חיים סקאל / צילום:איל יצהר
במשך חודשים ארוכים אשתקד לא היה ברור אם הספינה של חברת האופנה Sea & Shells, המוכרת יותר כ"סקאל הולדינגס", תגיע לחוף מבטחים. אולם בכל שלב שבו גלי השוק הקמעונאי חבטו חזק בהרבה מהגלים הנשקפים מחלון משרדו של בעל החברה, חיים סקאל, היה ברור לו שלא משנה מה יקרה - הוא את החובות שלו יחזיר.
את השיעור הזה הוא למד מאביו, סולי סקאל, שעד לפני 10 שנים היה אימפריה בפני עצמו - "סקאל דיוטי פרי" של סקאל האב גלגלה מחזור של 1.5 מיליארד שקל בשנה (ללא מע"מ) וחדרה לכל בית בישראל עם מהפכת הטלוויזיה והפעלת חנויות החשמל בדיוטי פרי בנתב"ג; עד שהכול קרס.
סקאל הולדינגס היא שם נרדף למותגי יוקרה. הקבוצה היא הזכיינית של קבוצת ארכדיה העולמית, עם המותגים TOPMAN ,TOPSHOP, דורותי פרקינס ומיס סלפרידג'. פרט לכך היא מפעילה את רשת A&F, שבה נמכר המותג אברקרומבי, ומחזיקה במותגים או'ניל וקוויק סילבר.
בקיץ 2013 נפרדה סקאל הולדינגס מהמותג טומי הילפיגר, שהרוויח 17 מיליון שקל בשנה, ועבר לידי קבוצת אלשרד. סקאל אומר כי "טומי הילפיגר היה כמו מכונית אמריקאית שצורכת הרבה דלק, והוא דרש השקעות של עשרות מיליוני שקלים", אך מסרב למסור מהו הסכום שהועבר אליו כפיצוי על לקיחת המותג ("זה לא מסוג הדברים שמוציאים החוצה"). ההערכות הן כי מדובר בכ-20 מיליון שקל, לא כולל המלאי. גם אם הצעד הזה לא התרחש מרצון, הוא בהחלט עזר לשיפור הנזילות שהייתה נחוצה לחברה באותם הימים.
בינואר השנה חתמה הקבוצה על הסכם למכירת 67% מפעילות מותגי ארכדיה לקבוצת גולף, תמורת 37.5 מיליון מיליון שקל. לעסקה הזאת קדם משא-ומתן ארוך עם קבוצת גוטקס מותגים (זארה ישראל) של ג'ואי שוובל וחנן אליטוב. הצדדים אף הגיעו לסיכום פרטי העסקה, לרבות המחיר. שוובל ניהל בעצמו משא-ומתן מול ארכדיה העולמית, על שיפור התנאים המסחריים של המותגים בישראל. המשא-ומתן הוכתר בהצלחה, וגם הממונה על ההגבלים העסקיים נתן אור ירוק למיזוג, אבל החתימה על העסקה בוששה מלהגיע; וככל שהיא התעכבה, כך הפעילות הקמעונאית שהייתה זקוקה לחמצן בדמות מזומנים, הלכה ונחלשה.
כשאנחנו שואלים את סקאל מה בדיוק קרה עם גוטקס מותגים, הוא שותק ארוכות ומודה שהמעמד אינו נוח לו. "מאוד קשה לי לענות. לג'ואי שוובל ולי הייתה מאז ומתמיד כימיה טובה והערכה הדדית ברמה האישית, שלא לדבר על הרמה המקצועית. אני לא אחשוף פרטים, שהיו במערכת יחסית עסקית ואינטימית ביני לבין אחרים, והייתי שמח שזה לא היה קורה גם מהצד השני. ברמה הפשוטה, זו הייתה תקופה של מבצע 'צוק איתן', ואחריה הייתה אווירה לא נוחה מבחינה עסקית, וגם העסק עצמו נפגע מכך. זה אחד הדברים שקצת הקשו על הדברים להיסגר, מהצד של ג'ואי, והמשכנו הלאה".
- המשא-ומתן עם גוטקס מותגים היה בשלב מתקדם, ולמיטב הבנתי חתמתם על מסמך, והוא הבטיח להזרים כסף. לא הייתה לך סחורה, וזה הצניח את המכירות לרמה שזה יכול היה להפיל את העסק לגמרי. התאכזבת?
"בדיעבד זה מה שקרה, וזה בסדר".
"שנים קשות"
- עברת תקופה לא פשוטה. חששת לאבד את הבית?
"כן. כאדם וגם אנחנו כמשפחה, ככה חונכנו - אנחנו עומדים מאחורי ההתחייבויות שלנו. לי ולאשתי מיכל היה ברור שאם זה הבית, או לעמוד מאחורי ההתחייבויות, אנחנו עומדים מאחורי ההתחייבויות ועוברים לשכור דירה, חד וחלק. צריך לקחת את כל האפשרויות בחשבון".
- באמת לקחתם בחשבון את האפשרות, שתיאלצו לעזוב את הבית בהרצליה פיתוח ולעבור לגור בשכירות?
"כן. אני חושב שלמדתי הרבה מאבא שלי, שהוא אולי מאנשי העסקים הבולטים בישראל, שלא היה מוכן לעשות שום הסדר בתקופת משבר. למרות שזה אמלל את חייו, הוא בכל 10 השנים האחרונות עובד, והחזיר עד עכשיו סדר גודל של 700 מיליון שקל בהצלחה. אנחנו מקווים שבשנה הקרובה המלאכה תושלם עד תומה, אבל אלה היו שנים קשות. זה היה כרוך בבריאות ובדרך מרה אך ערכית".
- היו לך לילות ללא שינה?
"כן".
- הרבה כאלה?
"כן . אני חושב שמאז השירות הצבאי שלי, השינה שלי היא לא שינה של אדם מן השורה, כי יש לי על הכתפיים הרבה אחריות, והלב שלי פתוח להרבה דברים - אז זה לא דבר חריג".
- למשך תקופה מסוימת לא היה ברור אם העסק שלך יידון לחיים או למוות.
"נכון. עסקים זה דבר נזיל, וגם הבריאות היא דבר נזיל. בעולם הכול נזיל, ומי שלא יודע את זה, הוא לא מפוכח. יחד עם זאת, כל אדם צובר כוח ממקומות כאלה ואחרים. אדם שהולך ישר, הסיכויים שלו להיפגע קטנים יותר.
"להגיד לך שבעסקים זה לא לחיות על החרב? זה בהחלט כן. את הצד הזה בעסקים אני פחות אוהב, אבל אני כן אוהב את העבודה, את האנשים בארגון, את היצירה ואת החופש לתת ואת הכוח לתת. אלה הדברים שבכל זאת מניעים אותי להיות בקו האש".
- כמה קמעונאים חיים על חרבם?
"כולם. תשאלי כל עצמאי, והוא יגיד לך שהוא כל יום במלחמה. זו התמודדות יומיומית, אתגרים, תחרות ופקטורים מאוד חזקים, שפועלים נגד הקופה הרושמת. העולם בנוי משני כוחות מנוגדים: כוח המשיכה שפועל להוריד אותך לקרקע; וכוח הרצון".
"רווח זה צורך קיומי"
מבחינות רבות, סקאל הוא איש עסקים נדיר בנוף. הוא מפרגן למתחרים, וקשה לחלץ ממנו ביקורת על אלה שלא תמיד עמדו לצדו. גם החשיפה קשה לו מאוד.
- מי אכזב אותך?
"אין לי הרגשה כזאת, כי באופי שלי אני מקבל כל דבר כמתנה משמיים, גם לטוב וגם לרע".
- מנופים פיננסים, בעלת קניון ארנה הרצליה, זכתה ממך לכל תמיכה אפשרית. אתה מיהרת לפתוח אצלם חנויות, וברגע הקושי הם היו אחד הגורמים שהכי לחצו עליך?
"תמיד הייתי השותף הכי טוב של החברה הזאת, וגם הם כלפיי. העמידה שלהם לצדי לא מובנת מאליה. גם אני עמדתי לצדם תקופה ארוכה, וקניון ארנה, שאליו נכנסתי בעוצמה, ידע תקופות קשות. את מתייחסת לנקודה קטנה. את טועה".
- היו בשוק כאלה שהספידו אותך. מה הרגשת?
"הרגשתי שאני עומד מול אתגרים אמיתיים ולא פשוטים, והתמקדתי בפתרון ופחות ברגשות".
- נעלבת מהיחס שקיבלת מחלק מהשוק?
"לא מעבר לזה שלפעמים אתה נותן את הנשמה ומקבל רעה תחת טובה. זה כואב. את הפגיעות הכי קשות קיבלתי בעולם העסקי. רוב המגזר העסקי מתמקד בצבירת הון. אני התמקדתי בעזרה לזולת. השתמשתי בעסק כמקור לעשייה חברתית ושחקתי אותו.
"תפיסת עולם של פירמה צריכה להיות כמו בכוורת - לייצר דבש לעובדים, ללקוחות ולמדינה. המשימה היא לא קודם כל להרוויח כסף. זה כמו לשאול אם המשימה של אדם היא שיזרום לו דם. רווח זה צורך קיומי".
ברית אסטרטגית עם גולף
פניו של סקאל קדימה, אל קידום השותפות עם גולף, אבל גם אל פיתוח זכיינויות חדשות בשוק המקומי. "ברמה האישית יש לי כימיה יוצאת מן הכלל עם אלי מיזרוח (מנכ"ל גולף, א' ח') ועם כל שדרת הניהול של גולף. ברמה העסקית, אנחנו מאמינים שהחברה המשותפת תגיע רחוק. זו ברית אסטרטגית", הוא אומר.
הצעד הראשון שהוא מוביל כעת הוא הוזלה של המותג TOPSHOP. לדבריו, "צריכה להיות רגישות חברתית למחירים. היו מותגים שבשנים האחרונות הרגשתי שהם פועלים בניגוד לקו שצריך להיות, שהעלו מחירים ולא שיתפו פעולה ברמת הורדת מחירים, התייעלות והצעה לצרכן. ויתרתי על הדברים האלה".
- אתה מדבר על טומי הילפיגר?
"אני לא רוצה להיכנס לפרטים. אחד הדברים היפים עם TOPSHOP הוא שגם החברה עצמה שיתפה פעולה באותו קו, ובמאמץ משותף הורדנו מחירים לפני כשנתיים. עכשיו אנחנו הולכים למהלך דרמטי נוסף של הוזלה של 15%-20%.
"מבחינה עסקית, ובוודאי מבחינה חברתית, ארגון צריך להביא 'ווליו פור מאני' יותר טוב לצרכן. אחת הדוגמאות לחברה שעשתה זאת בצורה יוצאת מגדר הרגיל היא קסטרו. הם הורידו מחירים, ואין מילים".
- הורדת המחירים תפגע במחיר האפקטיבי שייגבה מהצרכן, או שתצמצמו במקביל את המבצעים?
"אנחנו חושבים שתהיה פגיעה במחיר האפקטיבי, אבל מקווים שכמות הלקוחות תגדל, ומשם יגיע הפיצוי. אחד הדברים שאפשרו מהלך כזה בשנתיים האחרונות, הוא שיתוף-הפעולה עם החברה הבינלאומית".
- הרווחיות תיפגע?
"הרווחיות תהיה נמוכה יותר".
- גולף קיבלה בעסקה שליטה וגם אופציה לרכוש את מלוא המניות. תיאורטית תוכל למצוא את עצמך מחוץ לעסק.
"נקבעו מנגנוני היפרדות בין הצדדים, אבל נתנו לעצמנו תקופה של 3 שנים שבה לא תהיה דיספוזיציה. הקו הוא הרחבת פעילות המותגים הבינלאומית בין הצדדים ושותפות הדוקה לאורך שנים. העסקה הזאת היא סוג של סנונית ראשונה, אבל הדברים עומדים כמובן למבחן המציאות".
- הכוונה להביא יחד עוד מותגים בינלאומיים?
"בהחלט. נבחנים דברים כל העת. יש עוד הרבה מקום להתפתחות".
-איזה מותג הכי היית רוצה להביא?
"לא אענה על השאלה".
מאמין ואוהב את אברקרומבי
לפני כ-3.5 שנים פתח סקאל את רשת A&F Brand Factory Store, שבה נמכרות קולקציות קודמות של מותג האופנה הפופולרי Abercrombie. בשיא היו 6 חנויות ברשת, אך עם הזמן 3 מהן (בקניון הזהב, בגרנד באר-שבע ובקניון רמת-אביב) נסגרו, וכיום פעילות החנויות בארנה הרצליה, קניון ממילא ופארק הקרח באילת. בנוסף, המותג נמכר ב-26 סניפי רשת אמפוריום.
כשאנחנו שואלים את סקאל על המותג, הוא שולף מהמגירה את הקטלוג הראשון של המותג, מ-1970, השנה שבה הוא עצמו נולד. "אברקרומבי היא מעצמה, ואני זכיתי לעבוד עם החברה הזאת. זה בית שאני מאמין בו מאוד. זו אחת הקבוצות המדהימות בעולם. אני שותף של החברה מ-2008, ואם תשאלי אותי שאלה רומנטית - אז אני מאוד אוהב את החברה ואת המותג".
אחד היעדים של סקאל שהוא נמנע מלהצהיר עליו, הוא פיתוח חנויות מותג של אברקרומבי.
- האם אתה מנהל מגעים עם החברה הבינלאומית לפתיחת חנויות מותג של אברקרומבי בישראל?
"אני מנוע מלהתייחס".
גם פעילות המותג קוויק סילבר שינתה כיוון, והחברה סגרה בשנה החולפת 4 סניפים והותירה סניף אחד בלבד. "החלטנו למקד את הפעילות בתחום הסיטונאי ולא הקמעונאי", מסביר סקאל.
- לאן הולכת חברת סקאל הולדינגס מכאן, אחרי מכירת עיקר הפעילות לגולף?
"תמיד היינו ונהיה בית טוב לבנייה ולפיתוח מותגים בינלאומיים בשוק הישראלי, וסוג של מעיין שמימיו משרתים שכבות חלשות".
"הייתי צריך להיות איש חינוך או מורה"
3 חדרים במשרדי Sea & Shells מוקדשים לעמותת "לב אוהב". העמותה, שנוסדה בשנת 1997, היא פרי יוזמה של אנשי עסקים דור שני, שחיים סקאל - שהיה שותף להקמתה, והוא פעיל מרכזי בה - מסרב לחשוף את שמותיהם.
העמותה ממקדת את פעילותה בשני מגזרי פעילות: האחד - סיוע כספי פרטני לילדים עם צרכים מיוחדים, המגיעים מחתך כלכלי קשה. כך למשל תומכת העמותה במימון טיפולים משקמים, רכישת מחשבים מיוחדים ועוד.
מגזר הפעילות השני הוא פרויקטים חברתיים, המכוונים לקבוצות אוכלוסייה. במסגרת זו העמותה הקימה ושיקמה גני ילדים לאוכלוסייה הזרה בדרום תל-אביב, בנתה כ-200 כיתות מחשב וכיתות מוזיקה לילדים עם צרכים מיוחדים, והיא פועלת בפרויקטים להעצמת שכונות במצוקה.
- אם לא היית איש עסקים, מה היית רוצה להיות?
"תמיד אמרתי על עצמי שהייתי צריך להיות איש חינוך או מורה. אני מאוד אוהב ילדים ומאוד אוהב להדריך ולשרת את הזולת. ברמה הפרקטית, אני יותר נמשך לאחריות חברתית ולעשייה. אני אוהב להיות בשטח, במקומות של מצוקה ולעשות את המגע והשינוי.
"הניסיון שנחשפתי אליו ממותגים מובילים בעולם, שהצליחו כנגד כל התחרות להגיע לשורה הראשונה בעולם, לימד אותי לראות את הדברים מזויות אחרות. התקווה שלי הייתה תמיד לסייע לשפר את חייהם של מיליוני ילדים בארץ ובעולם. העסק והעסקים הם התפאורה והמנוף לשרת את אותה תקווה. הם לא המטרה".
"במקום לחכות, החלטנו לפוצץ את הבועה בעצמנו"
זה קרה ביוני 2005 ונודע כאחד המשברים הגדולים בקמעונאות הישראלית. חברת סקאל דיוטי פרי, ששלטה ברבע מענף החשמל, ומחזור מכירותיה הגיע למיליארד וחצי שקל בקירוב (ללא מע"מ), קרסה ביום אחד. חיים סקאל שימש אז כסגן יו"ר הקבוצה, שהייתה בבעלות אביו סולי ודודו מאיר.
לקריסה הזאת קדם רצף של אירועים: נתב"ג 2000 נפתח באיחור של 5 שנים, האינתיפאדה השפיעה לרעה על העסקים, ואירועי הטרור של 11 בספטמבר יצרו משבר תיירותי נוסף. ממש במקביל הוחלט גם על הורדת המכסים על יבוא מוצרי חשמל, שבשיאם הגיעו ל-80%. תחילה הם הורדו ל-40%, ולאחר מכן ל-12%; על חלק ממוצרי החשמל המכס בוטל כליל.
"ענף החשמל בעולם נכנס למשבר, היצוא מסין גאה, והעיכוב בפתיחה של הדיוטי פרי הביא לכך שהקבוצה דיממה בזמן הביניים ואיבדה חלק מאוד גדול מההון שלה. ביום הגדול שבו הפור נפל והסירה התהפכה, פשטה את הרגל חברה שנקראה 'סקאל מחשבים', שלא היה לה כל קשר אלינו. למרות שלא היה שום קשר, התקשורת והכתבות בעיתונים פרסמו שסקאל פשט רגל וקישרו זאת בטעות אלינו. גם הלקוחות וגם המערכות הבנקאיות נזעקו וחשבו שמדובר בחברה שלנו.
"החשיפה הזאת הייתה הפתיח לשינוי, ומאז אותו היום הדברים השתנו. לקוחות הגיעו עם חששות, ולך תסביר שאין לך אחות. הבטן שלנו הייתה רכה, כי ההון העצמי של החברה נשחק מאוד בשנים שקדמו לכך", מספר סקאל.
למשפחת סקאל עמדה אז הברירה: להמשיך את הפעילות על בסיס האשראי שהיה לה מספקים - או לסגור אותה כליל. היא בחרה באפשרות השנייה.
"ראינו את זה כמו סרטן - מחד, צריך לסגור ולחסל את הפעילות שמאיימת על האיזון הכלכלי של כלל העסקים; ומאידך, לחזק את העסקים שמחזקים את המערכת הכלכלית. לכן נתנו חשיפה גדולה יותר לחטיבת המותגים ולפעילות הדיוטי פרי מחוץ לנתב"ג, בנמלים חיפה ואשדוד, באוניות ובקרב הסגל דיפלומטי בארץ.
"צריך להבין שבענף החשמל זו הייתה משימה קשה וכמעט בלתי אפשרית, כיוון שהאשראי מספקים היה בהיקפים גדולים מאוד, מאות מיליונים - שאפשר לחיות עליהם 50 שנה או 150 שנה עד שהבועה מתפוצצת. במקרה שלנו, הבחירה הייתה לסגור עסקים שהם לא בני-קיימא, ובמקום לחכות לבועה שתתפוצץ, לפוצץ אותה בעצמנו ולפעול לתשלום ההתחייבויות".
תוך זמן קצר סגרה החברה את חנות הדיוטי פרי בנתב"ג ואת 26 הסניפים ברשת החנויות שהחברה הפעילה בשוק המקומי, תחת השם "סקאל אלקטריק". מעט לפני הקריסה נסגרה גם פעילות החברה ב-15 מסניפי המשביר לצרכן.
"הורדנו בתוך יום פעילות מהיקף של מיליארד שקל לאפס. לא הייתה בהיסטוריה של הכלכלה הישראלית משפחה שסגרה עסק כזה גדול, בלי נזק סביבתי. חלק מהעסקים נמכרו. הספקים קיבלו מיד את כל כספם, ולא ביקשנו הפחתה של שקל מהחוב. ב-10 השנים האחרונות ההתחייבות מול הקונסורציום הבנקאי, לרבות הריביות שנצברו, נפרעה כמעט במלואה.
"המשימה עדיין לא הושלמה, אך הדרך לקו הסיום קרובה יותר. ככל שהמחיר שהמשפחה כולה הוא גדול, מבחינתנו, הוא קטן אל מול האלטרנטיבה השנייה, שהיא פגיעה סביבתית והצלת העור שלנו. אף אחד לא צריך להיפגע מהאמון שהוא נתן בנו; למרות שכל מי שעבד איתנו הרוויח טוב תמיד, וקורה שנפגעים, כי עסקים אינם חסינים, וצריך לקחת את זה בחשבון. You win some, you lose some - אלה החיים. צריך לדעת להפסיד בכבוד".
חיים סקאל
גיל: 44
מצב משפחתי: נשוי+3
מקום מגורים: הרצליה
השכלה: למד מינהל עסקים במשך שנה במכללה למינהל, ולמד כשנה ניהול תיקי השקעות באוניברסיטת בר-אילן