אורית וינדר, מנהלת אגף משאבי אנוש בפלאפון / צילום: כדיה לוי
אישי: בת 36, נשואה ואם לשניים השכלה: תואר שני במנהל עסקים עם התמחות בשיווק מספר עובדים: 1,700 ותק בחברה: 5 שנים בפלאפון, שנתיים בתפקיד
מסלול הקריירה שלי. "התחלתי כנציגת שירות בסלקום במוקד הטכני. אחר כך הייתי אנליסטית, ובמסלול האחרון שם שימשתי כאחראית תמריצים של היחידות העסקיות. משם כיוונתי לתפקיד ניהולי והגעתי לשטראוס מים, שם כיהנתי כחמש שנים כמנהלת תגמול והטבות באגף משאבי אנוש, עד שקיבלתי הצעה לנהל את המחלקה הזו בפלאפון. מבחינתי זה היה אתגר משמעותי - ארגון ותקציבי שכר גדולים יותר. לאחר שנה עברתי לנהל את מערך השכר, ובשנתיים האחרונות אני מנהלת את האגף שתחתיו נמצאים - השכר, פרט, רווחה, פיתוח ארגוני, גיוס והדרכה".
מצב השוק. "אנחנו רואים שחברות סביבנו מפטרות עובדים, בזמן שאנחנו מגייסים. בשנת 2022 גייסנו מעל 600 עובדים. אנחנו רואים שחברות מקפיאות שכר או עדכוני שכר, ואנחנו לעומת זאת חתמנו בדצמבר על הסכם קיבוצי. יש לנו שיתופי־פעולה עם חברות, כך שבמקרה של סיומי העסקה של עובדים שלהן, אנחנו יכולים לקלוט אותם אצלנו. באחרונה הייתה חברה שסגרה מוקד של עבודה מהבית וגייסנו את העובדים שלה לעבודה מרחוק".
ועד עובדים. "יש לנו ועד שהוקם בחברה לפני למעלה מעשור, ועם השנים למדנו לעבוד יחד בשיתוף ובשיח בינאישי מכבד. כמנהלת האחראית על יחסי העבודה, אני גם עובדת מול הוועד, וברור לשני הצדדים שחשוב שהיחסים ביני לבין יו"ר הוועד יהיו טובים ומקדמים. נכון שלא תמיד יש הרמוניה, יש מאבקים, לכן כדאי להגדיר גבולות ברורים. במאבק שני הצדדים יכולים להפסיד, מה שלא קורה כשיש שיח. כשאין הסכמות חשוב להציג רציונל, תוצאות עסקיות, לחבר לביזנס ולראות בוועד שותף לכל דבר ועניין. כשיש מחלוקות חשוב לבחור את המלחמות שלנו - לדעת אם לעמוד על הרגליים האחוריות או להתגמש".
גמישות והיברידיות. "אנחנו דוגלים באיזון בית־עבודה ומאפשרים לעבוד עד יומיים מהבית ובימים קבועים. אנחנו יודעים שהמפגשים הבינאישיים חסרים. אמנם לא רואים את זה מבחינת תוצאות ותפוקות, אבל מחוברות היא לא בהכרח דבר מדיד. כך או כך, אנחנו מכשירים את המנהלים שלנו כדי שיוכלו לנהל טוב יותר כשהעובדים לא נמצאים במשרד, כי אנחנו יודעים שעבודה גמישה מאפשרת לעובדים להיות יותר פרודוקטיביים.
"באחרונה תקשרנו את הימים הקבועים במשרדים כדי שנוכל לייעל את עבודת הצוות. ידענו שיש להקדים לכך דיאלוג, כמו באמצעות מפגשים ושולחנות עגולים. זו מדיניות, אך אין לה התייחסות בחוזה".
שולחנות עגולים. "יש לנו מפגשים שבהם אנחנו מזמינים את העובדים לשבת יחד עם הסמנכ"לים או עם המנכ"ל - מפגש ושיח פתוח בשם 'קפה עם אילן' (אילן סיגל, מנכ"ל פלאפון, ש"ד)".
שוק העבודה העתידי. "בשוק של היום יש שינויים וצריך לעשות התאמות כל הזמן. אנחנו עם האצבע על הדופק כשצריך לבחון מה נדרש, מה קורה אצל המתחרות בעולם התקשורת וגם בסקטורים אחרים, כמו בריאות וביטוח".
טיקטוק כערוץ גיוס. "לקחנו את כל הנקודות של 'מסע מועמד' והפכנו את זה לחוויה דיגיטלית. בחנו את תהליכי הגיוס והקליטה, וכחלק מההתאמות הקמנו עמוד טיקטוק לפרסום משרות, עם חשיפה של 3.1 מיליון צופים. זה לא טריוויאלי, על אחת כמה וכמה כשזה באפס עלויות. כשחיפשנו פרזנטורים לעמוד, הוצאנו קול קורא בין העובדים, והם אלה שעולים בסרטונים. בחרנו כרגע שניים והם מעבירים את המסרים בשפה אחידה. בעקבות ההצלחה ברשתות החברתיות ראינו גידול של 300% בכמות הלידים שקיבלנו".
גיוס באמצעות "חבר מביא חבר". "גם ב'חבר מביא חבר' יש גידול, והוא עומד על 51%. אנחנו בוחנים את כמויות השיתופים ועורכים תחרות בין העובדים. רואים גם שאלה גיוסים איכותיים יותר של עובדים שנשארים לאורך זמן ולא עוזבים אחרי חודש־חודשיים. כמובן שאנחנו גם נעזרים בלינקדאין לגיוס, ומנגד אנחנו פחות עובדים עם חברות השמה".
שימור עובדים. "אנחנו מפתחים מסלולי שימור, בין עם בהכשרות והעשרות מקצועיות או במסלולי קריירה, עדכוני שכר ובונוסים. כל הכלים לרשותנו, ועדיין צריך להיות ערניים. עם זאת, היום במצב השוק הנוכחי מרגישים שיש האטה בכמות העובדים שעוזבים, וזה נכון בעיקר בתפקידי המטה. במוקדים יש עדיין אחוז תחלופה גבוה יחסית".
גיוס שקט. "לא הייתי מכנה ניוד וקידום עובדים כ'גיוס שקט'. הכוונה לפתח משאב קיים, מה שטוב לארגון וטוב לעובד. יש לנו תוכנית הכשרה לעובדי מטה שרוצים להתנייד לתפקידים שבהם אנחנו נתקלים בקושי לגייס. יש הקצאות ספציפיות וזה מעניק לעובד פיתוח אישי ומקצועי".
טעות ניהולית שלמדתי ממנה. "במקום העבודה הקודם, בתחילת הקריירה שלי, רצינו להטמיע שינוי במודל תגמול באופן המדידה, אבל המהלך הזה לא צלח כי לא השכלנו לשתף את העובדים לפני כן ולהציג את הרציונל שיחבר אותם. הנחנו שאם אנחנו כמנהלים חושבים שזה נכון, כך גם נטמיע את הדברים. בנוסף, לא עסקנו בתקשור נכון ומסודר.
זה מלווה אותי עד היום, וכעת אני כבר יכולה להגיד שהחיבור לשטח קריטי להצלחה בכל הובלת שינוי. הידע נמצא אצל העובדים, ולכן כחלק מההצלחה שלך אתה חייב לרתום אותם".