ישיבת דירקטוריון, אילוסטרציה / צילום: שאטרסטוק
אתחיל מהשורה התחתונה: בדירקטוריון, אסור למוזות לשתוק. גם אם התותחים רועמים, הן צריכות לעבוד שעות נוספות.
תקופת הקורונה היתה שעתה היפה של הסולידריות החברתית במגזר העסקי. לנגד עינינו נגלה חזון אחרית הימים - המגזר העסקי נקרא מיוזמתו לדגל והתגייס לשטח את העקומה: בפיתוח תרופות וחיסונים, בהקמת מעבדות בדיקה וייצור מכונות הנשמה, בהבטחת מוצרים בסיסיים ובשיפור שרשרת האספקה ומוסר התשלומים ועוד לא כלה, בתמיכה בארגונים חברתיים. היה זה קפיטליזם אחראי במלוא הדרו. יש להבטיח שיש בכך לבשר על הבאות: על ניסוח מחדש של המחויבות העסקית לחברה, על סוף עידן מקסום הרווח, הוא ואין בלתו, ועל לידתה של כלכלה חברתית חדשה.
הקורונה יודעת להטיל ספק, להאיץ תהליכים ואף לספק הזדמנות לראות את הדברים אחרת. ואם משתנה הדרך בה רואים את הדברים, סופם של הדברים להשתנות אף הם. במה דברים אמורים?
המציאות המחישה את התלות ההדדית בין הכלכלה לחברה והדגימה איך נראה אותו מקף המחבר ביניהן. תאגידים רבים הגיעו לכדי הבנה והפנמה של סוגיות חברתיות בוערות והתחדדה אצלם תחושת ההזדהות והמחויבות החברתית. חוסן חברתי הוא ערובה להישרדות בעת משבר ולהתאוששות ממנו. באותה מידה, כולנו נוכחנו בחיוניותם של העסקים ובהשפעתם המשמעותית עלינו. קרוב לוודאי, אותם תאגידים לא ירצו לוותר בקלות על אותה תחושת חיוניות ומשמעות ממנה הם שואבים את זכות קיומם והמחזקת את אמון הציבור בהם. ברור אפוא כי יש כאן הזדמנות לקדם תפיסה של אחריות תאגידית כמנוע צמיחה, המקדם חדשנות ומוניטין, ולקבעה בלב הקונצנזוס העסקי.
ואחריות לעולם אינה נגמרת. אין די באקט יוצא דופן, מרגש ומוערך, ככל שיהא. האתגר דווקא עכשיו, אחרי שהמסך ירד והאורות כבו. העיקר הוא בגיבוש מדיניות חברתית ארוכת טווח, בהטמעתה באסטרטגיה העסקית וביישומה בשיטתיות ובהתמדה.
והדברים לא קורים מעצמם. כאן נכנס הדירקטוריון לתמונה. הדירקטוריון והמוזה.
מעמד הדירקטוריון במשבר וביציאה ממנו בעל משנה תוקף. התוויית מדיניות בשעת אבדן דרך וחשש לבאות, קריטית. על הדירקטוריון להכניס וודאות באי הוודאות. להפגין מנהיגות, לצמצם סיכונים ולמזער נזקים. אך לא מספיק שהדירקטוריון יתמקד בהישרדות, בשמירה על רציפות תפקודית ובהמשכיות עסקית. מנהיגות חייבת לדעת לייצר תקווה.
הדירקטוריון חייב להרחיב העדשות הניהוליות דרכן רואה את ההתאוששות מהמשבר, להגביר קריאטיביות ולפתח גמישות מחשבתית. להשתמש במשבר כמנוף עוצמתי לשינוי ולהזדמנויות ביום שאחרי. הברבור השחור כבר לא חשוב עכשיו, אלא "לאן הברווזים עפים כשהאגם קפוא?".
על הדירקטוריון להקפיד על האחריות של התאגיד שהוא נדרש להתוות את דרכו, על הדרך החכמה והצודקת לנהל את מערכות היחסים עם מחזיקי העניין. עליו לשאול, פעם אחר פעם, ובקול רם : "למה בכלל אנחנו עושים מה שאנחנו עושים?" "מה הצרכים של העובדות והעובדים שלנו כעת?" או "מה הלקוחות שלנו הכי צריכים עכשיו?". כוחן של שאלות אלו יפה תמיד, על אחת כמה וכמה כשנקודת האיזון מתערערת ותחושת הכיוון האישית והארגונית נפגעת.
זו זמנה של מנהיגות קשובה המונעת מתוך יעוד ומשמעות, ולא רק מקסום רווח, כזו שתייצר יוזמות שיש בהן דאגה לאינטרסים החברתיים המתעצמים. בלא מעט מהמקרים לא דרוש הרבה, רצון טוב וניצוץ של השראה יספיקו. מנהיגות שתתמקד במחשבה ובמעשה עם ערך חברתי תשיא את החוסן העסקי וכושר העמידה וממילא, הערך הכלכלי יאמיר.
יידע כל דירקטור: במקום שאין אנשים, עליו להשתדל להיות איש. עליו לגלות קו מחשבה עצמי ועצמאי, לאתגר את הדינמיקה הקבוצתית, ולשאת בנטל האחריות האישית לצלוח את אחד המשברים המורכבים שידענו ולצאת ממנו מחוזקים.
הכותבת היא יזמת ציבורית לקידום מנהיגות וחדשנות חברתית. מרצה במגוון תוכניות להכשרת דירקטוריות.ים