מנכ"לים טירונים מצליחים לעיתים יותר ממי שכבר כיהנו בתפקיד - ואלה הסיבות

את החיפוש אחר המועמד הטוב ביותר לתפקיד מנכ"ל, דירקטוריונים עשויים להתחיל עם שאיפות נעלות. אבל דירקטורים מבינים שירושה כושלת עלולה לפגוע במוניטין שלהם (שלא לדבר על בעלי המניות), כך שבמקרים רבים בסופו של דבר הם מתמקדים לא רק בפוטנציאל של מועמד מסוים אלא גם בסיכון להפסד, ושואלים: מי יהיה הבחירה הבטוחה ביותר? מי הכי פחות צפוי להיכשל? התשובה היא לרוב - המועמד בעל ניסיון קודם בתפקיד בכיר. למעשה, שיעור המנכ"לים שהועסקו ושכבר החזיקו בתפקיד זה בעבר גדל פי ארבעה מאז 1997 ועומד כיום על 16%.

לרוב, ניסיון הוא דבר טוב. אבל מחקר חדש של חברת הייעוץ וגיוס הבכירים Spencer Stuart גילה שמבחינת מנכ"לים, לעתים קרובות הוא כרוך בעלויות מפתיעות. במחקר שכלל 855 מנכ"לי חברות S&P 500 שמונו במהלך 20 שנה, החוקרים גילו כי באופן עקבי הביצועים של מי שכבר החזיקו בתפקיד בעבר היו פחות טובים בטווח הבינוני והארוך. מי שהיו בתפקיד פעם ראשונה הובילו את החברות שלהם לתשואה עודפת לבעלי המניות, עם פחות תנודתיות במחירי המניה. מקרב המנכ"לים שהובילו שתי חברות ברציפות - 70% השיגו ביצועים טובים יותר בפעם הראשונה. ביותר מ־60% מהמקרים, החברה השנייה שניהלו הציגה ביצועי־חסר ביחס לכלל השוק.

מדוע כל כך הרבה בכירים מנוסים מפגרים מאחור? לאחר שערכו ראיונות עם 50 דירקטורים ומנכ"לים, החוקרים סבורים שהסיבה היא שהם מסתמכים על "ספר המהלכים" מהתפקיד הקודם. הם עוסקים יתר על המידה בקיצוץ בעלויות, ופחות סתגלנים מטירונים - שנוטים להעניק תשומת לב רבה יותר לצמיחה בשורה העליונה. "האוריינטציה לטווח ארוך יותר של מנכ"לים שנמצאים בתפקיד פעם ראשונה והמיקוד היותר מאוזן שלהם בין רווחיות לגידול בהכנסות משתקפים בביצועיהם", כתבו החוקרים. טירונים גם צפויים להישאר בתפקיד למשך תקופה ארוכה יותר (תשע שנים, בממוצע) לעומת מנכ"לים מנוסים (שש שנים), בין היתר בגלל שהם לרוב צעירים יותר.

מי מתאים לאתגרים הצפויים

מנכ"לים בעלי ניסיון כן הציגו כמה יתרונות, בהם יותר גישה למשאבים חיצוניים ולטאלנטים וכן מהירות. מנכ"ל אחד שכיהן בתפקיד פעמיים אמר שההספק שלו בשנתיים הראשונות בסבב השני היה זהה לחמש שנים בתפקיד הראשון. למרות שהמחקר רומז שמנכ"לים בסבב השני מתמקדים יותר מדי בקיצוץ הוצאות, ההיכרות שלהם עם חשיבות התוצאות בטווח הקצר יכולה להיות יתרון. כמו כן, כשחברה בצרות, הדירקטוריון עשוי להעדיף העסקת מישהו מבחוץ בעל ניסיון מוכח - כך שחלק מהשוני בביצועים אולי משקף את העובדה שמנכ"לים בעלי ניסיון לעיתים קרובות ניצבים מול נסיבות מאתגרות יותר.

אפילו אם נניח בצד את נושא הביצועים, ישנו חסרון מטריד להסתמכות על מנכ"לים קיימים. הרוב המוחלט של מי שמובילים חברות גדולות הם גברים לבנים: רק 6% מהמנכ"לים בחברות S&P 500 הן נשים, ורק 10% מגיעים ממיעוטים גזעיים או אתניים.

איך הממצאים יכולים לסייע לדירקטוריונים? לפני שמתמקדים במועמדים, הם צריכים להיות ברורים בנוגע לאתגרים ולהבין מה צריכים להיות סדרי העדיפויות. אם הדבר המועיל ביותר לחברה יהיה מנהיג שחושב לטווח קצר, בעל ניסיון בקיצוץ עלויות והישגים מהירים שירצו את השווקים הפיננסיים, מנכ"ל מנוסה אולי יהיה הבחירה הטובה יותר. אבל אם הגדלת ההכנסות ואוריינטציה לטווח ארוך יותר הם הדאגה העיקרית, אולי יתאים יותר מישהו חדש.

דירקטוריונים צריכים גם להעריך עד כמה יהיו המועמדים קשובים והאם הם נהנים להתמודד עם בעיות שאינן מוכרות להם. כשצוות המחקר ריאיין מנכ"לים שהצליחו גם בפעם הראשונה וגם בשנייה, הם גילו שהמנכ"לים האלה נזהרו שלא להניח שהם יודעים את כל התשובות בסיבוב השני. במקום לנסות לעשות שוב אותם מהלכים, הם שאלו שאלות ובדקו מה היה שונה לגבי הנסיבות בחברות החדשות שלהם.

"רעב שווה יותר מניסיון"

לפני שהפך למנכ"ל Honeywell ב־2002, דיוויד קוט הוביל את חברת התעופה והרכב TRW במשך שבעה חודשים - כהונה קצרה מדי, כך אמר, מכדי שתוכל להוות פקטור משמעותי בדרך הניהול שלו ב־Honeywell. אבל כשהחל להתכונן לפרישה ב־2017, חשב רבות על המאפיינים והניסיון שיגדילו את סיכויי ההצלחה של מי שיחליף אותו. (הוא שיתף מחשבות אלה בספרו האחרון, "Winning Now, Winning Later"). קוט שוחח עם HBR לגבי היתרונות והחסרונות של העסקת מנכ"ל שיש לו ניסיון קודם בתפקיד. הנה קטעים מהריאיון שלו.

איך צריכים דירקטוריונים לחשוב על ניסיון קודם של מנכ"ל כשהם בוחרים מנהיג חדש?
"ככלל, מעריכים ניסיון יתר על המידה. ניסיון יכול לגרום לדירקטורים לחוש יותר בנוח לגבי מועמד מסוים, אבל השאלה היא: האם לו או לה יש הרעב להביא לשינוי? רעב שווה הרבה יותר מניסיון".

מנכ"לים חסרי ניסיון צפויים להיות יותר רעבים?
"כשלמישהו עדיין אין מוניטין, הוא יהיה יותר מונע להצליח. כשנעשיתי מנכ"ל Honeywell, היו מי שאמרו שהם לא יודעים אם ניתן לשנות את פני החברה, ואפילו אם אפשר - לא בטוח שאני האיש הנכון. הם הצביעו על כך שלא הייתי הבחירה הראשונה. הדברים האלה רק הגבירו את הרעב שלי".

הופתעת מכך שניסיון קודם עלול להזיק לביצועים?
"הייתי מנסח זאת מעט אחרת. כל מנהיג צריך להיות פתוח לכל העובדות והדעות ולהכיר בכך שהוא או היא לעולם לא יידעו הכל. קבלת החלטה מושכלת זה כמו פסיפס - שמים את כל החלקים יחד כדי ליצור תמונה. מנכ"ל מנוסה עלול לומר, "ראיתי את כל זה בעבר, אני יודע מה לעשות". זה יכול להפריע לאסוף את כל העובדות ולהקשיב באמת. כמנהיג, תפקידך הוא להיות צודק בסוף הפגישה, לא בתחילתה".

© Harvard Business School Publishing Corp