ד''ר הנרי (האנק) מקינל / צילום: תמונה פרטית
בתחילת שנות האלפיים, כשד"ר הנרי (האנק) מקינל מונה למנכ"ל פייזר, ענקית התרופות הייתה מוכרת בעיקר בזכות הוויאגרה ("הכדור הכחול שיכול") והתרופה ליפיטור להורדת כולסטרול, שנמכרה בשנות השיא ביותר מ־12 מיליארד דולר בשנה. לפייזר היה אז תדמית של חברה אסרטיבית מכוונת שיווק יותר מחדשנות, ומי שהיה אחראי לה במידה, וגם חטף עליה אש ממבקריו, הוא מקינל.
● הבעיות האמיתיות של ביונד מיט: נקניקיות עייפות, הפסדים גדלים וחוב מצטבר
● אישור מהיר, ניסוי כושל ולחצים פוליטיים: תרופה אחת מעמידה למבחן את ה-FDA
● מנכ"ל אאורה: "תוכנית 'מחיר מטרה' מסבסדת הייטקיסטים"
תקפו אותו על נקיטת צעדים משפטיים אגרסיביים נגד מדינות מתפתחות שהפרו זכויות קניין רוחני, על רכישות גדולות מדי של מתחרים ועל חבילת שכר מוגזמת. ב־2006 הוא עזב את החברה, אחרי 32 שנה, ומאז הספיק לכהן בדירקטוריונים של חברות ביומד רבות, לכתוב ספרים על תעשיית הבריאות ועתידה ולהתמנות ליו"ר חברת דירוג האשראי מודי'ס. השנה, הוא הצטרף לראשונה כדירקטור וכיועץ לסטארט־אפ ישראלי, קיוריס, שפיתח טכנולוגיית בינה מלאכותית לניבוי הצלחה של תרופות.
בראיון לגלובס, הוא נשמע מפויס לגבי נסיבות עזיבתו את פייזר, גם אם שולח עקיצות קטנות להנהלה, מדבר בגאווה על המורשת שהשאיר אחריו ומסביר מדוע לדעתו הטכנולוגיה של קיוריס היא החתיכה החסרה במהפכה שתאיץ את כניסתן של תרופות לשוק ותוזיל אותן.
המחאה נגד "איש ה־200 מיליון דולר"
לפני מינויו של מקינל למנכ"ל פייזר, החברה הייתה ידועה בגישה שמרנית לרכישות. מקינל שינה את הקו. הוא השתמש במניה של פייזר כדי לרכוש נכסים בסכומים גבוהים. הרכישה הבולטת ביותר הייתה פארמסיה, תמורת 60 מיליארד דולר במניות פייזר, והיו שטענו שהחברה הפכה גדולה מדי ותהו מדוע היא אינה מצליחה "לצוד" מוצרים בשלבי פיתוח או שיווק ראשוניים, אלא קונה במחירים גבוהים את המתחרים. מניית החברה ירדה בתקופתו של מקינל בכ־45%.
"עסקים בתחום הפארמה נפגעים מההצלחות הקודמות שלהם", מסביר היום מקינל. "פייזר נסקה על כנפי ליפיטור. ידענו שהתרופה עומדת לאבד את הפטנט אבל היה לנו מוצר שנועד להחליף אותה. אלא שהוא נכשל בניסויים קליניים. לא היו לנו מוצרים עם פוטנציאל מכירות דומה. זה היה 'צוק הפטנטים' המפורסם, שכמה חברות עברו באותה תקופה.
"הדרך היחידה לעבור את התקופה הזו בוודאות, הייתה הרכישות הגדולות. אם היינו לוקחים מוצרים בפיתוח, הם היו מגיעים מאוחר מדי ואולי כולם היו נכשלים. הרכישות באמת העלו את ההכנסות שלנו ב־10% בתקופתי ואת הרווחים ב־3%, ורק המניה לא עלתה. אבל כל החברות היו באותו מצב. השארתי את פייזר במצב טוב יותר מזה שהייתה בו כשקיבלתי אותה, גם אם זה לא היה ברור מהמספרים".
כאשר מקינל הודיע על פרישתו, פייזר טענה כי לא תראה שוב צמיחה עד 2009, וכי עליה לחסוך בהוצאות ולפטר אלפי עובדים.
חבילת הפרישה של מקינל נחשבה שערורייתית, בעיקר על רקע הירידה במניה. מצנח הזהב שלו לא היה מותנה בביצועים. "איש ה־200 מיליון דולר", זעק אתר CNBC. "קצת יותר מ־2 מיליון דולר בעבור כל מיליארד שפייזר איבדה במהלך כהונתו", צחקו האנליסטים. בפועל, הסכום היה כנראה קצת פחות מ־100 מיליון, בתשלומי פנסיה, פיצויים והטבה במניות שנצברה לאורך כל תקופת עבודתו בחברה. פייזר מסרה אז כי עליה לכבד את החוזה שנחתם "בתקופה אחרת בחיי החברה". איגוד ועדי העובדים שכר מטוס קטן שטס מעל המשרדים עם הכתובת "תחזיר את זה, האנק", אבל הוא לא החזיר. ופייזר ומשקיעיה תמכו בו בכך.
"אנשים לא אוהבים חברות גדולות"
נראה שמקינל אינו כועס על פייזר שנפרדה ממנו. הוא אפילו רואה בעצמו חוליה בשרשרת שהביאה אותה למקום שבו היא נמצאת היום. "כיום שוב פייזר מצילה את העולם", הוא אומר.
לפייזר, בין היתר בתקופתך, נוצרה תדמית של חברת שיווק אגרסיבית יחסית.
"מה שגרם לפייזר להצליח זו תחרותיות. רצינו לעשות יותר מכל חברה אחרת, אבל לעשות את זה בדרך נכונה ואתית. אני מקבל מכתבים רבים מעובדים שאומרים לי שהערכים בתקופת הניהול שלי, כמו קשב לצרכן ואימפקט בתחום הבריאות, היו משמעותיים להם. זה כנראה פחות מדובר היום".
דווקא היום, לטענתך, פייזר לא מדברת עם עובדיה על ערכים ומשמעות?
"מהדברים שנאמרים לי, אנשים מרגישים איזושהי נוסטלגיה לעבר, אבל זו חברה טובה, היא תחזור לזה".
בהמשך, למקינל חשוב להדגיש: "זו חברה מאוד מוערכת, ואני לא חושב שהיא נחשבת או נחשבה אגרסיבית יותר מכל חברה גדולה אחרת. אנשים לא אוהבים חברות גדולות".
מקינל מספר שדווקא הוא היה מכותבי הקוד האתי של ארגון פארמה, ארגון הגג של חברות התרופות הגדולות. "כי חברות הפארמה כן נקטו אז כמה פרקטיקות לא ראויות, ודאי לא לחברות עם מטרה לשפר ולהציל חיים".
היום פייזר עומדת בפני צוק פטנטים דומה לזה שמולו אתה עמדת.
"זה אתגר, ללא ספק. יהיה קשה לשחזר את קצב ההכנסות של שיא הקורונה, אבל זה לא אומר שאי אפשר לשמור עליה יציבה ומצליחה. בינתיים פייזר מפתחת גם מוצרים משלה, גם מבצעת רכישות קטנות, גם שיתופי פעולה. דווקא לא הייתי ממליץ לה כרגע לבצע רכישות גדולות, כי יש להן הרבה בעיות".
"חברות הביטוח אשמות בתמחור הגבוה"
מקינל מדגיש את הצורך בשיתופי פעולה עם חברות חיצוניות. "אמנם חברת תרופות חייבת לפתח תרופות בעצמה, אחרת היא מאבדות את החדות המדעית. אבל העוצמה של פייזר, היסטורית, לא הייתה במדע, אלא השלב שבין המדע לפציינט: בחירת המוצר הנכון, ביצוע הניסויים הנכונים במהירות וביעילות, והעברת המידע הנכון והמשכנע לרופאים ולחברות הביטוח. זה בדיוק מה שקרה עם החיסון לקורונה. ביונטק פיתחה אותו, אבל בפייזר ידעו לזהות את המוצר הנכון. הם כבר היו בקשר עמוק עם ביונטק כשעלה הצורך, והם גם ידעו להיות הראשונים בשוק.
"ליפיטור, למשל, הייתה התרופה החמישית שהגיע לשוק בתחום הורדת כולסטרול. היו ששאלו אז, 'מה הצורך שלא טופל?' אבל ליפיטור הורידה את הכולסטרול לרמה נמוכה יותר מהתרופות האחרות ופייזר הצליחה להראות לרופאים שאם מורידים את הכולסטרול יותר נמוך, משיגים תועלת רפואית גדולה יותר, אפילו אם שני המספרים הם מתחת לרף הכולסטרול הנורמלי שקבע איגוד הרופאים. כך ליפיטור הפכה ללהיט בזמנה".
אם בעבר חברות התרופות זכו לביקורת בעיקר לגבי פרקטיקות שיווקיות בעייתיות, היום תשומת הלב מופנית לתמחור.
"תרופות הן חלק קטן מאוד מההוצאה הלאומית על בריאות בארה"ב. אשפוזים, ניתוחים, בדיקות - כל אלה עולים יותר. התרופות עולות 10% מסך ההוצאה על בריאות כבר 50 שנה. הבעיה היא שבזמן האחרון החלוקה בין חברות הביטוח לבין המבוטח השתנתה, ועל זה אנשים צריכים לבוא בטענות לחברות הביטוח שלהם, לא לחברות התרופות".
אנחנו רואים בשנים האחרונות תרופות עם תגי מחיר של עשרות אלפי דולרים לטיפול, סכומים שלא הכרנו.
"תרופות כאלה הן יקרות כי המחקר יקר, כי תרופות רבות נכשלות. 80% מהתרופות נכשלות בשלב הניסויים הקליניים. אם ניתן היה לבחור טוב יותר את התרופות בעלות הסיכויים הגבוהים יותר להצליח בניסויים, העלויות היו יורדות, וכך גם מחירי התרופות. חברה כמו קיוריס יכולה לעזור בזה".
"קיוריס מוציאה אותנו מהעכבר"
קיוריס, שהוקמה על ידי ד"ר צחון בנטואיץ' וממומנת על ידי משקיעים כמו קובי ריכטר ומתיו ברונפמן, פיתחה טכנולוגיה של "איברים על שבב", שעוזרת לאמוד יעילות ובטיחות של תרופות פוטנציאליות, תוך חיסכון בניסויים בבעלי חיים ובני אדם. "קיוריס יודעת להוציא אותנו מהעכבר", אומר מקינל. "צוות קיוריס מורכב מאנשים שיכולים להביא את הבשורה. יש עוד 4-5 חברות אחרות בתחום, יש תחרות, אבל אני מאמין בקיוריס, באנשים ובטכנולוגיה".
מקינל מציין שמלבד הורדת העלויות הישירות של הניסוי, יש לתרופה יתרון פוטנציאלי נוסף: קיצור משך הניסויים, כך שהתרופה תגיע מהר יותר לשוק. כך, גם התרופה שעבורה התרופה זוכה להגנה פטנטית תהיה ארוכה יותר, והחברה תוכל להרשות לעצמה להוריד את המחיר של התרופה עבור כל שנת פטנט.
"זה לא הוגן שדווקא תרופות מאושרות כל כך מאוחר בתקופת הפטנט שלהן", אומר מקינל. "הרי אם הוצאת עכשיו לשוק סוג חדש של וישרים, תהיה לך בלעדיות ל־21 שנה. ובתרופות, בפועל, בגלל תהליך הפיתוח הארוך, תקופת ההגנה הפטנטית על המוצר כשהוא בשוק, קצרה מאוד".
בעבר הצעת להתחיל את הספירה לאחור של תקופת הפטנט רק מרגע אישור המוצר על ידי ה־FDA.
"כן, זה היה רעיון מצוין שלא הלך לשום מקום. לי זה נראה הגיוני, אבל לשלטונות לא. אני כבר לא מציע אותו".
קיוריס תצטרך להתמודד, הוא אומר, עם השמרנות של תחום הרפואה והרגולציה הרפואית. "אבל זה הולך הרבה יותר טוב ממה שחשבתי", הוא אומר.
אחת הדרכים להקדים את האישור היא מסלולי רגולציה מואצים, אבל הם שנויים במחלוקת.
"מסלולי האישור היום הם מאוד ארוכים, ובמידה רבה זה מעוגן בחקיקה, כך שידי ה־FDA קשורות, אלא אם כן החברות עומדות בקריטריון של מסלול מואץ. החוק בתחום הזה ככל הנראה ישתנה בקרוב. רוצים לתת ל־FDA יותר חופש בתוך המסלולים הקיימים, כדי לקחת יותר סיכונים, כי לא כל התרופות הן אותו דבר, וגם כי יש טכנולוגיות חדשות, כמו הטכנולוגיות של קיוריס, שמאפשרות להרגיש מאוד בנוח עם אישור תרופה במסלול קצר יותר".
אם נחזור לסוגיית התמחור, פייזר הודיעה לאחרונה, במקביל, על העלאה משמעותית מאוד במחיר חיסוני הקורונה ועל מכירת כמות גדולה של מוצרים שלה למדינות עולם שלישי במחיר עלות. איך שני הדברים הללו מסתדרים?
"אני לא מדבר בשם פייזר, אבל בעיקרון, פטנט הוא מונופול, והדרך הכי רווחית וגם הוגנת להרוויח ממונופול היא לגבות מחיר גבוה ממי שיש לו ומחיר נמוך ממי שאין לו. כך מרוויחים את המקסימום מהשווקים העשירים, בלי לאבד את השווקים העניים, ובלי למנוע מהם את התרופה. אבל אם המדינות העשירות לא ישחקו את התפקיד שלהן במשחק הזה, לחברות התרופות לא יהיה תמריץ להמשיך לחדש עבור כולם. גם אותי האשימו בזמנו שהגזמתי במחירים שרשמתי לליפיטור, ואני אמרתי של־VA (רשת בתי החולים ליוצאי הצבא) ולמדיקאייד (חברת הביטוח של עניי ארה"ב) נתתי מחירים נוחים".
אז מדוע כל כך הרבה צרכנים מרגישים שמערכת הבריאות האמריקאית שבורה?
"הבעיה היא חוסר השקיפות. כל התחום מלא בסובסידיות צולבות שהצרכנים לא מבינים. אני חושד שמספר בתי חולים גובים תשלום עבור תרופות וטיפולים רפואיים, ובפועל מסבסדים את בניית המרכז הרפואי שלהם. אני חושב שחברות הביטוח משתפות עם זה פעולה. אנחנו לא ממש יודעים, וזו הבעיה.
"כשמי שמחליט מהו הטיפול הוא לא המטופל עצמו, יש בעיות, יש טיפולי יתר. אבל לא בתרופות, לא שם הבעיה. אנחנו צריכים יותר שקיפות, ולהעביר יותר החלטות לצרכן".
"יש באוניברסיטה באוגנדה בניין על שמי"
למרות כל מה שאמרת, יש בעיית אמון היום בין חלק מהציבור לבין חברות התרופות.
"זה היה קיים גם בזמני וגם טרם זמני. בזמן מגפת האיידס פייזר זכתה לביקורת אדירה מצד חולים ובני משפחה וחברים שלהם, שטענו שהחברות מעדיפות את הרווח שלהן על פני חיי המטופלים, ואפילו העלו אז באש פסל בדמותו של המנכ"ל הקודם שלנו.
"התרופה שלנו הייתה דווקא נגישה בארה"ב, אך לא באפריקה, וחשבנו שזו דרך לעשות טוב וגם להחזיר את האמון. נתנו את התרופה בחינם דרך מנגנונים לבריאות הציבור באפריקה, וההכנסות שלנו מהתרופה עלו במקביל לכך שחילקנו אותה בחינם. המודעות לתרופה עלתה.
"במקביל לפרויקט הזה, הבנו שתרומה של תרופות אינה מספיקה, זה לא כמו תרומה של מזון. כדי לתרום תרופות באופן אפקטיבי צריך להכשיר רופאים, לבנות קליניקות לטיפול. הקמנו באותה תקופה מכון למחלות זיהומיות באוניברסיטה בקמפלה, אוגנדה. פייזר מימנה אותו, במטרה להכשיר אלפי רופאים שבתורם יכשירו עשרות אלפי רופאים, וזה עבד. היום המכון הזה משמעותי לא רק בטיפול באיידס אלא גם במלריה, בשחפת ובקדחת דנגי, ורוב הפרוטוקולים לטיפול במחלות האלה נכתבו שם. אני לא אגזים אם אומר שמתקיים שם המחקר הטוב בעולם בתחום המחלות הזיהומיות. היום המכון הזה כבר לא קשור לפייזר, אבל אני בעצמי עדיין מממן אותו. יש שם בניין על שמי".
תעודת זהות: ד"ר הנרי (האנק) מקינל
אישי: בן 79, יליד ויקטוריה, קנדה. בעל דוקטורט בחקר ביצועים מאוניברסיטת סטנפורד, ארה"ב
מקצועי: מילא בפייזר שורת תפקידים ובשנים 2001-2006 כיהן כמנכ"ל. לאחרונה הצטרף לקיוריס הישראלית כיועץ ודירקטור
עוד משהו: תכנן קריירה אקדמית ובסוף נשאר 32 שנה בפייזר. "חשבתי שכדאי שיהיה לי קצת ניסיון מהשטח, כדי שלא אהיה מנותק", הוא מספר על נסיבות הגעתו לחברה