עסקים קטנים ובינוניים סוגרים שנה: "היינו בסוג של הכחשה"

חלק נכבד מ-400 אלף העסקים הקטנים והבינוניים, ירצו לשכוח את שנת 2009 - השנה שבה המיתון הגלובלי הפך לוקלי, והביא עמו ירידות במחזורים, צמצומי מלאים, פיטורים ועוד תחלואים.

"גלובס" מביא את סיפורם של ארבעה עסקים ששרדו את המשבר, ואחד שלא הצליח ולאחר 37 שנה קרס.

"המשבר היה הקש ששבר את גב הגמל"

שאול גור מספר על הטעויות הניהוליות שהובילו לקריסת החברה שלו כשהמשבר הגיע

שירותי במה פלוס

שנת הקמה: 1972

בעלים: שאול גור, חן פרידנשטיין ויגאל מורחי (בחלקים שווים)

מס' עובדים: 35

מחזור שנתי ב-2009: 15 מיליון שקל

חובות: 8 מיליון שקל

"שירותי במה פלוס", אחת החברות הוותיקות בתחומה, נכנסה השבוע לסטטיסטיקה העגומה של עסקים שלא שרדו את המשבר הכלכלי. ביום ראשון היא הגישה לביהמ"ש המחוזי בת"א בקשה דחופה למנות לה מפרק זמני, בעקבות חוב של 8 מיליון שקל שאין ביכולתה לפרוע.

"ידענו ימים טובים יותר", אומר שאול גור, מבעלי החברה בראיון בלעדי ל"גלובס". "בחיים עושים הרבה טעויות. חלק אפשר לתקן, אבל טעות גדולה זו קשה מאוד". גור, שמדבר בשמו ובשם שותפיו, חן פרידנשטיין ויגאל מורחי, מספר על "תחושת כישלון קשה" ועל ההתגייסת להצלת הספינה הטובעת.

*איך קורה שחברה ותיקה, שחוותה משברים ומיתונים בחייה, קורסת דווקא במיתון של 2009?

"המשבר היה הקש ששבר את גב הגמל. לפני המשבר, עשינו טעויות ניהוליות ומימוניות, וכשהמשבר הגיע שילמנו עליהן את המחיר. אחת הטעויות הגדולות שלנו הייתה מאבק ממושך ומתיש בן ארבע שנים להוצאת שותף רביעי, שלטעמנו לא תרם את חלקו בחברה".

*בבקשה לביהמ"ש ציינתם את המיתון כגורם ראשון.

"המיתון אשם ב-50% וניהול כושל ב-50%. אילולא המיתון, אולי היינו מצליחים להתעשת".

*כיצד תרם המאבק הממושך להוצאת השותף לקריסה?

"הוא הכניס את החברה לסטגנציה. המלחמות הפנימיות שיתקו את יכולת קבלת ההחלטות ברמה האסטרטגית. קפאנו על השמרים בזמן שהמתחרים התחזקו. לא התאמנו את עצמנו לשוק המשתנה.

"אחרי שהצלחנו להוציא את השותף הרביעי ב-2007, החלה ההידרדרות מבלי שנראה ונרגיש בה. מבחינת יכולות ביצוע, הזמנות חדשות ושביעות רצון לקוחות, היינו חברה מצוינת, וזה בדיעבד מה שבלבל אותנו. היינו בסוג של הכחשה. לא נתנו את הדעת לבעיות נזילות שהחלו לבצבץ".

*מה עוד תרם?

"מוסר תשלומים בעייתי של הלקוחות - נכון להיום יש לנו 1.3 מיליון שקל שמסתובבים בחוץ ושצריך לגבות, רכישת ציוד יקר, מחנק אשראי בנקאי, מינוי שלי כמנהל כספים בנוסף לתפקידי כמנהל שיווק ומכירות, ועוד".

*אולי גם בגלל ריבוי מנהלים?

"כשהבנו שהמצב קשה התחלנו לגרד את השומן. למשל, במקום מנהל רכש גייסנו פקידת רכש, הפחתנו 28% משכר הבעלים, ולאחר מכן הורדנו 5,000 שקל נוספים. השכר של שלושתנו, שעמד בימים טובים על עשרות אלפי שקלים בחודש, צנח בחצי השנה האחרונה ל-2,500 שקל בחודש".

*מה רמת החשיפה האישית של הבעלים?

"החובות האישיים לבנקים מסתכמים ב-2-3 מיליון שקל".

*האם הזרמתם הון אישי לחברה?

"כל אחד מהבעלים הזרים 600 אלף שקל בתקווה להציל את המצב, אבל הכסף נבלע בחובות".

*כיצד נהגתם כשהבנתם שהמצב לא טוב?

"בנוסף לקיצוצים, דחינו תשלומים לספקים ושכרנו חברת ייעוץ שהבהירה עד כמה אנחנו מסובכים. אבל זה היה מאוחר מדי. הגשנו גם בקשה לקבלת הלוואה מקרנות קורת ובערבות מדינה, אך נענינו בשלילה. גם הבנקים סירבו לסייע".

*כיצד נהגתם כשהבנתם שהסוס מת?

"אני לא מסכים שהסוס מת. יש הזמנות ויש לקוחות. החברה ממשיכה לפעול ולתפקד. לא סגרנו והלכנו הביתה. לחברה יש את היכולת להתאושש. ברור שהמפרק יצטרך לפתור נושא החוב ושאולי לא כולם יקבלו את כספם".

*ניסתם להכניס משקיע?

"בחצי השנה האחרונה ניהלנו מו"מ להכנסת משקיע. ברגע האחרון, המתעניינים קיבלו רגליים קרות. המפרק הזמני מנהל כיום מו"מ עם שלושה משקיעים פוטנציאליים נוספים, ואנחנו מקווים שיצליח למכור את החברה כעסק חי".

*מה הלקח?

"שאסור להכחיש, שחייבים להשקיע בתוכניות לטווח הארוך. והחשוב מכל - שיהיה רק מנהל אחד בראש". *

"התחילה רע מאוד והסתיימה באופטימיות"

המיתון הוביל את משה לבהר לפתוח גם גלידרייה: "מוצר לא יקר שכולם אוהבים"

לבהר פשוטי

פעילות: סוכנות ביטוח

שנת הקמה: 1989

בעלים: משה לבהר

מס' עובדים: 6

מחזור: 10 מיליון שקל

*2009:

"התחילה רע. עסקים צמצמו ביטוחי תכולה ועובדים, וזה הקטין את ההכנסות שלי בכ-15%. הירידה בביטוחים אילצה אותי לצמצם בהוצאות, ולחשוב איך להגדיל את ההכנסות. הכותרות השחורות על מיתון גרמו לעסקים להיכנס לפאניקה ולהיערך לגרוע מכל. הם צמצמו, ואני כנותן שירות נפגעתי.

"ההרגשה הייתה רעה. לא היה ברור איפה ומתי ההידרדרות תיבלם. מצד אחד אי-ודאות איפה ומתי זה ייעצר, ומצד שני אין ברירה אלא להמשיך לגלגל את העסק. קיוויתי שהגל הרע יחלוף, ולמרבה המזל הוא חלף לקראת הרבעון האחרון של השנה. 2009 התחילה רע והסתיימה באופטימיות.

"אחד הדברים שעשיתי כדי להתמודד עם המיתון הוא לפתוח, עם שני שותפים, את גלידריית די-קונסיליו, המונה כיום שלושה סניפים, מתוך חשיבה שגלידה היא מוצר שכולם אוהבים ולא יקר. בנוסף, להשקיע יותר ויותר בנדל"ן".

*2010:

"בתחום הביטוחים והגלידה אני אופטימי. השוק תיקן את עצמו, ובסה"כ נראה שיהיה חזק ויציב גם השנה. בתחום הנדל"ן אני מפחד מאוד. אני חושש שהריביות יעלו ושבועת הנדל"ן תתפוצץ. לשם נושבת הרוח ומכאן נובע הפחד".

"שנת צמיחה קטנה, לא מפנה"

אלי כהן מעדיף להמשיך להיות שמרני וזהיר: "לא כדאי לנו להסתכן"

טל סחר

פעילות: יצרנית ומשווקת דודי שמש

שנת הקמה: 1977

בעלים: אלי כהן ויעקב כחלון

מס' עובדים: 45

מחזור: 30 מיליון שקל

*2009:

"שנה של עצירה, בחינה ובדק בית. ב-3 החודשים הראשונים הייתה היסטריה, והמחזור ירד בכ-20%. נאלצנו לצמצם מלאים, לפטר 10% מכוח האדם, לקצץ שעות עבודה, לעצור לחלוטין את היצוא, להפסיק לעבוד עם מוסדיים, ולא למשוך רווחים.

"היו לילות שלא ישנתי מחשש שהעסק יחטוף חזק מהצונאמי הכלכלי שיכה כאן בעוצמה. למרבה השמחה זה לא קרה. המשבר הגיע בעוצמה חלשה משציפו. באפריל-מאי, בנוסף להשלכות החיוביות מפעולות ההתייעלות ומלקיחת הלוואה של כ-1.5 מיליון שקל מקרן בערבות מדינה, פעלה לטובתנו גם ירידה של כ-40% בחומרי הגלם".

*2010:

"אני רואה ב-2010 שנה של צמיחה קטנה והמשך עבודה - לשמור על הקיים, לשפר את הייצור, להוזיל עלויות לצרכן, למתג מחדש ולהמשיך ולהתחרות- לא שנת מפנה. השנה לא נחדש את היצוא, בגלל שמדינות היעד שלנו עדיין לא יצאו מהמשבר הכלכלי ולא כדאי לנו להסתכן. אנחנו עסק שמרני וזהיר. מאידך, אנחנו מתכוונים להיכנס לנישה חדשה: מערכות סולאריות".

"ב-2011 יהיה טוב יותר"

שאול רובין מסכם השנה קשה, אך בונה על ההשקעות שיבצע השנה

אמיגו

פעילות: רשת חנויות קפה

שנת הקמה: 1987

בעלים: שאול רובין

מס' עובדים: 23

מחזור: 9.2 מיליון שקל

*2009:

"המיתון, שהתחלנו להרגיש כבר בסוף 08', גלש למחצית הראשונה של השנה. בתקופה זו המחזור ירד ב-12% ונאלצנו להקטין מלאים, לצמצם שעות עבודה ולעצור תוכניות פיתוח. חווינו רגעי שפל גדולים מאלה בעבר, ולכן לא ישבנו ובכינו 'אוי ואבוי מה נעשה'.

"גם כשהרווחיות ירדה המשכנו להרוויח, וזה הרגיע. השנה הייתה לא קלה, אך לא קטסטרופלית. היום, אני שמח שנקטנו פעולות, כי אי-אפשר לדעת מה היה קורה".

*2010:

"לא נרשום גידול משמעותי, אלא נחזור להערכתי לקצב גידול רגיל של 20% בשנה, לעומת 7% בלבד ב-09'. למרות הדיבורים על התאוששות, אנחנו שומעים על עסקים שנסגרים בימים האחרונים. מדובר בעסקים שמשכו ומשכו בחודשי המיתון, ובנקודת המפנה של סוף 2009-תחילת 2010, נגמר להם הכוח.

"אני מאמין שב-2011 יהיה טוב יותר מאשר ב-2010. במקרה שלנו, 2010 תהיה שנת השקעות ו-2011 תהיה שנת קטיפת הפירות".

"הבטן אומרת לי שיהיה טוב"

חיים עזר מתחיל לראות שיפור במצב הרוח של הלקוחות

פנטהאוז

פעילות: יבואנית ומשווקת ריהוט יוקרה

שנת הקמה: 1991

בעלים: חיים עזר

מס' עובדים: 25

מחזור: 24 מיליון שקל

*2009:

"שנה מלחיצה, של מתחים, בדק בית והרבה ישיבות עבודה של 'מה הדבר הנכון ביותר לעשות'. בחודשים הראשונים, המיתון השפיע על מצב הרוח של לקוחותינו מהעשירון העליון. היה להם כסף, אבל לא היה להם מצב רוח לקנות.

"זה, לצד דרישות ספקים לתשלום במזומן, גרמו לנו לצמצם מלאים ב-40%, להקטין הוצאות הפרסום ב-30%, לצאת עם מבצעים והנחות, ולירידה של כ-15% במחזור המכירות שלנו. חיפשנו דרכים לחסוך בהוצאות מבלי לפטר עובדים.

"לא נכסנו לפאניקה. המצב גרם לנו להשתפר: לייבא דגמים מיוחדים יותר, להיכנס לתחום הריהוט המודרני, להשקיע בנראות החנות בת"א, לפתוח חנות שנייה בהרצליה פיתוח וחנות אאוט-לט במושב אודים. כל זה, התברר כהחלטה נכונה".

*2010:

"אחרי מיתון תמיד באה צמיחה. לכן, אני מאמין שהשנה תהיה שנת מפנה. כבר רואים את הסימנים בשוק: תנועת הלקוחות הולכת וגדלה, ומצב הרוח חזר. אחרי שנים של עשייה, למדתי לעבוד מהבטן, והבטן אומרת לי שיהיה טוב".

10 טיפים לניצול נכון של נקודת המפנה

אורי יהודאי, נשיא פרוטרום, מסביר איך מנצלים את המעבר ממיתון לשגשוג

1. רענון האסטרטגיה

לעדכן את האסטרטגיה ואת היעדים העסקיים לשנים הקרובות לאור השינויים שחלו בשוק. בחינה מחדש שתכלול את מבנה השוק, את דרישות הצרכנים העתידיות ואת מפת התחרות.

2. התאמת המבנה הארגוני

לבחון את התאמת המבנה הארגוני למימוש אופטימלי של האסטרטגיה המעודכנת, ולא לחשוש מעריכת שינויים.

3. שדרוג מערך כוח-האדם

עובדים טובים הם הנכס העיקרי שלנו. המצב הנוכחי בשוק העבודה מאפשר לגייס כוח אדם איכותי, התומך ומתאים למבנה הארגוני המעודכן. במקביל, זו גם הזדמנות לקדם עובדים ומנהלים שהוכיחו עצמם בזמן התקופה המאתגרת שעברנו.

4. חיזוק הקשר עם העובדים

לפעול להעמקת הקשר עם העובדים, תוך דגש על שקיפות, הוגנות ומחוברות מרביים, על מנת ליצור ארגון מאוחד במאמץ המשותף לניצול הזדמנויות ולעמידה באתגרים החדשים שנוצרו.

5. איתור הזדמנויות חדשות בשווקים ובלקוחות פוטנציאליים וקיימים

שינוי המפה התחרותית יוצר הזדמנויות חדשות רבות. דווקא משבר גורם לעתים קרובות ללקוחות לצאת מהקופסה ולבחון הזדמנויות חדשות. יש לפעול בזריזות ולהתמקד בהזדמנויות אלה להשגת חדירה לשווקים וללקוחות חדשים, תוך הגדלת נתח שוק והגברת והעמקת הקשרים עם לקוחות קיימים.

6. פיתוח וחדשנות

להתמקד בפיתוח מוצרים חדשים שנדרשים לאור העדפות הצרכנים והשינויים במפת התחרות. השוק צמא לחידושים וליצירתיות.

7. בחינת והתאמת האסטרטגיה השיווקית והפרסומית

לבחון מחדש את האסטרטגיה השיווקית, תוך הפניית משאבים למימוש ההזדמנויות החדשות שנוצרו. על הבחינה להיעשות גם לאור התפתחויות טכנולוגיות ולאור הרצון לשמור על תקציבי שיווק ופרסום סבירים, כחלק מעידוד צמיחה אך תוך שמירה על מבנה ההוצאות.

8. ניהול יעיל וחסכוני

להתמקד בניהול יעיל של מבנה ההוצאות, תוך המשך התייעלות אופטימלית שתאפשר צמיחה רווחית. המיתון הוביל חברות רבות להשגת התייעלות ולחסכונות מהותיים בהוצאות. שמירה על הישגים אלה תוך כדי חזרה לצמיחה, תביא לשיפור משמעותי בתוצאות.

9. הזדמנויות לרכישות

נוצרו הזדמנויות לרכישות אסטרטגיות שיחזקו את המיצוב התחרותי העתידי, שאותן כדאי לבחון ולנצל בקפדנות.

10. הפקת לקחים

אין חכם כבעל ניסיון, בתנאי שהוא אכן בוחן את פועלו והוא אמיץ מספיק ללמוד מטעויות. חשוב להעביר מסר זה לאורך כל שורות הארגון וליצור תהליכי למידה עקביים. *