שלושת התפקידים שמנהיג צריך לאמץ כדי להפוך לפורץ דרך

במאה ה-21, מנהיגות הפכה קשה יותר ככל שציפיות מחזיקי העניין עלו, ביצוע ברמה הגלובלית הפך למורכב יותר, הטרנספורמציה הדיגיטלית הפכה להכרח וחדשנות היא קריטית יותר מתמיד עבור הצלחה מתמשכת. אבל לפי המחקר שלנו, סוג המנהיגות שהעולם צריך היום הוא תערובת של מיומנויות שמעוררות חדשנות בתוך הארגון ובין ארגונים ומערכות חיצוניות.

חל שינוי פרדיגמה במה שיוצר מנהיגות מצוינת בתוך ארגונים. עולם העסקים עבר לעידן שבו גמישות, חדשנות וטכנולוגיה דיגיטלית הפכו למניעים מרכזיים לתחרותיות. בעולם החדש הזה, תפקידם של מנהיגים אינו עוד לגרום לאחרים ללכת בעקבותיהם אל העתיד; במקום זאת, מדובר בהזמנת אחרים ליצור יחד איתם את העתיד - תהליך המונע על ידי צוותים המורכבים מאנשים בעלי מומחיות וניסיון מגוונים, שמוכנים ומסוגלים לשתף פעולה, להתנסות וללמוד יחד.

במקום להיות בקדמת הבמה, להראות לאחרים את הדרך, מנהיגים אלו למדו להכשיר את הקרקע וליצור סביבה שבה אחרים מוכנים ומסוגלים לעשות את העבודה הקשה של חדשנות. זה דורש חוסן רגשי, אומץ וסבלנות כדי להדגיש את מגוון המחשבות ולנווט בין קונפליקטים פוטנציאליים; להתנסות ולחזור שוב ושוב על נתיב ההולך קדימה, עם הרבה צעדים לא נכונים לאורך הדרך; ולהחזיק אפשרויות פתוחות כך שאפילו רעיונות מנוגדים יוכלו להשתלב בדרכים יצירתיות ושימושיות.

המחברים השותפים של מאמר זה - לינדה א. היל, אמילי טדארדס, ג'ייסון ווילד וקארל וובר - ערכו מחקרים אורכיים איכותיים של מנהיגים עסקיים ב-18 מדינות ו-21 תעשיות שהשאיפה שלהן הייתה להפוך את הארגונים שלהם למנועי חדשנות. לינדה ואמילי גם שיתפו פעולה עם סונאנד מנון ואן לה קאם כדי לערוך דיוני שולחנות עגולים של בכירים בעשרות מדינות, ולסקר יותר מ-1,500 מנהלים בכ-90 מדינות על אתגרי מנהיגות מרכזיים והזדמנויות בעולם הדיגיטלי.

לבנות מערכות חוצות גבולות וארגונים

כאשר שני זרמי מחקר אלו חוברו יחדיו, מה שבלט ביותר היה כיצד מנהיגים מצליחים הצליחו לבנות לא רק ארגונים חדשניים אלא גם רשתות ומערכות שיכלו ליצור יחד באופן שחוצה גבולות ארגוניים. האנשים האלה שלטו במה שבחרנו לתאר כ"גאונות בקנה מידה גדול". בכך הם קיבלו על עצמם שלושה תפקידים הקשורים זה בזה: אדריכל, מגשר וזרז.

מנהיג כאדריכל. הגאונות בקנה מידה גדול מחייבת מנהיגים ליצור את התרבות והיכולות שיעודדו את כולם בארגון להיות מוכנים ומסוגלים לחדש. במחקר שלנו, אנו מתארים כיצד אדריכלים משתמשים בחמישה מנופים כדי לתכנן, לבנות ולפתח את הארכיטקטורות הארגוניות שלהם, שיתמכו בחדשנות לאורך זמן: סגנון מנהיגות, כישרון, מבנה, מודל פעולה וכלים. בעזרת מנופים אלו הם מסירים מחסומים המגבילים את היצירתיות ובונים את הלך הרוח וההתנהגויות הנדרשות ליצירה משותפת.

מנהיג כמגשר. מנהיג עסקי מתמודד עם מספיק אתגרים, כמו לעודד חדשנות בין פונקציות, מיקומים או יחידות עסקיות בתוך ארגון; זה אפילו יותר מאתגר לעודד עובדים לעבוד בשיתוף פעולה הדוק עם אנשים מחוץ לארגון. אבל זה בדיוק מה שמגשר חייב לעשות: להשיג באופן שיטתי גישה לכישרונות ולכלים שלא ניתן למצוא בין כותלי מחלקה, חטיבה או חברה אחת.

במקרים רבים מנהיגים מנסים זאת על ידי בניית מעבדות חדשנות נפרדות, חממות ומאיצים כדי לאפשר לגורמים מגוונים ליצור שיתוף פעולה. כדי לעשות זאת ביעילות, על המגשר ליצור קשרים חברתיים - תחושה של אמון הדדי, השפעה הדדית ומחויבות הדדית - בין ארגונים, מגזרים, תעשיות ומיקומים.

מנהיג כזרז. הגאונות בקנה מידה גדול דורשת לעתים קרובות מיחידים וקבוצות במערכת הרחבה של הארגון ליצור שיתוף פעולה ללא תלות בארגון. כדי לזרז את השפעתם של רעיונות, תפקידו של הזרז הוא לעודד ולהאיץ את שיתופי הפעולה רבי המשתתפים הללו.

זרזים מנהלים באופן יזום את רשת התלות ההדדית שבה ארגון שזור. הם ממפים את התלות ההדדית הזו וממריצים ומפעילים שחקני מפתח, מתוך הכרה שכדי לאפשר לארגון להגשים את מטרתו, עליהם להעצים ארגונים אחרים לעבוד אחרת. במקרים רבים האחרים הללו הם "חשודים לא מידיים" - חברות, ממשלות או אנשים מחוץ לתעשייה או למגזר, שלזרז יש מעט שליטה ישירה עליהם. אם מנהיגים לא יכולים לזהות ולעבוד עם החשודים הלא-מידיים האלה, מאמצי החדשנות של הארגונים שלהם עלולים להיעצר.

לומדים לשחרר את הסמכות הפורמלית

יותר ויותר מנהיגים ימצאו את עצמם צריכים לבצע את תפקידי האדריכל, המגשר והזרז. שלושת אלה יחד יוצרים תפיסה של מנהיגות שונה מזו של העבר. כאשר אנשים הופכים לראשונה למנהלים, רובם מאמינים שהכוח שלהם נובע מהמיקום שלהם בהיררכיה. עם זאת, הם מגלים במהרה שהכפופים הישירים להם, במיוחד המוכשרים ביותר, אינם ממלאים אחר פקודות. ולמרות שהם עשויים לחשוב שציות הוא מה שהם רוצים, מחויבות היא מה שהם צריכים. אם אנשים לא מחויבים, הם לא ייקחו את היוזמה או את הסיכונים הנדרשים לביצוע או לעסוק אפילו בחדשנות הגדלה.

כיום, המציאות הזו מגבילה יותר ויותר אפילו את המנהלים הבכירים המנוסים ביותר. בהובלת חדשנות, סמכות פורמלית היא מקור כוח מוגבל מאוד, כי חדשנות היא מעשה וולונטרי. פיקוד ושליטה - אפילו בתור הבוס הגדול - לא עובדים; מנהיגים חייבים להזמין אנשים לחדש ולתת להם את המרחב לעשות זאת.

אז איך מנהיגים יכולים להפוך את הארגונים שלהם למעצמות גמישות וחדשניות, המסוגלות לעבור מרעיון להשפעה בקנה מידה גדול? הם חייבים להיות מוכנים לשנות את עצמם. זה אומר להתרגל להפעיל השפעה הרבה מעבר לסמכותם הרשמית. זה גם אומר לשתף פעולה, להתנסות וללמוד עם חשודים לא-מידיים בתוך ומחוץ לארגונים שלהם.

זה אתגר מרתיע עבור רובם. קשה לבנות משהו חדש כשיש כל כך הרבה לחץ להתמקד ביעדים מידיים יותר - אספקת מוצרים, שירותים וחוויות ללקוחות ורווחיות לבעלי המניות.

כשמתבוננים באתגרים שעמם מתמודדים העסקים והעולם, ברור שנדרשים אנשים עם החשיבה והכישורים האלה.

אתגר המנהיגות שלנו היום הוא אתגר קיומי. כאשר אנו מתמודדים עם משברים, אנו בני האדם נוטים לבנות על ברירת המחדל שלנו, זיכרון השריר. אבל איך שהובלנו בעבר לא ייקח אותנו לאן שאנחנו שואפים להיות. הגיע הזמן לאמץ מנהיג מסוג חדש, שמוכן לקבל על עצמו את ההבטחה לפתרון בעיות חדשני - שמוכן ומסוגל לשחרר את הכישרונות והתשוקות השופעים סביבנו ולמנף אותם ליצירת עולם טוב יותר.

© Harvard Business School Publishing Corp