קוסטמן, מנכ"ל אאוטבריין, גלאי, מייסד ומנכ"ל משותף אאוטבריין, סינגולדה, מייסד ומנכ"ל טאבולה ומניב, COO טאבולה / צילום: נועם גלאי
לפני כמעט שנה הוצפו אתרי החדשות בתמונות מחויכות של הבעלים והמנהלים טאבולה ואוטבריין, לאחר ששתי חברות התוכן המצליחות הודיעו על החלטתן להתמזג. כעת מתברר שהמיזוג עלה על שרטון, כשברקע ידיעות על כך שמנכ"ל ynet ברק קלמנוביץ נלקח לחקירה במשרדי רשות התחרות, לאחר שחוקרים של הרשות הגיעו למשרדי האתר בראשון לציון, והחרימו את המושב והטלפון הנייד שלו.
טאבולה ואאוטבריין הן חברות פרטיות. הנתונים לגבי פעילותן אינם גלויים, ולכן את הסיבות להחלטת הפרידה, כפי שהן מתוקשרות החוצה, יש לקחת בזהירות. יחד עם זאת, אין מחלוקת על כך שהסיבה המרכזית להחלטה היא ניסיון של טאבולה לשנות את תנאי העסקה המקורית. נזכיר כי בהסכם הוחלט כי ביום שאחרי המיזוג יהיה הניהול בידי טאבולה, שבבעלות המייסד והמנכ"ל, אדם סינגולדה. בעלי אאוטבריין היו אמורים לקבל 250 מיליון דולר ו-30% ממניות החברה הממוזגת, וטאבולה הייתה אמורה להחזיק ב-70% הנותרים.
אלא שבין החיוכים הנלהבים שנראו לפני שנה לבין מצב היום, עבר השוק טלטלה קשה: מגפת הקורונה הכניסה את כל שוק הפרסום למשבר, שלא נעלם מעיני הבנקים שאמורים היו לממן את העסקה, ואלה הקשו את תנאי המימון. בענף מעריכים כי טאבולה הייתה צריכה לנסות לעקוף את הקושי שנוצר, ולכן הציעה תשלום מופחת של 100 מיליון דולר או עסקת מניות בלבד.
גורמים שמעורים בפרטי המשא ומתן מציינים כי החברה רשמה השנה ביצועים טובים - יותר טובים אפילו משלוש השנים שקדמו לה - ומדברים על צמיחה בעשרות אחוזים. על פי אותם מקורות לאאוטבריין היו חודשים פחות טובים במשבר. כאשר טאבולה ביקשה להפחית את רכיב המזומן בעסקה או לוותר עליו לגמרי, באאוטבריין, שכבר קיוו להיפגש עם כסף, החליטו שזה לא מספיק - והעסקה התפוצצה.
יחד עם הקשיים המימונים היו לפיצוץ העסקה גם סיבות רגולטוריות. אמנם בארה"ב הרגולטור אישר את המיזוג, אך הסימנים לקשיים שהוערמו עליו באירופה ובשווקים אחרים הלכו והתרבו. לפני מספר שבועות התברר כי הרגולטור הבריטי החליט שלא לאשר את המיזוג בינתיים. גם בישראל ניתנו אינדיקציות כי רשות התחרות תערים קשיים: חברות המדיה ואתרי המדיה האחרים זומנו לשיחות ברשות התחרות, ובשלב הראשון כולם הביעו עמדה נחרצת כי המיזוג יפגע קשה בתחרות, וירע את התנאים של הפבלישרים (אתרי התוכן) והמפרסמים.
אולם בהמשך היה מי ששינה עמדה - ברק קלמנוביץ מנכ"ל ynet החליט לצדד במיזוג המתגבש. ב- ynet, מעניין לציין, החלו את דרכם בתחום המלצות התוכן עם אאוטבריין, אך בהמשך עברו לעבוד עם טאבולה, וקלמנוביץ נחשב שם ל'יקיר המערכת'. על פי, הערכות ברשות התחרות מתעניינים לסיבות שגרמו לו לשנות את עמדתו. השאלה היא האם כעת, לאחר שהמיזוג התפוצץ, גם החקירה תיחשב מיותרת ותסתיים.
החשש הגדול מהדואופול
בשנה שחלפה, לשתי החברות הייתה הזדמנות להציץ לקרביים אחת של השנייה. אמנם שתיהן אמורות להיות עכשיו חכמות יותר בנוגע למתחרות, אולם סביר שהגישה שלהן למיזוג הייתה שונה לגמרי. מלכתחילה היה ברור שסינגולדה ימשיך לנהל, הוא נשאר דרוך, ולכן יותר קל לו ולטאבולה להמשיך כעת הלאה. בתעשייה מעריכים כי המכשלות הרגולטוריות והמימוניות היו עבור סינגולדה הזדמנות לסגת מהעסקה בכבוד.
מצבם של השותפים באאוטבריין שונה: הם כבר היו עם רגל אחת בחוץ, נערכו לקבל את הכסף ולפנות לכיוונים חדשים. פסיכולוגית, הם כבר היו במקום אחר, וביטול העסקה פירושו 'למשוך להם את השטיח מתחת לרגליים', ולהחזיר אותם אחורה.
לכן, לכאורה המהלך מחזק את טאבולה, שאמנם 'בזבזה' זמן על מיזוג שלא קרה, אבל מגיעה ליום שאחרי עם יותר כוח וידע. אבל לאורך זמן, שתי החברות ישלמו מחיר על ההחלטה שלא ללכת למיזוג.
אל תוך התנאים הכלכליים הקשיחים צריך להוסיף גם אלמנטים אנושיים. מנהלי אאוטבריין וטאבולה קורצו מחומר שונה לחלוטין: אנשי אאוטבריין הם ירושלמים נינוחים, מרובעים, שעושים את הדברים 'לפי הספר'. טאבולה, לעומת זאת, היא ילד בועט, אגרסיבי, מסתער, שמנוהל באופן מוחלט וריכוזי על ידי סינגולדה. השוני בטמפרמנט היה חלק מהסיבות לכך שכבר לפני שנים לא צלחו שיחות המיזוג בין הצדדים. הבדלי ה-DNA רק הוקצנו בתוך משבר הקורונה העולמי, שגרם לכך שעוגת פרסום הצטמקה.
העיסוק של טאבולה ואאוטבריין הוא המלצות תוכן. כדי לעשות זאת הן לוקחות "נדל"ן" מהאתרים, "מדביקות" עליו תוכן מעניין עם אלמנטים פרסומיים, ומשתמשות באלגוריתם כדי לחבר בין תחום ההתעניינות של הגולש לתוכן שמוצע לו. חברות ההמלצות מקבלות את התשלום שלהן לפי כמות ההקלקות של הגולשים על המודעות האלה.
ההחלטה להתמזג לא באה מ'אהבת מרדכי', אלא מהחשש המשותף מהמן הרשע, שאותו מגלמים בענף הפרסום העולמי גוגל ופייסבוק. שתי החברות נכנסו בשנים האחרונות בעקיפין לתחום המלצות התוכן, ושתיהן (בעיקר פייסבוק) פועלות באופן נמרץ כדי לבנות בריתות עם גופי תקשורת.
גוגל ופייסבוק שואפות להחזיק את הגולש בתוך הפלטפורמות שלהן, כדי שהן יהיו אלה שמציגות לו את כל הפרסומות. לצורך כך הן פיתחו כלים ייעודים, שמאפשרים להן ליהנות משני העולמות: הגולש צורך את התוכן של גוף התקשורת המועדף עליו, אבל עדיין נשאר על הפלטפורמה של גוגל או פייסבוק. כל הפרסומות שהוא רואה מגיעות רק מפייסבוק או מגוגל. המשמעות לטאבולה ולאאוטבריין היא שיש שני גורמי ענק שלא רק שמתמודדים איתם על אותו נדל"ן, אלא גם דוחקים אותם החוצה.
עם הזמן הפנימו שתי החברות הישראליות כי הדרך להתחזק מול האויב המשותף היא מיזוג - בעיקר לאור העובדה שהמוצר שלהן כמעט זהה לחלוטין, ואין היגיון עסקי לקיים לצורך זה שתי מערכות נפרדות. במשך שנים ניהלו השתיים קרבות יוקרה זו מול זו, שגרמו להן לשלם מחיר גבוה על נתחי שוק. המיזוג אמור היה 'לשחרר' זמן, כסף ויכולות למלחמה באויבים המשותפים.
עתה, במקום לייצר גוף אחד גדול ודומיננטי שינסה לתת מענה, יישארו שני שחקנים שכל אחד בפני עצמו לא חזק מספיק. גם אם בין שניהם יש שחקן אחד חזק יותר, זה ניצחון קצר מועד. בטווח הארוך יהיה צורך למצוא בעלי ברית חדשים, או להצטרף לאחד מראשי הדואופול.
5%-10% מעוגת הדיגיטל
קשה למצוא בשוק הפרסום והמדיה בישראל מישהו שמזיל דמעה על המיזוג שהתפוצץ. לטאבולה ולאאוטבריין יש שני ממשקים עם השוק: עם הפבלישרים (אתרי התוכן) שעל גבי הנדל"ן שלהם שתי החברות מציגות פרסום, ועם המפרסמים, שרוכשים את הנדל"ן ומספקים את ההכנסות שהחברות והפבלישרים מחלקים ביניהם.
מבחינת השוק העולמי, שהוא פחות ריכוזי מישראל, למיזוג הייתה יכולה להיות יותר השפעה על כוחה של החברה הממוזגת, ופחות על הפבלישרים והמפרסמים. בארה"ב, למשל, יש יצרני תוכן רבים שזקוקים לפתרון פרסומי שיוצר טראפיק ומאפשר מונטיזציה, ויש עוד ארבעה-חמישה שחקנים שנותנים פתרונות בתחום המלצות התוכן.
בישראל השוק קטן וריכוזי. תחום המלצות התוכן לא תופס נפח משמעותי בעוגת הדיגיטל, אלא עומד על 5%-10% (40-30 מיליון שקל בשנה) בלבד. עם זאת, עבור הפבלישרים המיזוג היה עלול להיות מכה לא נעימה. גם כך הם נמצאים במלחמת הישרדות קשה מול גוגל ופייסבוק, הדואופול שמשתלט על חלקים גדלים והולכים מעוגת הפרסום.
לתחרות בין טאבולה ואאוטבריין, שחלקה היה כלכלי וחלקה אמוציונלי, הייתה השפעה מבורכת על התעשייה: אאוטבריין נכנסה לישראל בשלב מוקדם, ואילו טאבולה נכנסה מאוחר יותר, אחרי שהשקיעה שנים בהתבססות בעולם.
בעת החדירה של טאבולה, אאוטבריין כבר הייתה עמוק בחוזים עם גופי התקשורת המקומיים. כדי לקבל בשוק דריסת רגל ולהפוך למובילה, טאבולה הציעה לגופי התקשורת חוזים מפתים, ושילמה להם כסף רב כדי שיעבירו את הנדל"ן הפרסומי מהמתחרים אליהם.
הפעולה הזו כמובן משכה את ערך הנדל"ן הפרסומי למעלה, ייקרה את מחיר החדירה לשוק של טאבולה וייקרה גם את מחיר שימור הלקוח של אאוטבריין. עם השנים המשיכו השתיים לשלם לפבלישרים על הסכמי בלעדיות, ולכן עלה חשש שברגע שהן יתמזגו, הפבלישרים ייפגעו - כי לכאורה הם יהיו בכיס של גוף יחיד. בנוסף, ברור היה שבמקרה כזה, יהיה לחברה הממוזגת קל יותר להעלות מחיר למפרסמים.