העובדים לא מרגישים חלק מהליך קבלת ההחלטות? תדאגו שהם יתעמתו זה עם זה

אריק סטארקלוף, נשיא ומנכ"ל חברת הנדסה לבדיקות ומדידות אוטומטיות - NI, הציב לעצמו מטרה, להמציא מחדש את החברה. בתור המנכ"ל הנכנס, הוא שאף לשפר את הליך קבלת ההחלטות בחברה, אך נתקל בקשיים פנימיים. סטארקלוף רצה שהמנהלים הבכירים בחברה ייזמו בעצמם ולא ימתינו לו כדי לקבל החלטות חשובות.

המצוקה שאליה נקלע סטארקלוף היא שכיחה. באופן מסורתי, בכירים רבים בחברות נוטים להתמקד בשאלה "מה זה אומר להיות מנהיג גדול", אך מפספסים את השאלה "מה זה אומר לבנות צוות טוב".

במאמר זה אציג אבחון פשוט להערכת צוותים, בהתבסס על כמה קריטריונים שיכולים להצית או לעכב ביצועים טובים, ואתאר כמה שיטות לחדול מהתנהלות מיושנת שפוגעת בצמיחת הארגון כולו.

  

התנהגויות חיוניות של צוות

הנקודות הבאות יכולות לשמש גם ככלי אבחוני וגם כבסיס להסכמה לשינוי. לפני הכול, כמנהלים, בחנו אם הצוותים שלכם מתנהלים לפי הקריטריונים הבאים:

● הצוות לא נמנע מוויכוחים ועימותים: חברי הצוות מאתגרים זה את זה ומדברים בכנות על המשימה המשותפת, גם כאשר הם לא עוסקים בתחומי המומחיות שלהם.

● בצוות אין יחידות שעובדות בנפרד: חברי הצוות משתפים פעולה ויש ביניהם תלות הדדית.

● חברי הצוות מחויבים למשימה משותפת: הצוות מתאם דרישות כדי להגיע ליעדים המשותפים.

● הצוות אינו משועבד להיררכיה: כל חברי הצוות בונים באופן אסטרטגי קשרים עם בעלי עניין חיצוניים, הקריטיים להצלחתם.

● הצוות ממצה את מלוא הפוטנציאל שלו: חברי הצוות עוסקים במרדף אחר חדשנות פורצת דרך.

לאחר מכן, דונו בתוצאות עם הצוות שלכם. העלו שאלות כמו: "האם אלו הביצועים הטובים ביותר שאנו מסוגלים להשיג?", או "האם יש לנו הרצון לוותר על דרכי עבודה שאינן משרתות אותנו כדי לאמץ דרכים חדשות?". בהמשך, התחלקו לקבוצות קטנות כדי לדון בדרכים ובשיטות שיכולות לשפר את הביצועים. לבסוף, כנסו מחדש את הצוות והתחייבו - כקבוצה אחת - לשיטות שהחלטתם לתת להן עדיפות.

אימוץ תרבות ארגונית חדשה

לאחר שהצוות התחייב ל"חוזה חברתי חדש", הגיע הזמן לשנות את ההתנהלות בפועל. להלן כמה שיטות עבודה שיעזרו לבצע את השינוי.

● פתרון בעיות בשיתוף פעולה: זהו תהליך שיטתי שנעשה בדיון, שבו שאלה עסקית קריטית אחת נמצאת במוקד הפגישות. לא משנה מה הנושא, חברי הצוות צריכים לשתף פעולה, נתונים ותובנות זה עם זה. המטרה: לייצר דיאלוג אמיתי ולא קונצנזוס, כך שההחלטה הסופית לא צריכה להיות ברורה מאליה. בדרך זו ניתן גם להימנע מזעם כלפי מי שהרעיונות שלו נבחרו.

● חסינות: שימוש קבוע בתרגול המכונה "חסינות מפני כדורים" יכול להבטיח שחברי הצוות ישתפו פעולה ותחושת המחויבות להצלחה ארגונית תגבר. כך זה עובד: חבר צוות מציג פרויקט במסמך המפרט מה הושג, אילו בעיות קיימות ומה מתוכנן להמשך.

לאחר מכן, אותו עובד מבקש משוב וביקורת בונה. בשלב זה ניתן לחלק את החברים לקבוצות של שלושה. כל קבוצה מבקרת את הפרויקט, עושה סיעור מוחות על דרכים לצמצם את הסיכונים ושומרת על טון מכבד בין הקולגות. לאחר מכן, כל הביקורות יקובצו למסמך משותף המחולק לאתגרים, חידושים והצעות לשיפור. דרך זו מבטיחה שלעובד שאחראי על הפרויקט יש משוב ברור, מסודר ומתועד, הכולל מגוון נקודות מבט והצעות תמיכה קונקרטיות. בינתיים, עד שהפרויקט יצא לפועל, אותו עובד נהנה מהטיפים ומהעזרה של חבריו.

● הפוגות לטובת גילוי לב והצבת דגלים אדומים: לא ניתן להפריז בחשיבותה של כנות. הימנעות מוויכוחים ושמירת כעס בבטן עלולות להיות הרסניות, אפילו קטלניות, ולגרום לצוותים להחמיץ הזדמנויות ואף לחשוף אותם לבעיות חברתיות מיותרות. אבל מה לגבי קבוצות שחלק מחבריה מתגוננים וחסרי ביטחון? הפוגות לטובת גילוי לב יכולות לעזור להם. במהלך פגישה, הכריזו על הפוגה ושאלו את הצוות מה לא נאמר.

אפשר גם להשתמש במה שאנו מכנים "שידורים חוזרים של דגלים אדומים". כשמאמני כדורגל זורקים דגל כדי לבחון מחדש החלטה מסוימת, כל חבר בקבוצה - ולא רק המנהיג - יכול לעצור בכל עת ולבקש מהצוות לבחון את האינטראקציה האחרונה.

● OPEN 360S: ביצועים פורצי דרך הופכים להרבה יותר אפשריים כשחברי הצוות לוקחים אחריות ומדריכים זה את זה, במקום להסתמך רק על המשוב של ראש הקבוצה. לרוב, הביקורות המסורתיות הן הערכות ביצועים, בדרך כלל בעילום שם ובכתב. במודל ה־OPEN 365S שאני מציע, כל חבר מקבל משוב מעמיתים בעל פה בפורום שקוף לכל הצוות.

התוצאות מדברות בעד עצמן

השינוי בתרבות ובהתנהגות באחד הצוותים המובילים בחברת NI תרמו לשיפור הביצועים. בין היתר, בזכות אימוץ שיטות וכלים חדשים, החברה הגיעה להכנסות של 1.47 מיליארד דולר ב־2021 - עלייה של 9% לעומת 2019 - ורשמה שיא הכנסות והזמנות ברבעון הרביעי אשתקד.

לפי סטארקלוף, עד לפני אותם שינויים, ב־NI נהגו לחזור על אותה שיטת עבודה מיושנות במשך זמן רב, וההחלטות הגיעו אך ורק מלמעלה, ללא השתתפות של כולם. "המתח הזה הוביל להתנהגות פסיבית־אגרסיבית, ואנשים לא באמת חשו חלק מרוח ההחלטות שהתקבלו", הוא נזכר. "יש הבדל גדול בין להגיד 'אנחנו בפנים', כשבאמת מאמינים בזה, ובין פשוט לציית בחוסר רצון. אנחנו בהחלט בקטגוריה הראשונה היום".

© Harvard Business School Publishing Corp