מחקר חדש טוען שישיבות בעמידה אינן יעילות כמו שסיפרו לנו

פרופסור אנדי וו מבית הספר לעסקים בהרווארד והדוקטורנט שלו סורוב גוש הטמיעו ניסוי שטח בהאקתון של גוגל כדי לחקור את ההשפעה של ישיבות עבודה בעמידה (Stand־Up Meetings). הם גילו שהצוותים שהשתתפו בהן פיתחו מוצרים פחות חדשניים, והגיעו למסקנה - פגישות אלו מעכבות תהליכי חדשנות.

מה מוביל לתהליכי חדשנות?

לדברי פרופסור וו, חברות רבות מאמצות פרקטיקות מהירות לפיתוח מוצרים, אך לא תמיד ברור מדוע. "קיימת הנחה שזריזות היא תרופת קסם לחדשנות", הוא גורס. "המחקר שעשינו, לעומת זאת, מראה שמרכיב מרכזי אחד באותן פרקטיקות - פגישות קצרות בעמידה - מעכב רעיונות חדשים".

אז פגישות תכופות הופכות אנשים לפחות חדשניים?
"הספרות המחקרית מגדירה חדשנות כשילוב של שני גורמים: ערך וחידוש", השיב וו. "מוצרים שפותחו במהלך פגישות עמידה תכופות בהאקתון דורגו גבוה על ידי השופטים, אך בפועל הם פחות מחדשים. כדי להיות חדשני, מוצרים חייבים להיות גם וגם.

"פגישות בעמידה מעודדות את חברי הצוות לוותר על חשיבה עצמאית וחיפוש אחר רעיונות חדשים", הוא סבור. "למה? ראשית, הפגישות יוצרות תודעה של דד־ליין - גם אם הוא לא מפורש - מה שגורם לעובידם להתמקד בהשלמת המשימה עד זמן מסוים במקום לחקור זוויות נוספות. שנית, בפגישות - הצוות מגדיר במפורש את המטרות, ממקד את האנרגיה בהן ולא מאפשר חיפוש אחר אפיקים אחרים. שלישית, פגישות בעמידה גורמות לאנשים להתמקד בעבודה שקל להם יותר לבצע כצוות, כך שהם לא ממנפים את ההתמחויות שלהם לטובת חשיבה על רעיונות חדשים".

"צריך לקבוע פחות פגישות"

לתפיסתו של פרופסור וו, הבעיה אינה קיימת רק בפגישות בעמידה והיא רלוונטית גם ליתר השיטות המהירות שמקומות עבודה מאמצים, דוגמת scrum ו־kanban. "אני מניח שתהיה להן השפעה מזיקה באותה מידה על יצירת רעיונות חדשים", הוא ציין.

כיצד מנהלים יכולים לעודד את הצוותים שלהם להיות חדשניים יותר?
"הם צריכים לקבוע פחות פגישות. פשוט שיתנו לאנשים לעבוד בעצמם ולעסוק בעומק הבעיה שעל הפרק. הם לא צריכים לפחד להיתקל באתגרים, כי כך עולים לעיתים קרובות רעיונות חדשים. מניסיוני, המהנדסים באמצע ובתחתית הם אלו שמביאים את הרעיונות הטובים ביותר. ביל גייטס נאלץ לשמוע מהכפופים לו שהאינטרנט שווה את תשומת ליבו, למשל".

אבל גם היישום חשוב. איך אתה לא פוגע ביצירתיות של העובדים?
"זה לא או זה או זה. מנהל צריך להיות מכוון לגבי מה הוא רוצה להדגיש", הבהיר וו. "כדי לשנות את המיקוד של ישיבות בעמידה, מנהלים יכולים למנף שני גורמים: תדירות ותוכן. אם הם רוצים להיחשף לאפיקים חדשים, שיערכו פחות פגישות, ויוודאו שהן קצרות. מנגד, אם העדיפות שלהם היא עיסוק ברעיונות קיימים, תיאום של פגישות רבות יכול להועיל.

"באשר לתוכן הפגישה, דיון ביעדים גורם לאנשים להתמקד ביישום רעיונות ישנים ולא בהמצאת חדשים. אז ברגע שמנהלים לא מדברים על מטרות, הם פותח את הדלת ליותר יצירתיות".

מן הצד שני, פרופסור וו ציין כי ישנן חברות, כדוגמת מיקרוסופט או פייסבוק, שמייצרות לעיתים קרובות הרבה פטנטים חדשים בהאקתונים פנימיים, אבל קשה להפוך אותם למוצרים שמגיעים לשוק. "זה המקום שבו פרקטיקות מהירות כן יכולות לעזור", הסביר. "מנכ"ל Logitech אמר לי ששימוש בפרטיקות מהירות השתלם לו. לדעתי זה עבד כי לחברה היו מטרות ברורות ומוגדרות מראש".

ההשפעה על תחומים נוספים

לדברי וו, מערך ההאקתון עליו התבסס המחקר, מזכיר את אופן העבודה שמתבצעת במקומות רבים. "הצוותים שחקרנו היו דומים בגודלם לצוותי בחברות אמיתיות", הוא תיאר. "הצוותים העלו רעיונות חדשים בזמן אמת ומינפו את המיומנויות שלהם. לצד זאת, לאחר כל פגישה בעמידה, ראינו גם כיצד המהנדסים התחילו לשתף פעולה ופחות הציעו רעיונות חדשים".

כיצד הממצאים שלך חלים על תעשיות אחרות?
"פרקטיקות זריזות פחות נפוצות בתחום החומרה מכיוון שפיתוח לוקח יותר זמן ומתעדכן מעת לעת, מה שהופך את ההליך ליקר יותר. בכל הנוגע לפרויקטים אמנותיים, המחקר מצביע על כך ששיטות עבודה מהירות פחות מתאימות לכך. אם אתה עובד עם קבוצה כדי לכתוב תסריט או שיר, עדיף לתת לאנשים להיות עצמאיים".

המשקל התרבותי

המחקר, שהתבצע בארה"ב, הוביל את פרופסור וו להניח כי לתרבות המקומית יש משקל על הממצאים. "התרבות האמריקאית יכולה להיות אינדיבידואליסטית ופחות תשים דגש על סמכות ושמירה על כללים", הוא ציין. "בתרבויות קולקטיביות, פרקטיקות מהירות עשויות לעכב חדשנות אף יותר, מכיוון שאנשים ירגישו לחץ לדבוק ביעדי הקבוצה שנדונו בפגישה. מימד תרבותי נוסף הוא המידה שבה סומכים על העובדים לעבוד ללא פיקוח. הפרקטיקות המהירות הן דרך נוספת לפקח, אבל הן לא נחוצות עבור כל הארגונים".

זה רלוונטי במיוחד עכשיו, כשאנשים רבים עובדים מרחוק.
"המעבר ממשרדים הוביל ליותר עבודה עצמאית. העובדים שהרוויחו זמן ועצמאות יכולים להתמקד יותר ברעיונות שלהם. המחקר האחרון שלי הצביע על כך שפגישות וירטואליות עוררו פחות אחריות כלפי מטרות משותפות מאשר בפגישות פיזיות, מה שמצביע על כך שאולי אין להן השפעה שלילית על היצירתיות.

"בסופו של דבר, מה שכולנו רואים זה שאתה לא יכול לתכנן חידושים", וו מסכם את דבריו. "כל החברות שמסתכלות על גוגל ופייסבוק, ואומרות: 'הן חדשניות, והן משתמשות בפרקטיקות מהירות, אז גם אנחנו צריכים. אבל זה לא מה שאותן פרקטיקות מספקות בפועל".

© Harvard Business School Publishing Corp