מלחמת תרבות: האם אפשר לשנות דנ"א של ארגון?

לפני כחודש ביקר מישהו שאני מכיר במערכת אחת מתוכניות תאגיד השידור הציבורי החדש וחזר זועם. מפיקה צעירה, הוא סיפר, לא הייתה מרוצה מקצב העבודה של אחד מוותיקי רשות השידור שנקלטו בתאגיד - אדם שהוא העריך שהיה מבוגר ממנה בכ-30 שנה לפחות - וצרחה עליו מול כל הנוכחים. "זה לא רשות השידור הרקובה שלכם פה! כאן עובדים! תזיז את התחת או שתעוף מפה!", הוא סיפר שהיא הטיחה באותו עובד.

הוא לא ידע מה בדיוק היה הרקע לצעקות, ואם אותו עובד שהושפל בפומבי אכן גרר רגליים או התעצל, אבל הוא נעלב בשבילו. כשדיברתי בשבוע שעבר עם מכרים שעובדים בתאגיד השידור ושאלתי אותם אם סיפור כזה נשמע להם מוכר, הם אישרו שקיימים לא מעט מתחים בין שתי קבוצות העובדים, ושלעיתים העניינים גם מתחממים.

"אצלנו למשל יש עובד אחד שהגיע מרשות השידור, ואפשר להשתגע מאיך שהוא עובד", סיפרה לי עובדת בתאגיד שלא רצתה להזדהות, "אני מרגישה שבעוד שאנחנו הגענו לתאגיד מהתעשייה האמיתית, הוא הגיע מאיזה כפר נופש שבכלל לא עובדים בו".

עובד אחר בתאגיד מספר על הבדלי מנטליות עצומים בין העובדים החדשים לוותיקי רשות השידור. "אתה רואה שהם עובדים בקצב אחר לגמרי. יש להם איזה ראש כזה של הסכמים קיבוציים ושל חוסר יעילות. ראית פעם צוות של ערוץ 1 בעבודה, נכון? זה איזה 17 איש. זה סוחב כבל, זה סוחב בטרייה. כולם צריכים לצאת כל הזמן להפסקות צהריים. אתה יודע, זה אפילו בא לידי ביטוי במהירות שבה הם מדברים. הכול איטי. בתאגיד זה עובד כמו שזה עובד בערוץ 10 או 2. כתב מסתובב עם מצלמה, וזה כל הסיפור. זו תפיסה אחרת ואלו גם אנשים אחרים. העובדים החדשים הם יותר תל אביביים כאלה. מהצד זה נראה שהחבר'ה של ערוץ 1 נראים אבודים כאלה והצעירים מסתכלים עליהם ואומרים לעצמם כזה 'וואט דה פאק', ולפעמים באמת יש עימותים סביב זה".

מתאגיד השידור נמסר בתגובה כי "הגיעה העת להפסיק את הניסיונות ללבות מאבקי עובדים בעובדים ולאחד כוחות ליצירת שידור ציבורי איכותי, מגוון, יעיל ומקצועי ללא פשרות. החלטות על קליטה או אי קליטת עובדים נעשות משיקולים מקצועיים בלבד ובכפוף לסטנדרטים הנדרשים".

העיתונאי והמגיש הוותיק יעקב אחימאיר שעבר לתאגיד, זוכר טוב מאוד את חוליי התרבות הארגונית ברשות השידור. "אני זוכר שהיו חיכוכים לא מעטים בין האנשים הטכניים לעיתונאים. זה היה מאוד מתסכל", הוא מספר. "הייתי יוצא ככתב עם צוות לצלם כתבה. צלם, תאורן, מקליט ולפעמים גם נהג. הייתי מצלם סיטואציה ששזורה בכתבה, ובשלב מסוים - וזה קרה לי לא אחת - הצלם היה אומר לי 'יש לך את זה, אתה לא צריך יותר'. כלומר, צילמתי מספיק חומר ואין צורך להמשיך לצלם, ולא אחת חשבתי שצריך לצלם עוד מזווית כזו או אחרת".

אחימאיר אומר שחלק מהחוליים האינהרנטיים שהיו מנת חלקה של הרשות קשורים לכך שבמשך שנים היו בה מנהלים שלא התאימו לתפקידם. "תמיד כשהיה מתמנה שם מנהל חדש היו פונים אליי בהצעות לתפקידי ניהול ואני תמיד סירבתי משום שחשבתי, ואני חושב גם עכשיו, שאני יכול לתרום בתחום התוכן, אבל אני בספק אם אני יכול לתרום בתחום הארגוני. כשלאדם יש יכולת מסוימת בתחום מסוים - נניח רופא פנימי מצוין בבית חולים - זה לא אומר שהוא גם יכול להיות מנהל טוב של בית החולים או אפילו של המחלקה ולא הייתי ממליץ לו לעבור לתחום שאולי אין לו כישורים בו.

"מה שהיה ברשות השידור במקרים מסוימים הוא שאדם שהיה עיתונאי לא רע, התמנה למנהל, וזה לא אומר שהעיתונאים הטובים היו בהכרח מנהלים טובים. הנוסחה שקושרת בין יכולת בתחום מסוים שהופכת אדם לבעל יכולת בתחום אחר היא טעות".

האם אחימאיר מרגיש בשינוי בתרבות הארגונית בתאגיד לעומת זאת שהוא הכיר ברשות השידור? "התאגיד נמצא בראשית דרכו, אבל ישנם בו בעלי מקצוע שהם פשוט מצוינים ואמרתי להם את זה. לגבי רשות השידור? תראה, אני לא רוצה להטיל אבנים לתוך הבאר שממנה שתיתי כל-כך הרבה שנים. זה לא יהיה בסדר אם אני אפרט".

פורמליסטית או אורגניסטית?

הסיפורים שמגיעים מתוך תאגיד השידור החדש לא מאוד שונים מאלו שנשמעים מתוך הרבה ארגונים שעברו תהליך של מיזוג, של החלפת בעלים או מנהלים, או של אימוץ קוד התנהלות חדש בעקבות שכירת יועצים ארגוניים או אירוע חיצוני שחייב אותם לעשות זאת. המשותף לכולם הוא שכדי להתאים את עצמם לסביבה המשנה, נאלצו כל אותם ארגונים לשנות משהו בסיסי מאוד שהיה מוטמע בהם מאז מעולם - התרבות, או הדנ"א הארגוני שלהם.

פרופ' הלל שמיד מבית הספר לעבודה סוציאלית באוניברסיטה העברית, שייסד את התוכנית לניהול ארגונים ללא כוונת רווח, אומר שההגדרה המקובלת לתרבות ארגונית היא "מערך של נורמות, ערכים וציפיות הדדיות שיש בין חברי הגוף להתנהגות מסוימת ושהופכים בסופו של דבר לחלק מהמשקע הגנטי של הארגון". הוא גם אומר ששינוי התרבות הארגונית של חברה הוא תהליך ארוך וקשה לביצוע.

שמיד מבחין בין שני סוגים של תרבויות ארגוניות: "הראשון, תרבות ארגונית שהיא מאוד נוקשה, פורמליסטית וביורוקרטית, שעונה על המודל הביורוקרטי של מקס וובר, שלפיו רוב הארגונים פועלים על סמך הביורוקרטיה שטבועה בתוכם ומשום כך הם לא פתוחים לשינויים. התקשורת לא זורמת בהם, הם היררכיים מאוד. בהגדרה שלנו, הגנטיקה שלהם היא מכניסטית - היא בנויה על מערכת נוקשה של תפקידים שקשה מאוד לשנות אותה והתקשורת הולכת במעלה ההיררכיה. העובדים בהם לא מבחינים שעם השנים חלים הרבה מאוד שינויים שדורשים שינוי של המבנה, וכשלארגון כזה קשה לעשות את ההתאמה לסביבה שמשתנה, הוא מתרכז בתוכו והופך להיות גם לא יעיל וגם לא אפקטיבי".

בקצה השני של הסקאלה פועלים ארגונים שאת התרבות שלהם שמיד מכנה אורגניסטית: "המבנים בהם הרבה יותר שטוחים, יש תקשורת שהולכת לאורך, לרוחב, באלכסון ולמעלה ולמטה. לעומת המבנה הארגוני הקודם, שיש בו הרבה מחיצות וחלוקה למחלקות, מדורים, יחידות ותת יחידות, במבנה האורגניסטי זה אחרת. אני, למשל, מכיר היטב את רשות שמורות הטבע, שייעצתי לה במשך הרבה שנים. שם לא התייחסו למילה הכתובה. אם היו צריכים לכתוב איזה נוהל, היו כותבים אותו על איזה פתק ואז זורקים אותו. כשאני באתי לשם כמו איזה אסטרונאוט, אמרתי להם 'תעשו תוכנית עבודה, צריכים להיות יעדים', אבל מהר מאוד הבנתי עם מי יש לי עסק. המערכת שם הייתה כזאת שהמילה הכתובה פחות משמעותית, אבל התורה שבעל-פה קיבלה תפקיד רציני והצד המקצועי היה המוביל ולא הפוזיציה.

"במבנה הפורמלי", שמיד ממשיך, "התרבות הארגונית בנויה על התפקיד ולא תמיד על האיש והידע המקצועי שלו. בארגונים אורגניסטיים יש גם הרבה כבוד לידע. באוניברסיטה, למשל, למרות שהצד המינהלי בהן הוא מאוד פורמלי, הצד האקדמי הוא מאוד לא פורמלי, כך שאם אני צריך לפנות לסטטיסטיקאי או למנתח מערכות, אני לא צריך לפנות אל הבוס שלו, כי המערכת מאפשרת לי תקשורת אופקית וישירה - פנייה אל מרכז הידע".

פרופ' אילן משולם מהפקולטה לניהול באוניברסיטת חיפה, אומר שמנהלים מייחסים לתרבות הארגונית חשיבות עליונה בהתמודדות מול הסביבה המשתנה. לדבריו, "ארגון שאין לו תרבות שמאחדת את העובדים, מאבד את דרכו. הסביבה משתנה בקצב כל-כך מהיר, שאתה חייב באיזשהו מקום לתת לאנשים כיוון אחד. אתה יכול להשוות את זה לתפקיד של הורים בבית. הילדים עושים את מה שהם רואים מולם. הורה מקנה לילדים שלו מערכת ערכים שמהווה בסיס שעל פיו הוא יכול לדעת כיצד להתנהג מול הסביבה החיצונית מבלי לאבד את העשתונות. זה לא כל-כך משנה מה הבסיס - אם הוא נניח חילוני או דתי - אלא שקיים בסיס ערכי. יש כמובן ויכוחים באקדמיה אם תרבות ארגונית זה דבר שניתן לשלוט בו או לא".

פרופ' שמיד מצדו סבור, שאין ביכולתם של ארגונים לשנות את התרבות הארגונית שלהם. לפחות לא כאשר מדובר בארגונים שהמבנה שלהם הוא היררכי וביורוקרטי מאוד. "היה לי פעם תלמיד שהיה קברניט של מטוס אל-על, והוא אמר לי שהתרבות הארגונית בחברה משתנה", הוא נזכר. "אמרתי לו שאני לא מאמין בזה. השירות אולי השתנה, אבל כל המאבקים בין הוועד להנהלה, ובעיות הכוח שבאות לידי ביטוי בעוינות וביכולת להשבית, לא השתנו. נשאר אותו דבר פחות או יותר.

"ארגונים נוקשים כמו למשל משרד הרווחה, שאני מייעץ לו, עובדים בצורה של משפטיזציה, תקציביזציה ורגולציה. יש בארץ עודף רגולציה, יש תקציב שלא ניתן לשנות בו דברים כמעט, בגלל שרצו יעילות וניקיון כפיים, ויש משפטיזציה - ומשפטנים מדרך הטבע הם סופר פורמליסטים. התוצאה היא שלא ניתן לשנות דבר במבנה הארגוני".

דנ"א של כסת"ח

בספרו זוכה הפוליצר, "מורשת של אפר", עוסק העיתונאי והסופר האמריקאי טים ויינר בהשלכות הרות האסון של חוסר יכולתה של סוכנות הביון המרכזית של ארצות הברית לשנות את התרבות הארגונית הקלוקלת שנוצרה בה מיד עם הקמתה לאחר מלחמת העולם השנייה. תוצאותיה באו לידי ביטוי באינספור פיאסקואים לאורך השנים: מכישלון הפלישה למפרץ החזירים בקובה, דרך התפוצצות פרשת איראן-קונטרס שבה פעלה הסוכנות בניגוד לחוק ומאחורי גבו של הקונגרס, עבור באי הבנת מצבה האמיתי של ברית המועצות לקראת סוף שנות ה-80 והסכנה שנשקפה לארצות הברית מאל קאעידה עשור לאחר מכן, ועד ההערכה השגויה באשר להימצאותו של נשק להשמדה המונית בידי משטרו של סדאם חוסיין - דבר שהוביל לפלישה לעיראק ב-2003.

התרבות הזאת, כותב ויינר, נוצרה בעיקר כדי לשמור על שרידתו של הארגון. כדי לעשות זאת, "הייתה הסוכנות צריכה קודם כול שהנשיא יטה לה אוזן, אך עד מהרה התברר לה שמסוכן לספר לו את מה שאינו רוצה לשמוע. האנליסטים של ה-CIA למדו לצעוד בצעד אחיד ולהתיישר עם המחשבה הרווחת. הם לא הבינו את כוונותיהם ואת יכולותיהם של אויבינו, טעו בהערכת כוחו של הקומוניזם ושגו בהערכת האיום הנשקף מהטרור".

דוגמה מקומית לארגון שיש שהתרבות הארגונית בו נמצאת במשבר מתמשך, היא משטרת ישראל. בשנים האחרונות דומה שאין סוף לרצף השערוריות בארגון: מקשרים של שוטרים בכירים עם נחקרים כמו הרב יאשיהו פינטו, דרך הטרדות מיניות בצמרת הארגון, עבור באי הגנה על יעדים מודיעיניים שהיו אמורים להיות תחת פיקוח צמוד, ועד אלימות מופרזת, מיותרת ולא מדווחת כלפי אזרחים.

אחד האירועים שהראו עד כמה עמוקה הבעיה בארגון התרחש במארס האחרון בוואדי ג'וז שבמזרח בירושלים. באירוע, שתועד כולו, נראה השוטר משה כהן מכה ללא כל סיבה נהג משאית פלסטיני מבוגר בברוטליות, אולם הבעיה העמוקה יותר שנחשפה בו היא תרבות ההסתרה שנהוגה בין השוטרים. עמיתיו של השוטר המכה שנכחו במקום תועדו כשהם מרחיקים בכוח אזרחים שניסו לסייע לנהג המשאית שהותקף, ואינם מרסנים את חברם האלים. מיותר כמעט לציין שלאחר מכן איש מהם לא דיווח על המקרה הלאה.

הטענה שבתרבות הארגונית של המשטרה הרבה יותר חמור לחשוף את הכשלים בהתנהגותם של חברים בארגון מאשר לנסות ולטפל בהם בשקיפות זכתה לחיזוק משמעותי כמה פעמים בשנה האחרונה מהמפכ"ל עצמו, רוני אלשיך. כך, למשל, בשנה שחלפה מאז הורה אלשיך שלא לטפל יותר בתלונות אנונימיות בגין הטרדה מינית בתוך המשטרה, ירד מספרן ב-65% ועורר כלפיו ביקורת של מח"ש, של ארגוני נשים ושל חברי כנסת. כשהנתונים נחשפו בחודש שעבר, אמרה ח"כ עליזה לביא (יש עתיד) כי "כשאנחנו נחשפים למפכ"ל שקורא לקצינה שהתלוננה עבריינית, אני רוצה לדבר על אקלים תרבותי. בסופו של יום, מי שקובע על סוף הליך ענישה זה אותו מפכ"ל, שיש לי הרבה כבוד אליו - אבל אין ספק שבתחום הזה משהו עדיין לא מתפקד".

לאחרונה, בצעד נוסף שנראה כי מעמיק בדיוק את אותה מגמה של חוסר שקיפות וחיפוי, דחה המפכ"ל את דוח ביקורת מבקר המדינה והורה להמשיך ולצנזר בפסקי הדין שמפורסמים באתר המשטרה את שמותיהם של שוטרים שהועמדו לדין משמעתי. שמות השוטרים לא יפורסמו גם במקרים שבהם קבע בית הדין המשמעתי של המשטרה, כי תלונתם של אזרחים נגד השוטרים הייתה מוצדקת.

באותו דוח כתב המבקר כי אלפי תיקים שנפתחו בגין טענות בדבר התנהגות פסולה של שוטרים, אינם מטופלים ברמה המשמעתית וברמה המערכתית-ארגונית. כמו כן, נכתב בו כי ברוב המקרים המשטרה לא השעתה מתפקידם שוטרים שהוגשו נגדם כתבי אישום, ובכמה מקרים גם שוטרים שהורשעו בפלילים הושארו בתפקידם.

"מישהו במשטרה - נניח הממונה על משאבי האנוש - היה צריך להרים את הכפפה ולשאול את המפכ"ל 'על מה אתה מדבר? איך אתה בכלל יכול ליצור דבר כזה בתוך מערכת ארגונית? אתה בעצם יוצר כך תרבות שלילית'", מתייחס פרופ' משולם. "אם היית שם את הארגון הזה בתנאי תחרות, אתה חושב שהוא היה שורד לאורך זמן? האם ארגון שמעודד אי יושרה, היה לו סיכוי לשרוד לאורך זמן אם עובדיו לא יחפו עליו כל הזמן? וזה הרי עולה זמן וכסף לחפות על הארגון כל הזמן".

ממשטרת ישראל נמסר בתגובה כי "מדובר בניסיון מעוות, מסולף ופסול להשמיץ את משטרת ישראל-על 30 אלף המשרתים בה. לו הכתב היה טורח לבדוק את העובדות ולא לזרוק סיסמאות סרק לחלל האוויר, היה מגלה כי בכל הנוגע לשקיפות, יחידת חופש המידע של המשטרה זכתה לפני כחודשיים בפרס השקיפות השלטונית.

"ערכי הארגון, הפקודות והנהלים ברורים לכל שוטר מיומו הראשון בארגון. חריגים מטופלים בהתאם במח"ש כגוף חיצוני למשטרה או במחלקת המשמעת של המשטרה. המשטרה כארגון לומד, מבצעת כמעט מדי יום תחקירים של אירועים מבצעיים שונים, תהליכי למידה והתייעלות, הכול בחתירה לשיפור תמידי של השירות הניתן לאזרח".

איך משנים תרבות ארגונית?

האם ניתן בכלל לשנות תרבות ארגונית של גופים שסובלים מתרבות של ריקבון כמו רשות השידור הישנה, או של כסת"ח כמו במשטרה? במקרה של רשות השידור, המסקנה הייתה שהמצב אבוד, ושעל מנת ליצור גוף שידור ציבורי בריא, יש להקים אותו מחדש. במקרה של המשטרה, המצב מורכב בהרבה מסיבה ברורה. בעוד שהמדינה יכולה להעביר תקופה ללא רדיו וטלוויזיה במימונה, היא אינה יכולה להעביר אפילו שעה ללא משטרה מתפקדת.

"הדרך היחידה לעשות שינוי בתרבות הארגונית היא באמצעות מנהיגות. לחיוב ולשלילה", אומר משולם. "אם לא בא מישהו ואומר 'חבר'ה, אחריי!' תוך כדי שהוא מהווה דוגמה אישית - ואין דבר יותר חשוב מזה בארגון, בדיוק כמו במקרה של הורה במשפחה - לא יכול להיות שינוי. זה לא עובד. אם מישהו במשטרה לא יבוא ויגיד, 'חבר'ה, מספיק! בלי יושרה זה לא יעבוד', והדבר הראשון שהוא יעשה זה לקחת כמה מהקצינים הגבוהים שלו וירים אותם על טיל על הדברים שהם עשו, זה לא יילך לשום מקום. ליצור תרבות ארגונית זו עבודה מאוד קשה. קודם כול צריך להכניס אותה, ואז צריך להשריש אותה, ואז לבנות כלים על מנת להבטיח שהיא אכן מתקיימת. זו לא סתם אמירה".

פרופ' משולם מזכיר שגם במקרים אחרים שבהם יש צורך בשינוי התרבות הארגונית, אין מדובר במשימה קלה. "מעל 80% ממיזוגי החברות נכשלים, וזה קורה כי אתה מחבר שתי חברות עם שתי תרבויות ארגוניות שונות, והן מתנגשות זו בזו. אם לא יודעים לנהל את זה כמו שצריך, זה נכשל.

"הדבר היחיד שיכול לקרות זה שיהיה לך מנהיג שינהל את התהליך הזה כמו שצריך. קח למשל את רביב צולר מחברת ביטוח ישיר, ותיראה מה שהוא עשה בה מאז שהוא קיבל אותה לפני שבע שנים עם הפסדים, והפך אותה לחברה מובילה. זה נעשה על בסיס של בנייה של תרבות ארגונית. תראה את שטראוס. עפרה שטראוס עשתה שם דברים מאוד-מאוד ייחודיים מבחינת תרבות ארגונית. מנגד, תראה את חברת טבע. אלי הורביץ עזב, אחרים החליפו אותו, ותיראה כמה קשה להם. החברה נקרעת במעבר מתרבות אחת לתרבות שנייה".

- אם כך, האם זו הייתה טעות לשלב בתאגיד השידור החדש את עובדי רשות השידור הישנה?

"אני לא מכיר אותם מספיק, ואני בטוח שהוותיקים מביאים איתם נכסים תרבותיים. השאלה היא איך עשו את זה. אם הייתה חשיבה מוקדמת ותכנון אילו ערכים רוצים לשמר מהרשות ואילו לשנות, ואם עבדו איתם על איך לשנות את הדברים שלא מעוניינים להכניס לארגון החדש, ואם נוצרו הכלים החדשים על מנת לעודד את זה. אי אפשר סתם להכניס אותם פנימה ולעבור לסדר היום".

גם פרופ' שמיד מסכים שעובדי רשות השידור מן הסתם מגיעים אל התאגיד החדש כשהם נושאים עמם את הנורמות ואת הערכים המוכרים של מקום העבודה הקודם שלהם. האם הם יוכלו להתיישר על-פי הנורמות של התאגיד? שמיד אומר שזה ייקח להם הרבה זמן, אבל "צריך לתת להם צ'אנס, אפילו שאין ספק שהתמהיל הזה יכול לבלום את ההתקדמות של התאגיד למשהו חדשני ופורץ דרך. את הערכים שמביאים איתם העובדים שמגיעים מרשות השידור הישנה יהיה קשה מאוד לשנות".