עם סעודיה, השוק המקומי יהפוך מ־10 מיליון איש ל־100 או 200 מיליון איש עבור חברות צריכה, תעבורה, מסחר ואנרגיה. הן יתפוצצו.
"הרבה אנשים עדיין לא מצליחים להמחיש לעצמם את התפקיד של בזק בשוק. בסוף שום דבר פה לא זז בלעדינו - לא וויז, לא צ'ק פוינט, לא אמזון ולא אנבידיה. התשתית שלנו חשובה אפילו יותר מהמים שאנחנו שותים. מים עוד אפשר להביא בבקבוקים, סיבים לא".
"נסעתי למשרד האוצר הנורבגי כדי להסביר על ישראל"
בשיאו של גל לחצים בינלאומיים חסר תקדים על המשק, בזמן המלחמה בעזה, כשתנועות החרם הכלכליות החלו לצבור תאוצה במסדרונות הפיננסיים של אירופה, מצא את עצמו תומר ראב"ד בתפקיד שחורג בהרבה מגבולות הגזרה של יו"ר בזק. הוא חושף לראשונה כי יצא למשימה דיפלומטית-כלכלית רגישה באוסלו, בשליחותם הישירה של נשיא המדינה ונגיד בנק ישראל.
הרקע היה החלטתה המסתמנת של קרן העושר הנורבגית, הקרן הגדולה בעולם המנהלת טריליוני דולרים, לממש את אחזקותיה בחברות ישראליות ולצאת מהשוק המקומי. ההחלטה, שנומקה ב"ארגון מחדש" של הפורטפוליו, במעורבות של חלק מהחברות במלחמה ובפעילותן מעבר לשטחי הקו הירוק - עוררה הד תקשורתי נרחב בארץ ובעולם.
"נסעתי לבדי למשרד האוצר הנורבגי כדי לספר את הסיפור של ישראל ולהסביר למה הקרן צריכה להישאר", מגלה עכשיו ראב"ד. "עבדנו קשה מאוד כדי להסביר מה זה הסכמי אוסלו ולמה אין ג'נוסייד בעזה".
לצערו זה לא צלח, אלא רק "דחה את הקץ בכמה חודשים", הוא מודה ביושר, שכן הקרן חיסלה לבסוף חלק ניכר מאחזקותיה בארץ. אך בעקבות אותה ההחלטה היא פספסה עליות חדות בשוק המקומי, ועל פי בדיקת גלובס מחודש פברואר האחרון איבדה על הנייר כרבע מיליארד דולר. מניית בזק עצמה קפצה ביותר מ־60% מאז הודיעה קרן העושר על מכירת מניותיה.
בעבור ראב"ד המאמץ הדיפלומטי הזה הוא חלק בלתי נפרד מתפקידו. "אני בשליחות אישית להביא עוד קרנות להשקיע", הוא מסביר, "כי השוק כאן צריך כסף בינלאומי גם כדי להכניס סטנדרטים מהעולם וגם כדי לצמוח". לשליחות הזאת יש גם תוצאות מקומיות: מאז חילופי השליטה בבזק ב־2019 (שראב"ד הוביל ועוד יורחב על כך בהמשך) שיעור המשקיעים הזרים בחברה קפץ דרמטית - משיעור אפסי לרמה של כ־30% כיום.
שעתיים שינה בלילה, 120 שעות בשבוע
הסיפור של ראב"ד מתחיל בשכונת רמת אביב. הוא גדל במשפחה של ארבעה בנים. אמו אילה הייתה מנהלת מערכות מידע בחברה הלאומית לאספקת פחם, ואביו יורם הוא אחד מעורכי הדין הבכירים בישראל, שותף־מייסד של משרד ראב"ד, מגריזו, בנקל ושות' (כיום משרד שבלת ושות'). בעבר אף היה האב מקורב מאוד לראש הממשלה המנוח אריאל שרון ובילה שעות רבות בחוות השקמים המיתולוגית. אחיו הצעיר איתי הוא מנכ"ל טסלה ישראל.
את התואר הראשון עשה במשפטים וכלכלה באוניברסיטת תל אביב, אך לאחריו הלך לעבוד דווקא במשרד אחר מזה של אביו. "נמשכתי מהבית לעולם המשפטי שנושק לעולם העסקי, אבל הבנתי כבר כעורך דין צעיר, בפישר בכר, שמה שבאמת מעניין אותי זה Deal Making - החשיבה האסטרטגית שמאחורי העסקאות ולא רק הליווי המשפטי שלהן".
במהלך הלימודים גם הכיר את אשתו יפעת, והשניים החליטו לצאת יחד ללימודי תואר שני בחו"ל. "אני הלכתי לכיוון של מנהל עסקים (למד ב־NYU Stern - ב"ל) והיא ליחסים בינלאומיים ורגולציה רפואית. אחרי הלימודים היה לי ברור שאני נכנס לעולמות של בנקאות השקעות, ושהתחום שמעניין אותי הוא תקשורת וטכנולוגיה. כבר בחיבור שכתבתי לפני 16 שנה, כחלק מהקבלה לתואר השני, סימנתי לעצמי פחות או יותר את המקום שבו אני היום".
השהות בארה"ב עיצבה את התפיסה שלו כמנהל. "בחמש־שש השנים הראשונות שלי שם ישנתי אולי שעתיים בלילה ועבדתי 120 שעות בשבוע. למדתי המון מאנשים בקהילה העסקית הבינלאומית, בניתי לעצמי נטוורק וגם נחשפתי לסטייל ולצורת חשיבה שישראל עוד לא נמצאת בה. חלק מהדברים האלה אני מנסה להטמיע היום בבזק. הגלובליות הזאת היא מה שיוצרת דיפרנציאציה אצל צעירים שנחשפים אליה. זו הייתה בשבילי מקפצה לקריירה".
כך, כשהוא בן 27 ובעל תואר שני, החל לעבוד כבנקאי השקעות ב־UBS. שם פגש את השמות הגדולים בוול סטריט ובענף התקשורת והמדיה בפרט. בין היתר סיפק שירותי לווי וייעוץ לדירקטוריונים של ענקיות כמו גוגל, דיסני, סנאפ, AT&T וורייזון.
החיבור עם הקרן שהוביל אותו לבזק: "ראיתי כוח"
ב־2016, כשהוא כבר דירקטור וסגן נשיא בנק ההשקעות הקנדי RBC, התרחש החיבור שהוביל אותו לכיסא הנוכחי. במסגרת תפקידו ייעץ ראב"ד לקרנות בינלאומית, בהן סרצ'לייט, קרן השקעות פרטית שמשקיעה בין היתר בחברות תקשורת ומדיה. באותם ימים היא התעניינה ברכישת בזק.
"ראיתי בחברה יהלום שריסקו אותו מכל הכיוונים, והאמנתי שאפשר להפוך אותו למשהו שמביא ערך מטורף", משחזר ראב"ד. "מה שאמרתי אז נשמע לרבים כמו קלישאה, אבל היום זו עובדה: לא יכול להיות שבשנות השיא של הסטארט־אפ ניישן מדינת ישראל תהיה בחזית הטכנולוגית בכל תחום - סייבר, דיגיטל ואינטרנט - אבל עם תשתיות תקשורת של אפריקה. זה פשוט לא יכול להיות".
מה ראית אז בבזק שכל כך קסם לך? היא הייתה אז גם החברה הכי חולה בשוק, כשברקע תיק 4000.
"ראיתי כוח מסוג אחר. בזק היא החברה היחידה שפרוסה באופן מוחלט במדינה, גם מבחינת כוח אדם וגם מבחינת תשתית פיזית; היא נמצאת בכל פינה. אתה יכול ללכת בשביל ישראל במצפה רמון ולמצוא פתאום קופסה של בזק. ברגע שיש לך את הבסיס הזה, ואתה מבין איך בנויים הצרכים של עולם התקשורת, אתה קולט עד כמה התשתית הזאת קריטית במדינה כזו קטנה".
היו עוד אופציות על השולחן?
"ביקשו ממני לייעץ גם לגופים שהתעניינו ברכישת HOT ב־2018, אבל הבנתי בצורה מובהקת שבזק היא הזדמנות חד־פעמית. בבזק שלאחר המהפך בתקופתנו, בניגוד לרוב חברות התקשורת בעולם, אין כמעט מינוף כזה נמוך בשילוב דיבידנד כל כך גבוה. היה לי ברור מאוד מה הפוטנציאל, אבל היה לי ברור גם שאני נכנס לאירוע מורכב מאוד, עם רעש תקשורתי שמלווה את החברה עד היום. בזמנו היית פותח עיתון וכל בוקר רואה את 'תמלילי בזק' (המידע שהוצא מחדרי החקירות בתיק 4000 - ב"ל) ידעתי שזה הרקע שאני נכנס אליו".
"המהפך קרה כי הבנו איך לייצר תשואה לטווח ארוך"
בזק של אותם ימים הייתה, כפי שראב"ד מכנה אותה, חברה "בפוסט־טראומה עמוקה". היא טולטלה לא רק בחקירות פליליות, אלא בעיקר בשל תרבות ניהולית בעייתית וריכוזית שקרסה עם הבעלים הקודם, שאול אלוביץ'. בזמן שראב"ד עמל במרץ על תפירת הקצוות של העסקה עם סרצ'לייט, הוא נדרש לנווט במבוך רגולטורי סבוך. אחת מדרישות הסף של המדינה הייתה מציאת שותף ישראלי שייכנס לנעלי השליטה לצד הקרן הזרה. כך נוצר החיבור בין הקרן הבינלאומית לבין משפחת פורר, אחת המשפחות העסקיות הוותיקות והיציבות בישראל.
עם השלמת המהלך ב־2019, הפך ראב"ד מהאדריכל של העסקה לאיש הביצוע שלה בשטח. בסרצ'לייט ובמשפחת פורר ראו בו את האיש המתאים ביותר לשמש כגשר בין המשקיעים לבין המציאות הישראלית המורכבת. הוא מונה לנציגם בישראל ולמנכ"ל חברת בי־קום, שדרכה מוחזקת השליטה בבזק. זה היה צעד המפתח בדרך לכיסא היו"ר של קבוצת התקשורת.
איך נראה המעבר מהתכנון התיאורטי לניהול האירוע המורכב הזה בשטח?
"הגעתי לחברה עם מבנה בעלות מורכב של פירמידות שקרסו ואינספור בעלי אינטרסים. מישהו היה צריך לבוא ולעשות סדר. המשימה הראשונה הייתה לשים הנהלה ודירקטוריון שמבינים לאן נכון לקחת את הספינה הזאת. בשש השנים האחרונות החברה צמחה פי ארבעה. להוציא חברה מטראומה כשהיא ממונפת כל כך, זה היה תהליך קשה מאוד, אבל המעבר מהאסטרטגיה לכיסא הביצועי היה חלומי כי עבדתי בשיתוף פעולה מלא עם הדירקטוריון וההנהלות".
בוא נדבר על הדינמיקה הזאת. אתה מגיע כבחור בן 35, אאוטסיידר מניו יורק, לדירקטוריון של חברה ותיקה ושמרנית שרגילה לאמות מידה ישראליות של פעם. אני מניח שלא כולם קיבלו אותך מהרגע הראשון.
"נכון, בהתחלה היו שאלות. אבל מהר מאוד, לדעתי בתוך פחות משנה ובסיוע משבר הקורונה שהיה זרז, הוכחנו שאפשר להביא סטנדרטים בינלאומיים של ממשל תאגידי וסדר. אני לא מתבייש בזה. מותר גם בישראל להבין מה עיקר ומה טפל, איפה להתמקד ואיך לעבוד. במקום להיות כל היום במלחמות עם רגולטורים ומתחרים, התחלנו לחשוב בצורה רציונלית ועסקית. היה לי מזל שהיו סביבי דירקטורים מנוסים מאוד, עם 30 ו־40 שנות ניסיון, שסמכו עליי וגם שימשו לי כמנטורים. הם הבינו שבזק צריכה משהו אחר".
כשמסתכלים על המספרים, זה נראה כמו שתי חברות שונות.
"כשהגעתי בסוף 2019, בזק הייתה חברה עם שווי שוק של 6 מיליארד שקל וחוב אדיר של 10 מיליארד שקל. היא הייתה בפוסט־טראומה, בלי חשיבה עתידית. מושגים כמו 'תקציבים' או 'דור 5' לא היו בלקסיקון. אם בזק הייתה פעם עשור לפני העולם, כשאני הגעתי היא כבר הייתה 20 שנה אחרי העולם. מתחנו קו ישר והבנו שבמבנה ההוצאות וההכנסות של 2020 החברה פשוט גוססת. היה חייב לקרות שינוי, והתוצאות מדברות: היום אנחנו חברה עם שווי שוק של 24 מיליארד שקל וחוב שירד אל מתחת ל־5 מיליארד שקל".
עם התוצאות האלה קשה להתווכח. בהתאם ראב"ד זוכה לתגמול: ב-2025 עמדה עלות שכרו על 6.6 מיליון שקל (מתוך זה 2.7 מיליון שקל תגמול הוני) עבור 85% משרה, ומהשנה עלה להיקף משרה של 100% ללא שינוי בתנאים. לאחרונה גם מימש מניות בהיקף של כ־10 מיליון שקל - לראשונה מאז נכנס לתפקידו.
"המהפך בבזק קרה כי הבנו איך לייצר תשואה לטווח ארוך. כשאתה מוביל חברה כזו, אתה לא חושב על השנתיים הקרובות, אתה מכין אותה ל־20 השנים הבאות. אם משקיעים היו רוצים כסף מהיר, היו מפסיקים להשקיע בסיבים, סוחטים את הלימון עד הסוף ולוקחים את הכסף הביתה. אבל בבזק של היום אנחנו עושים הפוך: בונים תשתית שתחזיק דורות".
"לא מתעסק במציאת בעלים, אלא בקשר עם בעלי המניות"
בנובמבר 2025 הפכה בזק לחברה ללא גרעין שליטה, לאחר שקרן סרצ'לייט ומשפחת פורר מימשו את מלוא אחזקותיהן, עם רווח של יותר מפי ארבעה על ההשקעה. ראב"ד רואה בזה מימוש טבעי. "זה הביזנס של קרן פרייבט אקוויטי - לבוא לחמש עד שבע שנים ולצאת. לי ברור שאם היו מחכים עוד שלוש שנים, אולי היו עושים פי עשרה, אבל ככה בנויות קרנות השקעה. הן מבינות לאן החברה הולכת ומאוד מאמינים בה".
איך היציאה של סרצ'לייט משפיעה עליך אישית? תנסה למצוא לבזק בעלי שליטה חדשים?
"אני מאמין מאוד בחברה ואוהב את מה שאני עושה בכל רגע. חשוב להבין שאין כאן אירוע מיוחד. ראינו את זה קורה גם בבנקים וגם בהפניקס - כשבעלת השליטה יוצאת, לא ההנהלה ולא היו"ר מתחלפים. כך גם אצלנו". בחודש הקרוב יעמוד ראב"ד לבחירה לקדנציה נוספת, כשהוא זוכה לתמיכה נרחבת בקרב בעלי המניות.
"אני בא מהאסכולה שבאופן עקרוני בעד קיום בעל שליטה. אני חושב שבעלי שליטה מקצועיים, שיודעים לתמוך באסטרטגיה ולהבין לאן החברה הולכת, זה דבר טוב. עם זאת, אין שום הבדל בדרך שבה התנהלנו בשש השנים האחרונות, לפני בעל השליטה האחרון וגם אחריו. אני לא מתעסק במציאת בעלים, אלא בלהיות בקשר עם כלל בעלי המניות ולוודא שהם ממשיכים לתמוך בחברה".
חזית אחרת שבה ניצב ראב"ד קשורה לוועדי העובדים בקבוצה. בעוד רק לאחרונה נחתמו הסכמים קיבוציים חדשים בפלאפון ובבזק, יש כאלה שפחות מרוצים. ראב"ד מצדו לא מתרגש וטוען שהרוב המוחלט מרוצים מהתהליכים שעוברת החברה: "מערכת היחסים עם העובדים מצוינת. הם גם תומכים במהלך לביטול ההפרדה המבנית. מבחינתי, השורה התחתונה היא ההסכמים הקיבוציים האחרונים שמסדירים את פרישת העובדים. זה מבחן התוצאה האמיתי. בבזק מדובר בכ־1,000 עובדים מתוך 5,500, בפלאפון בכ־200 עובדים ובבזק בינלאומי בכ-150. בסופו של דבר העובדים מבינים שהחברה הולכת לכיוון הנכון והם מקבלים מענקים וזכויות בהתאם".
בוא נסתכל קדימה - לאן הגעתם בפריסת הסיבים במספרים ואיך זה פוגש את הצרכים העתידיים של המשק?
"פרסנו עד היום 100 אלף ק"מ - זה אורך ששווה לפעמיים וחצי היקף כדור הארץ. בזק מוכנה היום לעידן של צמיחה מטורפת בצריכת דאטה ולעולם ה־AI. אם לפני חמש שנים לא האמנו שכל בית אב ירצה קצב של ג'יגה, אני מעריך שבעוד חמש שנים כולם כבר ירצו עשרה ג'יגה. היתרון הגדול שלנו הוא שההשקעות המסיביות כבר קרו. אנחנו מוכנים לספק את הצרכים המטורפים של השוק. היכולת הזאת היא מנוע צמיחה אדיר עבורנו, והטלפוניה הישנה כבר הפכה לחלק קטן מאוד מהפעילות".
בסלולר המצב של השוק הישראלי פחות טוב בפרספקטיבה גלובלית. לצד השקעות גדולות בתשתיות דור 5, בפלאפון, הזרוע הסלולרית של בזק, התחרו לאחרונה על רכישת HOT מובייל מידי קבוצת אלטיס של פטריק דרהי. בסופו של דבר, למרות שההצעה הייתה גבוהה יותר, אלטיס בחרה לחתום על מזכר הבנות עם דלק ישראל בשל "ודאות רגולטורית".
התאכזבת?
"התאכזבתי? כן, כי אני מאמין מאוד בנחיצות של העסקה הזאת לשוק. צריך להבין את המשמעות האסטרטגית: אם דיברנו על להכפיל את כמות האנטנות של דור 5 בארבע השנים הקרובות, עם רכישה כזו אני יכול לעשות את זה הרבה יותר מהר. אבל זה עוד לא נגמר. בינתיים יש מוביל אחר, אבל למיטב ידיעתי הבלעדיות שלהם עומדת להסתיים בקרוב ולא שמעתי שהעסקה נחתמה".
"מקדיש חצי שעה ביום לנטוורקינג, כבר עשור"
סוגיה אחת, שעמדה גם במרכז תיק 4000, עדיין מכבידה על בזק - הדרישה בחוק ל"הפרדה מבנית". המגבלה כופה על הקבוצה לנהל את החברות־הבנות כישויות עצמאיות לחלוטין - הנהלות נפרדות, מטות שונים ומערכות מחשוב שאינן מסונכרנות. לכל חברה מנכ"ל שונה ועצמאי - ניר דוד מנהל את הפעילות הקווית, אילן סיגל את פלאפון ו־yes, ורון גלב, שהודיע לאחרונה על פרישה, מוביל את בזק בינלאומי. "אני מכהן כיו"ר של כל החברות־הבנות. זה מבנה שיוצר מורכבות ניהולית אדירה", מעיד ראב"ד ולא שוכח לפרגן למנכ"לים. באוקטובר האחרון פרסם משרד התקשורת קול קורא לביטול ההפרדה המבנית, וההערכות הן שהתשובה תתקבל בקרוב.
לסיכום מספר ראב"ד על משימה יומית קבועה שהוא על מוותר עליה. "אני מקדיש חצי שעה עד שעה בכל יום לנטוורקינג. אלה פגישות שלא פעם אין להן קשר ישיר לביזנס המיידי. זה יכול להיות מנכ"ל שלא הכרתי או שיחת זום עם סטודנט בלונדון שמחפש דריסת רגל בעולם ההשקעות. אני משתדל להיות מאוד נגיש, ומתחזק את ההרגל הזה כבר עשור. בהרבה מקרים זה פוגש אותך בהמשך הדרך. פתאום מישהו צריך חיבור מסוים או מחפש פתרון, והקשר כבר קיים שם.
"הכול מתחיל ונגמר ביכולת ליצור מערכות יחסים. זה נכון גם לשוטף - היכולת להעביר את המסר, לתקשר את האסטרטגיה, גם לעובדים וגם לממונים, היא שקובעת אם היא תצא לפועל".