לנהל עלויות באי ודאות כלכלית / צילום: Unsplash, patrick fore
בזמנים של אי ודאות כלכלית, פונים מנהלים רבים לאחת הדרכים המוכרות: קיצוץ הוצאות. אולם, בין אם הם ניצבים בפני צורך דחוף או לא, עליהם לראות בכל שורה בהוצאות כהשקעה חשובה בעסק, ולהכיר באופן שבו כל החלטה שלהם להגדיל, להקטין או להותיר את ההוצאות כפי שהן, תעצב את עתיד החברה.
כדי ללמוד עוד על האופן שבו חברות הצליחו לנהל עלויות בהצלחה ולהגיע לצמיחה, חקרנו 1,500 מהחברות העולמיות הגדולות ביותר, על בסיס ההכנסות שלהן ב־2021. מתוכן זיהינו 201 חברות (13% מהמדגם) שבין 2015 ל־2018 יישמו מה שאנו מכנים מהפך בעלויות: הן הגיעו ל־EBITDA (רווח לפני מיסים, ריבית, פחת והפחתות) מעל החציוני בתעשייה, ובמקביל חוו עלייה ברווחים שהייתה מתחת לחציוני.
החדשות הטובות הן ש־76 חברות מתוכן חוו גידול גבוה יותר בהכנסות ובשולי הרווח בשלוש השנים העוקבות. בממוצע, ההכנסות של החברות גדלו ב־16.8% וה־EBITDA ב־6.8%. באופן ברור, 76 החברות האלה הכינו עצמן להצלחה בעתיד. השאלה הייתה: מה הן עשו נכון?
איך יוצרים ארגון יעיל?
● חברו בין עלויות לתוצאות. התייחסו לכל דולר שהוצאתם כהשקעה ביצירת הערך שאתם נותנים ללקוחות שלכם, וביכולות הנחוצות כדי לספק אותו. יש צורך לדון בתקציבים לעומק עם צוות ההנהגה ולקבוע סדר עדיפויות.
● תפשטו. חברות מתייחסות לעיתים קרובות לפעילויות שלהן כמובנות מאליהן ועושות שינויים הדרגתיים - במקום להסתכל במבט נועז והוליסטי על איזה חברות, קווי מוצר, נקודות החזקת מלאי או פעילות צריכים להיות חלק מעתידן. דרך אחת לקבל פרספקטיבה טובה יותר היא לדמיין מתחרה חדש שנכנס לתחום שלכם בלי העול של כל החלטות העבר שקיבלתם - איך הוא יפשט את המוצר ללקוח כדי ליצור את הערך הגבוה ביותר?
● חשבו מחדש איזה עבודה אתם והאקוסיסטם שלכם לוקחים על עצמכם. חברות חכמות מכירות במה שצריך באמת לעשות באופן שונה - ואחר כך חושבות מי יכול לספק תוצאה כזו באופן הטוב ביותר. מיקור חוץ של יכולות שאין בהן צורך בדיפרנציאציה, יכול לאפשר לכם למקד את ההשקעה שלכם במקום הנכון.
● בנו מערכת ניהול שממוקדת בעלויות והיא בת קיימא. חברות חכמות לא חושבות שקיצוץ עלויות הוא תגובה חד פעמית לכלכלה בהאטה; הן מאמינות שזו החובה הראשונית של מנהלים להישאר תמיד ערניים לגבי העלויות.
תקציבים הם מבחן אמיתי לגבי איך החברה שלכם חושבת על עלויות. אם אתם נוטים לעשות שינויים מדורגים דרך לוחות זמנים העוקבים אחרי כל פונקציה בנפרד, אתם כנראה לא מנהלים אותם באופן אקטיבי או אסטרטגי. אבל אם הבסיס של התקציבים שלכם מתחיל באפס, והוא מוקצה ומוערך על פני פונקציות רבות, המתמקדות ביכולות הכי חיוניות ובאלה שעברו דיפרנציאציה, תיצרו תהליך לניהול העלויות.
איך מתחילים?
על מנת לחבר בין עלויות לאסטרטגיה ולהימנע מקיצוצים מחזוריים, על חברות לעשות את הדברים הבאים:
● להיות מתואמים בפסגה: הדירקטוריון, המנכ"ל והצוות הביצועי צריכים כולם להיות מחויבים לנקיטת הצעדים הנחוצים כדי להגיע ליעדים שנוסחו. חלק מהחברים בצוות ההנהלה הקיים אולי יחסרו את יכולות התפיסה וכוח הרצון לבצע את התוכנית. לכן, אחת הפעולות הראשונות צריכה להיות תיאום בין התוכנית למנהלים - או עזיבתם - במהירות וללא מהומה.
● בנו ביטחון דרך מאיצים. ניצחונות מוקדמים יוצרים מומנטום, ממקדים את הארגון ועוזרים לשכנע את העובדים ששינוי הוא אפשרי. היוזמות ללכוד ניצחונות כאלה אמורות לצמצם פערי ביצוע בכמה אזורים קריטיים, לצמצם עלויות ולשחרר כסף כדי לממן יוזמות לטווח ארוך יותר.
● כוונו למסע של שנתיים. משקיעים ואנליסטים מטילים יותר ויותר ספק במאמצי מהפך שנמשכים יותר מ־24 חודשים. גם ארגונים מתעייפים כשהם צריכים לעבור שינויים פולשניים שוב ושוב במשך שנים רבות.
● בנו תשתית שמוקדשת לשינוי. חידוש העסק בזמן שמנהלים אותו הוא מעשה לוליינות. החברה תצטרך סמנכ"ל לענייני השינוי, שיתמקד בתיאום האסטרטגיה והעלויות.
● גייסו מנהלי ביניים ועובדי קו ראשון בשלב מוקדם. בגלל שהם מי שמגשרים את הפער בין הקו הראשון להנהלה הבכירה, מנהלים בדרג ביניים נמצאים בעמדה טובה לתרום. תנו להם קול בתהליך. עובדי קו ראשון יכולים להעריך בצורה הטובה ביותר איזה הוצאות ניתן לקצץ ואיזה תהליכים ניתן לייעל מבלי לפגוע באיכות או בסיפוק הלקוחות.
● תנו לתרבות שלכם לעבוד. התמקדו בכמה התנהגויות קריטיות. ניסיון לשנות יותר מכמה התנהגויות בודדות ברגע נתון אינו אפשרי.
● הקימו מנגנונים להתמקדות מתמשכת בעלויות. הצורך להקצות מחדש משאבים ליכולות האסטרטגיות שלכם ולעסקים שיצמחו בקצב המהיר ביותר הוא צורך קבוע ומתמשך. מערכות פיננסיות צריכות ליצור יותר שקיפות סביב עלויות "טובות" - אלה הקשורות בשינויי היכולות - ובעלויות "רעות", הנחוצות כדי שהאור יישאר דולק והחברה תמשיך לתפקד.
בחירתן של חברות
בהתמודדות עם ניהול עלויות, מנהלים עומדים בפני בחירה. הם יכולים לקצץ עלויות בדרך המסורתית ולהסתכן בכך שהארגון שלהם ייחלש, או שהם יכולים לעשות את העבודה הקשה שכוללת חשיבה מחדש על הבסיס הראשוני ביותר של העסק שלהם.
© Harvard Business School Publishing Corp